{"id":14287,"url":"\/distributions\/14287\/click?bit=1&hash=1d1b6427c21936742162fc18778388fc58ebf8e17517414e1bfb1d3edd9b94c0","hash":"1d1b6427c21936742162fc18778388fc58ebf8e17517414e1bfb1d3edd9b94c0","title":"\u0412\u044b\u0440\u0430\u0441\u0442\u0438 \u0438\u0437 \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0447\u0438\u043a\u0430 \u0434\u043e \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u044f \u0437\u0430 \u0433\u043e\u0434","buttonText":"","imageUuid":""}

Как развивать мидл-специалистов: три основные проблемы

Один из самых распространённых мифов об ИТ — сложность вхождения в эту сферу. Но при попадании туда появляются и другие трудности: непонятно, куда двигаться дальше, как работать при неидеальных процессах и брать на себя больше ответственности. О том, как эти трудности решить, рассказывает Даша Измоденова, тимлид бизнес-аналитиков red_mad_robot Central Asia.

Проблема №1. Куда двигаться дальше

Мы в компании регулярно проводим ассессменты для каждого сотрудника. К ним нужно сформулировать свои цели на развитие по модели SMART. Но не все умеют самостоятельно правильно ставить цели, а кому-то сложно даже представить, в какую сторону двигаться. Часто мешают чувство вины и страх, что если целей не достичь, это негативно повлияет на репутацию и зарплату.

Решение

Перед постановкой цели сотрудник должен оценить свои навыки, сильные и слабые стороны и мотивацию. Ещё полезно пройти ревью навыков: для этого в r_m_r CA мы заполняем матрицу компетенций. На её основе можно составить план развития на ближайшие месяцы.

Если сотруднику сложно определиться с ближайшими целями, можно провести мотивационную сессию. Попросить его выписать на стикерах в Miro или любом другом удобном инструменте всё, что ему нравится и не нравится в работе и вне её. На встрече обсудите стикеры — так вы лучше узнаете друг друга и сможете вместе решить, куда двигаться дальше.

Пример стикеров с мотивационной сессии

Ещё можно предложить сотруднику разные задачи в зависимости от его интересов: написать статью, выступить на вебинаре или самому стать ментором. Он может чувствовать сопротивление перед новыми задачами, это нормально. Здесь нужно хорошо поработать с мотивацией: одних зацепит перспектива повышения зарплаты, других — возможность развития.

Цели могут меняться, и в этом нет ничего страшного. Нормально чего-то захотеть, попробовать и передумать. Если не попробуешь, никогда не узнаешь, твоё это или нет. Так что получение опыта само по себе — уже значительное достижение.

Проблема №2. Как работать при неидеальных процессах

Джун обучается, впитывает информацию и усваивает образ идеальных процессов. Но когда он становится мидлом, сталкивается с реальностью, в которой редко что-то приближенно к идеалу. Конфликт между ожиданиями и реальностью может разочаровывать. А если человек перфекционист, то это чувство будет становиться только сильнее.

Опознать проблему можно по следующим симптомам:

В итоге сотрудник тратит много сил на сопротивление, его производительность и мотивация падают. Он может даже покинуть команду, но на следующем проекте, скорее всего, всё повторится.

Решение

Шаг 1. Снимите острую фазу

Сначала просто выслушайте человека. Обсудите ситуацию, зафиксируйте договорённости, предложите поделиться фидбэком и поговорить о проблемах с командой на ретро. Главное здесь — свести до минимума эмоции и перейти в конструктивное русло.

Шаг 2. Обсудите плюсы и минусы полученного опыта

Когда исчезнут негативные эмоции, не стоит оставлять ситуацию позади и просто работать дальше. Важно донести до сотрудника, что в любом проекте бывают сложности и идеальных условий не существует. Обсудите с коллегой, что гибкость и способность адаптироваться очень ценны. А ещё покажите похожие ситуации из своей карьеры и подсветите, какой опыт вы получили благодаря им.

Шаг 3. Перейдите к решениям

Проговорите, что за результат отвечает вся команда и в общих интересах сделать так, чтобы всё стало хорошо. Превратите проблему в задачу, декомпозируйте её и предложите сотруднику сделать первый шаг для её решения. Такой подход поможет принять личную ответственность за происходящее и перейти от позиции жертвы к позиции взрослого человека.

После преодоления этого кризиса сотруднику станет легче брать новые задачи, общаться с людьми и в целом справляться с трудностями.

Проблема №3. Как брать на себя больше ответственности

Ответственность можно брать в разных случаях. Например, из-за обстоятельств, когда мидлу нужно срочно подхватить управление проектом. А иногда больше ответственности хочет сам сотрудник. При этом часто у него бывают ложные представления о роли и задачах лида.

Решение

Во всех случаях важно передавать ответственность постепенно. Примерный алгоритм такой.

Шаг 1. Убедитесь, что сотрудник готов стать лидом

Если он ловко управляется со своими задачами, выглядит спокойно и разгруженно, берёт небольшие дополнительные задачи и выполняет их в срок, значит, он научился быть хорошим менеджером для самого себя. Можно постепенно подключать других людей. Фидбэк от команды и людей из смежных практик, а также разговор один на один помогут понять, всё ли хорошо у сотрудника с базовыми хард скиллами.

Шаг 2. Объясните сотруднику, в чём заключается роль лида

Важно подсветить, что лид не просто раздаёт всем задачи. Он управляет процессами, рисками, командой и качеством работы, становится точкой входа для решения проблем по своей практике.

Поэтому, например, лид не может брать большие задачи, которые требуют глубокой проработки. Их лучше делегировать рядовому сотруднику. Постановка задач и контроль исполнения — ещё один навык, которому придётся обучиться на практике. Больше о роли лида и его зонах ответственности можно почитать в нашем телеграм-канале red_mad_product.

Шаг 3. Опишите новую роль и составьте план обучения

Помогайте осваивать новые навыки постепенно: сначала подключите одного человека и соберите обратную связь. Если всё хорошо, двигайтесь дальше. Постарайтесь избегать микроменеджмента и позвольте сотруднику совершать ошибки, ведь хороший лид сам принимает решения и несёт за них ответственность.

Что в итоге

Если разобраться с этими факторами, то мидл-специалист сможет легко двигаться в сторону сеньора — сотрудника, которому уже не нужно объяснять, что и как делать. Удачи!

Над материалом работали:

  • текст — Даша Измоденова,
  • редактура — Виталик Балашов.

Чтобы ничего не пропустить, следи за развитием цифры вместе с нами:

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда