50 оттенков мягкого: зачем и как развивать софт скиллы у сотрудников

Есть представление, что софт скиллы — это дань моде, а их наличие у сотрудников — просто приятный бонус. Есть — хорошо, нет — ничего страшного, главное, чтобы знал свою работу. Разберемся, так ли это, какие гибкие навыки нужны в команде и как им обучать.

Представьте разработчика, который регулярно срывает сроки задач и никогда не исправляет ошибки. Менеджера по продажам, стесняющегося говорить с незнакомыми людьми. Невнимательного тестировщика. Руководителя отдела, не умеющего ставить задачи подчиненным.

Каждый из этих специалистов может быть профи в своей сфере, но отсутствие гибких навыков не позволит ему выполнять свои рабочие задачи не то что качественно — хотя бы приемлемо. Так что сотрудники с одинаковыми хард скиллами могут быть по-разному эффективны в работе, в зависимости от их уровня развития «софтов».

На эту тему не так давно я проводила стрим в телеграм-канале с психологом и бизнес-тренером Денисом Лунёвым. Расскажу подробно, что мы успели обсудить.

Понятие «софт скиллы» объединяет собой множество разнотипных навыков, и каждому специалисту требуются свои: не всем нужны, например, развитые коммуникативные компетенции или лидерские качества. И очень частая ошибка, которую совершают руководители — заимствуют у кого-то готовую матрицу «софтов» и автоматически внедряют ее у себя.

Но требования к гибким компетенциям зависят от множества факторов: от отрасли компании и конкретной позиции до задач, которые решает специалист. Поэтому первый шаг для развития софт скиллов команды — определить, какие именно из них нужны разным сотрудникам.

Привожу несколько методов для определения, какие гибкие навыки нужны для тех или иных задач:

Это базовый, самый действенный и надежный способ. Он представляет собой своего рода фотографию рабочего дня — поминутный план тех рабочих задач и их элементов, которые выполняет в течение рабочего времени сотрудник, вплоть до «распечатать документы» и «сходить в бухгалтерию». После этого мы ищем узкие места — те действия, где результат задачи зависит от гибких навыков. Например, делопроизводитель распечатал не те документы и отправил их контрагенту. Пока получатель принял их, посмотрел и сообщил, что бумаги некорректны, пока сотрудник распечатал и отправил новые, прошел целый рабочий день, а срок проекта увеличился на сутки. Значит, для этого специалиста важны точность и внимание к деталям.

Для этого метода команда проводит брейншторм, во время которого составляет список всех успехов за последние полгода или год. И затем разбирает, за счет чего получилось достичь каждого из пунктов — может, потому что вы были коммуникабельными, а может, наоборот, потому что держали рот на замке.

Продолжение предыдущей методики: на листе бумаги (или в Фигме, как удобно) рисуют колесо со спицами, каждая из которых — фактор, который позволил команде достичь в чем-то успеха. Спиц может быть сколько угодно — обычно 8 или 12. Затем мы разбираем все эти факторы по очереди и выясняем, какие гибкие навыки стоят за каждым.

После того, как мы составили перечень необходимых компетенций, нужно определить требования к каждой из них и оценить их уровень развития у сотрудников. Мы в 1С-КПД для этого сделали 4-х балльную шкалу оценки каждого навыка. Приведу пример для такой компетенции, как ответственность:

Иногда можно выделить еще один уровень, «значительно превосходит ожидания» — если специалист, допустим, способствует развитию ответственности у других членов команды. Делать это есть смысл, если у вас большая численность штата — иначе в этой категории может оказаться всего один или два человека.

Важно, чтобы ваша модель компетенций описывала поведение сотрудника, а не его качества, например: «перекладывает ответственность на других», «всегда говорит с аудиторией во время выступления», «старается найти ответы на вопросы, которые не знает» — тогда вы избежите оценочности, а потом сможете более аргументированно разобрать кейсы, причины поведения и дать рекомендации по исправлению.

Саму оценку можно делать методом 360 или на конкретных примерах поведения специалиста на работе. После этого составляется сводная таблица с оценкой каждой компетенции, где подробно расписано, как именно человек ведет себя в разных ситуациях — как на рисунке ниже.

Поскольку от гибких навыков зависит эффективность сотрудника, у нас в компании они влияют на грейд и, соответственно, на зарплату. Для расчета мы берем среднее арифметическое всех оценок из предыдущей таблицы — в нашем примере это 2,3 балла. Но если вы считаете, что какая-то компетенция сотрудника важнее прочих, ей можно добавить вес — например, чтобы она составила 50% от финальной оценки.

Итак, мы получаем среднее число от 0 до 3 и делаем следующее:

Получается, что из двух специалистов с одинаковыми «хардами» один может быть выше по грейду — поскольку у него лучше развиты «софты». Как следствие — сотрудники стараются прокачивать свои гибкие навыки, и это становится частью корпоративной культуры.

В идеальном мире сотрудник, получив обратную связь по своим навыкам, идет над ними работать. Но в реальности он, скорее всего, попросит научить и объяснить, как развить в себе нужные компетенции.

Для этого есть следующие методы:

1. Самоанализ. Когда мы даем человеку обратную связь по результатам оценки, мы подробно разбираем примеры его поведения, которые повлияли на балл, и просим подумать: что заставляет его так делать и как это можно изменить.

2. Книги, статьи, видео. Самый распространенный и доступный, но наименее эффективный метод. Впрочем, если у вас нет информации, как можно развить ту или иную компетенцию, это вполне рабочий способ.

3. Запрос и принятие обратной связи. Мы предлагаем сотруднику начать регулярно запрашивать у коллег и руководителей фидбек о своем поведении, связанном с нужным навыком. Скажем, насколько хорошо у него получилось провести переговоры или организовать работу команды.

4. Наблюдение за работой других. Например, если речь идет о коммуникации и навыках переговоров у менеджера продаж, мы даем ему скрипт и просим посмотреть, как по этому же скрипту работает другой человек.

5. Курсы и тренинги. Дорогой, но очень популярный метод. Сюда относятся интерактивные курсы, тренажеры, виртуальные симуляторы — то, что позволяет отрабатывать нужные навыки в безопасной среде. Например, многие компании используют VR-тренажеры для обучения менеджеров продаж.

6. Самосовершенствование на рабочем месте. Все, что сотрудник усвоил через наблюдение за работой других, обратную связь, тренинги и книги, он начинает применять на своем рабочем месте под присмотром руководителя. Через некоторое время нужно будет еще раз провести оценку и понять, продвинулся ли человек в развитии этого навыка или нет.

Но все усилия по развитию гибких навыков в команде пойдут прахом, если эти навыки не заложены в корпоративной культуре компании. Это значит, что:

У нас в 1С-КПД все задачи ставятся в 1С:Документообороте, и при проверке можно написать обратную связь о ее выполнении. Это помогает понять ожидания того, кто ставил задачу, и увидеть, что можно улучшить в своей работе.

Если в команде принято работать над своими софт скиллами, если ответственность, нацеленность на результат, системное мышление и грамотный тайм-менеджмент влияют на результаты, качество и зарплату, если руководители транслируют эти качества и ждут их от подчиненных — сотрудники сами будут стремиться к тому, чтобы развить их у себя.

Больше о том, как руководить командой, искать, удерживать и развивать айтишников, о процессах и автоматизации, можно почитать в канале Бизнес в процессах. Там я нескучно рассказываю об управлении людьми, проектами и о жизни в цифре. Заходите:)