«Договоренность на плоту» – а может пора передоговориться?

А РАЗВЕ ЧТО-ТО СЛУЧИЛОСЬ?

По мне, так сейчас хуже всего делать вид, что ничего не происходит в коллективах, или вдаваться в панику — именно такие крайности я часто встречаю в организациях в 2026 году. Причины понятны, но сегодня не про них - предлагаю влиять на то, на что можем влиять.

Именно поэтому мне показалась любопытной метафора: «договорённость на плоту». В бизнесе часто не всё прописано (а в малом и среднем обычно большая часть не прописана), и работа держится на неких формальных договорённостях. Представьте: руководство и коллектив находятся на одном плоту. Даже если документы не подписаны, есть молчаливые условия: «мы не раскачиваем плот - вы нас не бросаете», «мы терпим переработки — вы закрываете глаза на мелкие вольности», «мы выполняем задачи - вы гарантируете стабильность». Это и есть неподписанный психологический контракт, который держится не на бумаге, а на взаимных ожиданиях. Даже если вы о нём не думали и никогда его не обсуждали - он есть. Это про ожидания сторон.

Пока река спокойна и берега те же, плот плывёт. Но река меняется: приходят новые люди, растёт инфляция, меняются технологии и процессы, действия конкурентов и спрос покупателей. Старые договорённости становятся неактуальными — так считает кто-то в команде… Чтобы выжить, нужно как минимум передоговориться на плоту (цели, задачи, функции, метрики и значения и т.д.), а как максимум - остановиться и пересобрать плот (бизнес-модель). Но так происходит не всегда. Почему?

· Переговоры означают признать, что старый договор больше не работает;

· никто не хочет «раскачивать лодку», но такие беседы весьма неудобны для всех сторон;

· у руководства и коллектива оказываются разные новые ожидания – это пугает;

· молчание, кажется, дешевле конфликта, но «кучка заметённого под коврик» растёт, и об неё начинают спотыкаться.

Цена игнора - плот либо входит в пороги с прежними правилами и теряет часть своей конструкции (доля рынка, коллектив и т.д.), либо превращается в «Титаник»: внешне плывёт, внутри все знают, что курс неверный, но решения об изменениях нет. И да, способность поднимать и обсуждать сложные вопросы - это признак сильной культуры и неотъемлемый элемент лидерства.

А ЧТО БЫВАЕТ ИНАЧЕ?

Вы знаете - бывает. Я вот тоже десять лет назад, до консалтинга, думал, что бывает только так, как в моей компании. А после первых проектов стало понятно, что бывает по-разному. А после нескольких сотен стало понятно, что «в каждой избушке свои погремушки».

И всё же вижу, как культура открытого диалога с командой помогает заранее видеть часть порогов на вашей реке и вовремя обсуждать, кто и что на них делает. Подробнее про это писал тут.

Стоит отметить, что и количество изменений, в которых мы живём, - тоже растет И иногда мы просто не успеваем собраться и отрефлексировать - что это было, как можно было по-другому и что стоит изменить в текущих процессах. Это практикуется в работе с фрилансом или в проектной деятельности. Но в процессной работе бизнес редко проводит ревизию - обычно после серьёзной «травмы» (рубли, тонны, люди…).

А ещё передоговорённости случаются на рубеже года. Новые планы, новые цели и метрики, инфляция или амбиции собственников… В общем, новые вводные от бизнеса поднимают планку по работе, и это стимулирует стороны сесть за стол переговоров. А если нет - уход сотрудника. И всё равно пересмотр мотивации для новичка (оказывается, на зарплату ушедшего найти профи трудно), а вместе с ней - и функционала, и т.д.

Так стоит ли ждать травм в бизнесе?

КРАСНЫЕ ЛАМПОЧКИ - КОГДА ТОЧНО ПОРА ЗА СТОЛ ПЕРЕГОВОРОВ

Бывает и так, что руководство понимает: новый функционал, новые задачи по планам продаж или иные новые вводные - повод обсудить их с командой. А не просто спускать сверху вниз и смотреть, что получится. И как я уже сказал, конец года - отличное время, чтобы вместе с командой проработать планы и задачи, а следом «передоговориться на плоту». А если в конце года - самый сенокос, то в январе, сразу после праздников, - отличное время. Хотя, например, в продуктовой рознице, где декабрь - урожайная пора, бюджетирование и планирование происходят в сентябре. Так или иначе - новый год, новые планы, новые договорённости.

Но если это не конец года, то симптомами того, что пора передоговориться, может стать:

· уход ключевого поставщика, клиента или сотрудника (на ком держалось 20% и более результата компании) - всё перечисленное, скорее всего, вызывает пертурбацию функций и действий;

· стагнация показателей или отрицательные величины (стагнация - начало падения);

· когда планерка перекочевала в курилку или ближе к кулеру (сигнал, что с открытостью беда и культура начинает съедать ваши планы; про это — тут);

· страхи или алармизм коллектива или руководителя (нам всем свойственно бояться чего-то, но иногда паника или просто ожидание чего-то страшного - отличный повод сесть и обсудить с командой план: это успокаивает стороны и проясняет подготовительные мероприятия).

Любой из перечисленных пунктов - это функциональная или эмоциональная нагрузка на сотрудников и/или руководителей. И у меня в окружении есть примеры, когда собственник видит изменения и сразу решает: с Дашей мне предстоит передоговориться, с бригадой монтажников - разговор по итогам новых стандартов работы, или самое время сверить корпоративные привычки после новой стратегии. Это здоровая и прозрачная ситуация - по факту возникновения запроса на диалог внутри команды решать его до того, как «заболело» и уже случился конфликт. Профилактика - лучше лечения, а терапия часто лучше хирургии.

ОСНОВНЫЕ ТРУДНОСТИ ПРОЦЕССА И ЧТО С НИМИ ДЕЛАТЬ?

Моё субъективное мнение, когда наблюдаю со стороны: просто это неудобные разговоры. Трудные они. И всегда есть надежда, что само рассосётся. Правда, рассасывается само нечасто, но это уже опыт. И даже после него избегающему таких бесед руководителю кажется, что дело не в их своевременности.

С другой стороны, часто возникает вопрос: а чья это ответственность? Руководителя подразделения, его зама или вышестоящего руководителя? У меня ответ простой - это задача лидера. Есть потенциал и время потренироваться - подождите, пока лидер проявится (рядом с вами). Видите, что плот летит на камни, - возможно, не время медлить и рисковать.

Кстати, когда я пошёл учиться на медиатора (имею диплом государственного образца), вокруг меня были в основном юристы, и всех интересовало, как относится нотариус к заключению медиативного соглашения в том или ином регионе. А меня интересовала суть конфликта, как он рождается и как развивается. Просто большая часть идущих за этой компетенцией хотела решать семейные и другие юридические споры. А у меня была задача решать корпоративные конфликты в зародыше. Так вот, там мне стало понятно, что конфликт лучше решать на старте, ибо чем дальше, тем труднее - вовлечены новые участники, сделаны непоправимые действия, и скорость перед порогом реки набрана такая, что для манёвра уже нет места и желания.

Так вот, привлечение модератора на мозговой штурм или сессию, а также медиатора на сложный разговор, где назревает конфликт, - важная часть. Дело в том, что и в модерации, и в медиации специалист в этой области много времени будет уделять подготовительной работе - а это главное в этом вопросе. Подготовка и настройка сторон - основа конструктивной беседы.

Помню пару примеров таких сессий. В обоих случаях ещё не было открытого конфликта, но стороны знали свою импульсивность, повестка беседы назрела вполне конкретно, и коллеги просили провести структурированную сессию. И знаете, в обоих случаях стороны были рады, что передали вопрос трудного разговора на внешнего исполнителя. Хотите повысить шансы на договорённости — готовьтесь к встрече как к переговорам: учитывайте позицию второй стороны, старайтесь лучше понять её мотивы, готовьте альтернативные позиции и понимайте, где максимум, а где минимум в этой беседе. Добавьте искренней эмпатии — полезнее, чем просто стоять на своём.

Бывали примеры трудных разговоров, когда конфликт уже в разгаре, но уважение друг к другу ещё не пропало (ещё есть желание сесть за стол переговоров). В этих случаях обычно руководитель хочет договориться, а не увольнять, а сотрудник не хочет уходить, но всё к этому идёт. Это примеры, когда своевременно передоговориться на плоту не получилось, но ещё не поздно решить вопрос. Стороны ещё не стоят спиной друг к другу.

Так чья это ответственность в итоге? По-моему, это ответственность лидера и никак иначе. Но без желания обеих сторон договариваться – результата не будет!

А ЕСЛИ ВСЁ ХОРОШО, ТО КАК СДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ, А НЕ ХУЖЕ?

· Культура открытого разговора с командой (подробнее тут);

· совместная проработка целей и задач на период (квартал, год);

· подведение итогов периода, которое готовят сами сотрудники, а не экономист или руководитель;

· если меняются вводные — вы обсуждаете, как это отразится на работе заинтересованных сторон, перераспределяете роли и функционал, открыто говорите о новых показателях и ресурсах для их достижения.

Главный побочный эффект во всём описанном - это развитие доверия. Вот это поворот, да? Именно в коллективах, где есть доверие, шторма проходят спокойнее и с меньшими потерями. А шторма обязательно пройдут; вопрос - с кем и какими вы из них выйдете. Но доверие - это не слепая вера в то, что решение найдётся. Это именно формирование уверенности в совместной работе и прозрачность в отношениях. И знаете, работая с культурой коллективов, всё больше понимаю, что доверие лежит в основе развития организаций. Это база, один из основных факторов.

Я считаю, что доверие складывается из нескольких компонентов:

· искренность;

· компетентность (в обсуждаемой области);

· ориентация (на вторую сторону без потери своего интереса — двустороннее движение);

· надёжность (даже до совместных действий мы чувствуем надёжность друг друга).

С другой стороны, доверие ещё и про предсказуемость и единство (взглядов, целей, ценностей и т.д.). И всё это достижимо при профилактике через договорённости, даже если они не прописаны и происходят «на плоту» во время движения. Поищите место и время причалить и обсудить, что случилось и как изменится работа организации в целом и каждого в отдельности. Оно того стоит.

Полезные ссылки:

· про культуру открытого диалога с командой, о чем говорить, как часто и зачем тут https://vc.ru/hr/2145361-korporativnaya-kultura-klyuch-uspeha-regiona

· про корпоративные привычки, как основу культуры организации тут https://vc.ru/id5023722/2261380-korporativnye-privychki-kak-osnova-kultury-organizatsii

· культура, как набор управленческих решений по моей технологии тут https://www.d-kniga.ru/catalog/delovaya-literatura/biznes-torgovlya/marketing-menedzhment-delovoe-obshchenie/pochemu-kultura-est-vashi-plany-korporativnye-privychki-kak-osnova-kultury-organizatsii