Мария Волковская
Управленец в сфере цифрового и growth-маркетинга для ecom, telecom, retail и finance отраслей. Стаж — 15+ лет
В корпорациях или бюрократических структурах, безусловно, это сложнее. Но, на мой взгляд, тем более ценно.
В случае с Петровичем можно Петровича как раз спросить и ответ получить. Возможно, это будет ответ в духе «эта хреновина не подходит к вот этой хреновине, и поэтому брак». И это отличный повод пойти и разобраться, почему все так и как это «починить» на уровне поставки или процесса.
Если Петрович просто делает брак, потому что так можно сейчас и всегда было можно, и у нас исторически сложилось делать брак, то тут, конечно, надо разобраться с «историей» и отстраивать новую, в которой брак не норма.
Да, есть. С использованием коучинговых методик борду компании можно точно так же ставить цели и задачи, проводить стратегические сессии, задавать ритм работы. Вопрос в том, какой бизнес, какой у него масштаб, какие есть KPI у подразделения и зачем коучинговые методики нужны самому руководителю.
Безусловно, они могут не додуматься. Если это вопрос, который нужно раскрыть сейчас, потому что он влияет на результат, важный для компании, то говорим прямо: «Слушай, вот это надо менять, это критично». Если же речь о способе выстраивания рабочего процесса и что есть возможность «подойти к снаряду» несколько раз с разных сторон, то почему бы и не дать время на обдумывание? Возможно, человеку просто нужно стабильное, спокойное, прогнозируемое состояние — отдых, например. Коучить можно только не выгоревших людей. Если они выгорели, если они переутомлены, то, скорее всего, не додумаются ни до каких других вариантов решения, кроме привычных.
Большинство в команде органично приняло коучинговые надстройки из-за уже выстроенных доверительных отношений. Но новые члены иногда могут реагировать не так, как мне хотелось бы. И действительно, была ситуация, когда мой подход был принят за слабость. В команду присоединился директор из более директивной структуры, в которой решения спускались и не обсуждались. Он воспринял мою переговорную позицию как «женскую слабость», поэтому при удобном случае пытался сдвинуть границы допустимого и вмешаться в мою зону ответственности. Пришлось несколько раз корректно, но очень твердо поставить его на место.
Но я к этому отношусь нормально. Есть, например, сотрудники эпилептоидного типа мышления, которым важно быть лучшими в пределах своей зоны ответственности, а потом ее расширять, когда все «ачивки» внутри текущих границ получены. К таким людям просто нужен немного адаптированный подход. Это то, о чем я писала в начале статьи: руководитель должен обладать спектром навыков или стилей управления. И директивный тоже входит в этот список. Тем более у российского рынка немного иная конъюнктура, чем на обобщенном западе с его humble leadership.
Я очень согласна с тем, что когда правила стартапа тащут в те этапы, когда компания уже перестала быть стартапом, — это плохо для бизнеса и людей. Очень важно отследить, когда ошибки, тесты и энтузиазм делают результат, а когда уже должны появиться процессы и регуляция.
Это в том числе похоже на творческие и операционные команды. Допуск на ошибку должен быть и там и там, простор для ошибок будет разный. В креативе он в чем-то больше, если ошибки интеллектуальные.