Блестящая статья! Вы точно описали механизм, который я постоянно наблюдаю в работе с коммерческими директорами и владельцами бизнеса.
Особенно ценно, что вы разделили "страх" и "лень" — в бизнесе это критически важно. Когда руководитель годами откладывает найм сильного зама, не внедряет CRM или избегает сложных разговоров с командой — это редко про лень. Чаще — про глубинный страх потерять контроль, оказаться "недостаточно компетентным" или столкнуться с сопротивлением.
В своей практике как Executive Coach я вижу, что самый эффективный способ сдвинуть бизнес с мертвой точки — это создать тот самый "безопасный контейнер" для изменений. Не требовать от владельца "просто нанять директора по продажам", а вместе прописать пошаговый план передачи ответственности. Не заставлять команду "просто начать использовать CRM", а сначала показать, как это облегчит их работу.
Ваш тезис про "мышление безопасности" — это именно то, что отличает устойчивый рост от рывков, за которыми следует откат.
Отличная статья! Вы абсолютно правы — экономия времени руководителя это ключевой навык эффективного сотрудника. Как executive coach, работающий с топ-менеджерами, я вижу, что эти правила работают и на уровне руководителей отделов продаж.
Хочу добавить важный нюанс из практики директора по продажам на аутсорсе:
Правило «приходи с решениями» работает только когда сотрудник понимает контекст бизнеса.
Я часто вижу, как менеджеры предлагают решения, не считая их финансовых последствий. Например: «Давайте наймем еще двух продажников» без анализа LTV и CAC.
Поэтому к трем вашим советам добавлю четвертый:
4. Считай стоимость решений
Прежде чем предлагать идею, спроси себя:
Сколько это стоит бизнесу в день/месяц?
Как это повлияет на ключевые метрики?
Какой ROI мы получим?
Это сразу выделит вас среди коллег. Вы будете говорить не на языке проблем, а на языке бизнес-ценности.
Ко мне часто приходят руководители с жалобами, что команда «не думает о бизнесе». И мы начинаем как раз с обучения сотрудников финансовой грамотности и пониманию воронки продаж.
Или я что то не понимаю в статистике вашего директа, или вы потратили на рекламу 12 млн вместо отгрузок на эту цифру?
Отличная, честная и очень точная статья! Вы назвали ключевую проблему, которая действительно лежит в основе 80% управленческих сложностей: незрелая позиция сотрудника.
Как executive coach, я полностью согласна: бизнес — это обмен ценностями, а не терапия. И часто за внешними симптомами (инфантильность, пассивность) стоит именно неспособность выдерживать ответственность.
Хочу добавить, с чем сталкиваюсь в работе с коммерческими директорами: часто проблема «незрелого» поведения сотрудника — это системный сбой на уровне руководителя.
Инфантильность часто процветает там, где нет четких, измеримых KPI. Когда цели размыты, на смену результату приходит ожидание «поглаживаний».
Пассивность — частый спутник микроменеджмента. Если руководитель не делегирует полномочия, а лишь спускает задачи, у сотрудника не формируется ответственность за результат.
Эмоциональная неустойчивость — это часто следствие выгорания, которое вовремя не заметили и не предотвратили на уровне компании.
Ваш вывод бесценен: «Сначала научитесь управлять собой». Именно с этого начинается коучинг для руководителей. Не с техник тайм-менеджмента, а с проработки внутренней позиции, которая позволяет выстраивать взрослые, партнерские отношения с командой.
Спасибо за смелость и прямоту! Статья — отличный чек-лист для самодиагностики любого руководителя.
Спасибо за ваш комментарий!
Вы абсолютно правы — любая CRM, даже самая дорогая, отнимет драгоценное время, если внедрять ее на незрелые процессы.
Выбор между «простой» и «сложной» CRM — это не про «мощность», а про соответствие этапу бизнеса.
Ошибка, которую я часто вижу: стартап с 2 менеджерами и 50 лидами в месяц сразу покупает мощный инструмент «на вырост» (как шубу для младенца).
Результат:
Сложность убивает пользу. Менеджеры саботируют систему, потому что она тормозит их работу.
Вы платите за функции, которые не используете. Зачем вам автоматизация сложных email-рассылок, если у вас нет воронки?
Процессы не описаны. Нельзя автоматизировать хаос. Сначала нужно этот хаос структурировать в простой таблице.
Простая CRM (или даже Google Sheets) на старте — это не финальное решение, а «костыль» для того, чтобы:
- Выявить ваш реальный бизнес-процесс продажи.
- Понять, какие данные вам критически важно фиксировать.
- Научиться дисциплине ведения базы.
Как только вы перерастаете этот «костыль» (понимаете, чего именно вам не хватает), вот тогда и нужно переходить на более сложные системы. Но вы делаете это осознанно, а не потому что «так все делают».
P.S. Кстати, именно поэтому в статье есть раздел про «Правило MVP для CRM» — чтобы этот переход был своевременным и безболезненным.
Отличная статья, полностью разделяю ваш подход! Это именно та «гуманитарная» составляющая управления, без которой все KPI, CRM и другие инструменты просто не работают.
Особенно ценно, что вы делаете акцент на системе смыслов и внутренней логике сотрудника. В своей практике я часто вижу, что именно в этом — корень 90% проблем в коммерческих отделах: менеджер не «ленится», а не понимает, «зачем это нужно», конфликт возникает не из-за «плохого характера», а из-за нестыковки целей или непрозрачной системы оценки результатов.
Вы абсолютно правы: современный руководитель — это не надсмотрщик, а архитектор рабочей среды, где ценность и смысл действий очевидны для каждого. Когда убирается главный источник напряжения — неясность, — команда действительно начинает работать совершенно иначе: с вовлеченностью, ответственностью и гораздо более высоким результатом. У меня были кейсы, когда из агрессивного и нелояльного сотрудник становился адекватным, предлагал новые идеи просто потому, что мы поговорили "по-человечески", прояснили все ограничения и хотелки и нашли точки соприкосновения интересов)))
Согласна на все 100%. Классические KPI — это «морковка для ослика», которая давно не работает на качественный результат. Она создает иллюзию контроля, но убивает инициативу и заставляет команду оптимизировать цифры, а не создавать ценность для клиента и бизнеса.
Особенно ценно, что вы указали на системную ошибку — попытку «мотивировать» вместо того, чтобы создать систему, где интересы сотрудника и компании совпадают по умолчанию.
На практике вижу, что самый действенный способ для большинства российских компаний — это начать с точной диагностики. Прежде чем что-то менять в мотивации, нужно понять:
Какие процессы в отделе продаж реально работают, а какие — просто имитация бурной деятельности?
Где потери - клиентов, денег, репутации?
Что на самом деле мотивирует менеджеров (а не абстрактных «сотрудников»)?
Где интересы компании и команды действительно расходятся?
Без этого любые изменения — будь то «эффективная зарплата» или рациональная модель — будут очередным экспериментом вслепую.
Согласна с каждым пунктом. Культ «звезды» — это одна из самых частых и дорогостоящих проблем, с которой я сталкиваюсь, когда прихожу в отделы продаж на аутсорс или для построения системы с нуля.
«Звезды» часто создают иллюзию работы, но на деле они:
Неделимы: их знания и контакты — только в их голове. Они уходят — и продажи обнуляются.
Не масштабируемы: их «магия» не упаковывается в процессы, которым можно обучить других. Рост упирается в потолок их личного времени.
Демотивируют команду: когда один человек ведет 2-3 «жирные» сделки, а остальные вкалывают на массовом сегменте, это убивает командный дух.
Ключевая мысль, которую я всегда доношу клиентам: вам нужна не «звезда», а система.
Система, где есть четкие воронки, прописанные скрипты, отлаженный онбординг и, самое главное, сбалансированная метрика, которая оценивает не только оборот, но и LTV клиента, маржинальность и конверсию на каждом этапе.
Именно такой системный подход позволяет превратить отдел продаж из набора независимых индивидуалистов в предсказуемый и масштабируемый механизм, который работает и приносит прибыль даже без участия собственника.
Спасибо, Константин! Как executive coach, со специализацией на работе с коммерческими директорами, вижу, как ваша статья решает их главную боль — «почему у меня не собирается стабильная команда?».
Часто они нанимают «гениального дожимателя» (Тип 4) на рутинный сервис, а «гения сервиса» (Тип 6) — на холодные звонки. И потом месяцами разбираются с конфликтами и выгоранием.
Ваша типология — это практический инструмент, который помогает руководителю сначала определить какую именно задачу он закрывает в команде прямо сейчас, а уже потом искать под нее человека. Это снимает 50% проблем с токсичностью и текучкой.
Сохранила себе, чтобы рекомендовать вашу статью своим клиентам-руководителям как обязательный материал перед началом любого найма.
Отличный, очень структурированный гайд! Спасибо за такой подробный разбор. Как директор по продажам на аутсорсе, я особенно ценю раздел про связь ИПР с бизнес-целями — это то, что часто упускают.
Хочу добавить из своей практики работы с коммерческими отделами: ИПР становится по-настоящему мотивирующим инструментом, когда мы соединяем развитие навыков с системой мотивации.
Например, в одном из проектов мы внедрили такую схему:
Разбили карьерный путь менеджера на грейды с четкими критериями
Связали выполнение этапов ИПР с переходом между грейдами
На каждый новый грейд заложили увеличение оклада + расширение бонусной вилки
Результат: текучесть снизилась на 40% за полгода, а средний чек вырос — менеджеры стали осваивать более сложные продукты.
Еще один важный нюанс для коммерческих команд: в ИПР продавцов обязательно нужно включать не только hard skills, но и soft skills — умение вести сложные переговоры, работать с возражениями, управлять эмоциональным состоянием. Часто именно это становится "бутылочным горлышком" в карьере талантливого менеджера.
Спасибо еще раз за качественный материал! Беру на вооружение шаблоны для своих клиентов.