Стратегия — это не про красивые презентации. Это про решение самой сложной проблемы бизнеса
Мы постоянно путаем понятия: подменяем цели тактическими задачами, называем операционное управление стратегией, составляем планы на 100 страниц вместо того, чтобы найти тот самый единственный рычаг, ключ к успеху. Ричард Румельт в своей книге «The Crux: How Leaders Become Strategists» (в русском переводе — «Взлом стратегии») расставляет все по местам. Это, без преувеличения, самая трезвая, практичная и актуальная книга по стратегии, которую я читал за последнее время.
Почему она так резонирует? Потому что она вскрывает настоящие, болезненные проблемы, которые многие предпочитают не замечать. Ярчайший пример — разбор падения General Motors. Это не просто исторический экскурс, это точное зеркало, в котором многие компании могут увидеть себя.
Приведу расширенную цитату: «Алан с мрачной точностью описал ситуацию в General Motors. Как патологоанатом, выявляющий признаки неизлечимой болезни, он отмечал пункты, загибая пальцы: честный анализ сменился пиаром, безудержным карьеризмом, невыносимой бюрократией, недоверием вместе с его непременными спутниками - вечными проверками и перепроверками каждого плана. “Есть много талантливых людей, - заключил он, - но такое ощущение, что вся энергия направлена внутрь, на общение друг с другом, а не вовне, на рынок”».
Узнаете? Я — да. Я видел такие сюжеты изнутри: когда талантливые люди тратят силы не на создание ценности для клиента, а на внутренние игры, согласования и отстаивание своих периметров. Когда система вознаграждает не за результат, а за лояльность «линии партии». И я боролся с этим. Не всегда успешно.
Но вся мощь книги Румельта не в критике, а в предложении четкого, пусть и жесткого, алгоритма действий. Он называет это «путем изменения нездоровой организации»:
▸ Формирование коалиции перемен: Создание двухуровневой команды: ядро из 5-8 доверенных лиц CEO и до 40 «агентов влияния» в среднем звене, которые будут проводниками новой культуры.
▸ Радикальное упрощение: Безжалостный аудит и отсечение всего лишнего: ненужных видов деятельности, лишних слоев управления, которые только фильтруют информацию и не добавляют ценности, непрофильных активов.
▸ Разбор «империй»: Дробление крупных, политизированных подразделений на мелкие, управляемые и подотчетные команды. Это разрушает политические альянсы и убирает «комфорт» убыточных направлений, субсидируемых за счет успешных.
▸ Фокус на «ключе»: После упрощения становится видна основа бизнеса и его ключевая проблема. Только тогда можно начинать настоящее стратегическое обновление.
Румельт честно предупреждает: это не быстрый путь. Это работа на годы, а не на кварталы. Это требует огромной воли и готовности идти на неприятные решения. Моя попытка провести такие изменения сорвалась — не хватило то ли времени, то ли поддержки, то ли критической массы единомышленников. Но теперь я понимаю свои ошибки и знаю, что с ними делать.
Книга раскрывается полнее, если читатель уже знаком с базовыми концепциями Друкера («Практика менеджмента»), Портера (5 сил конкуренции), Кристенсена («Дилемма инноватора»). Румельт ведет с ними интеллектуальный диалог — спорит, дополняет, развивает. Но даже без этого бэкграунда книга невероятно полезна — просто будет сложнее уловить все нюансы полемики.
Мой совет: читайте «Взлом Стратегии», даже если не согласны с каждым тезисом. Она не даст вам готовых ответов, но заставит задавать правильные вопросы. А это в стратегии дорогого стоит.
А вам знакомо чувство, когда компания работает сама на себя? Сталкивались ли с «синдромом General Motors»? Как пытались с этим бороться?