APQC: приоритеты и вызовы Process & Performance Management на 2026 год. Что это значит для руководителей, BA и BPM-команд
APQC выпустила survey report по приоритетам и проблемам в Process & Performance Management (PPM) на 2026 год: процессное управление, continuous improvement, данные и измерения, проектное управление, стратегическое планирование и бенчмаркинг. В опросе 156 валидных участников, срез по разным отраслям и размерам компаний. Оригинал на английском языке доступен бесплатно на их официальном сайте (требуется бесплатная регистрация):
Ниже — обзор ключевых выводов и то, как их приземлить в работу компании: от процессной модели и governance до KPI, digital-инвестиций и навыков команды.
1) Что в приоритете у PPM-практиков в 2026
Если коротко: фундамент снова важнее “волшебных инструментов”.
В топе приоритетных тем:
- Process management — 94%
- Continuous improvement — 89%
- Data and measurement — 76%
- Project management — 71%
- Strategic planning — 69%
- Benchmarking— 47%
Интерпретация для бизнеса простая: компании массово возвращаются к базовым дисциплинам (процессы, улучшения, измеримость), потому что без них цифровые инициативы не дают стабильной отдачи.
2) Топ-5 вызовов в процессном управлении: где болит сильнее всего
APQC отдельно показывает “Top 5 Process Management Challenges”. Главная мысль: труднее всего дается end-to-end, то есть управление сквозными цепочками, а не кусками по функциям.
Топ-5 вызовов (доли ответов):
- Определить и описать end-to-end процессы — 31%
- Перейти от функционального мышления к процессному — 30%
- Повысить зрелость практик процессного управления — 29%
- Привязать процессные усилия к стратегии — 29%
- Построить процессный governance— 22%
Что это значит на практике
- Пока не определены сквозные процессы, любые “оптимизации” остаются локальными.
- Смена мышления “отделами” на мышление “потоком ценности” требует не презентаций, а ролей, правил и ритмов управления.
- Связка со стратегией — это не лозунг, а набор решений: какие цепочки критичны, какие метрики важны, кто принимает решения об изменениях.
3) Continuous improvement: культура и системность важнее разовых проектов
В блоке continuous improvement лидируют культурные и организационные проблемы:
- Построить культуру непрерывных улучшений — 51%
- Системный подход к выявлению возможностей улучшений — 46%
- Выравнивание улучшений по организации — 34%
- Вовлечение фронтлайна — 24%
- Выбор и обеспечение ресурсами инициатив— 22%
Практический вывод
Если у вас улучшения — это “комитет раз в месяц и список хотелок”, вы будете постоянно упираться в нехватку ресурсов и слабую повторяемость результата. Нужны:
- единый конвейер инициатив (intake → оценка → приоритизация → реализация → замер эффекта);
- четкие критерии ценности;
- регулярный ритм управления портфелем улучшений.
4) Данные и измерения: проблема не в дашбордах, а в доверии и культуре
Самый частый вызов в data & measurement — построить data-driven культуру (44%). Дальше — дашборды, единые метрики, аналитические навыки, контрольные точки управления.
Важно: APQC отдельно показывает проблемы KPI-репортинга. Там лидируют:
- Низкое качество данных KPI — 48%
- Метрики KPI не стандартизированы между группами — 48%
- Нечеткая стратегия использования KPI — 41%
- Низкая релевантность KPI стратегии — 24%
- Слишком медленный процесс отчетности — 24%
- Слишком много KPI— 20%
Что с этим делать
- Стандартизация метрик и единые определения важнее красивого BI.
- KPI должны быть “сшиты” со стратегией и процессами, иначе они становятся отчетностью ради отчетности.
- Скорость и надежность данных — отдельный продукт, за который кто-то отвечает.
5) KPI: компании измеряют “итог”, но хуже используют данные для управления
APQC показывает интересный разрыв.
Primary KPI чаще всего про финансы и клиента: финансовые результаты (74%), маржинальность (66%), удовлетворенность клиентов (54%), аварии/несчастные случаи (46%) и т.д.
При этом KPI используются в принятии решений не всегда: у большинства это “половину времени” или “большую часть времени”, а не “в каждом случае”.
И еще один сигнал: KPI чаще применяются для “наблюдения”, чем для управления:
- 63% — отслеживать общую эффективность компании
- 56% — управлять краткосрочными целями
- 50% — мониторить долгосрочные стратегические цели
- 43% — искать возможности улучшений
- 40% — решать про аллокацию ресурсов
- 35% — комплаенс и риск
- 33% — управлять эффективностью руководителей
Мой вывод как BA/BPM-практика
Многие компании живут в режиме “метрики есть, управленческих решений на их основе мало”. И это ровно то место, где процессные команды могут дать максимальный ROI: встроить KPI в управленческие контуры (приоритизация, ресурсные решения, управление отклонениями), а не просто в отчеты. Разумеется, мы говорим про KPI в контексте процессов (процессные KPI), а не оценки сотрудников.
6) Digital: инвестировать хотят почти все, но упираются в интеграцию и особенности бизнес-кейсов
82% респондентов планируют инвестиции в digital-инструменты в ближайшие 18 месяцев.
Топ направлений инвестиций:
- AI / cognitive computing — 67%
- Process automation — 55%
- Data management — 38%
- Advanced analytics — 37%
- Process mining — 31%
- Intelligent BPM suites — 26%
Топ барьеров внедрения:
- Интеграция с текущими системами — 40%
- Непонятный ROI / business case — 32%
- Сопротивление сотрудников/культуры — 26%
- Нехватка навыков — 26%
- Security и governance — 23%
- Нет партнерства с IT/digital— 13%
И отдельно: уровень интеграции digital и AI по функциям. Большинство находятся в зоне “минимально” или “частично интегрировано”, то есть сквозные workflow все еще “рвутся” на стыках.
Практический вывод
Побеждают не те, кто “купил AI”, а те, кто:
- описал и стабилизировал процессы;
- выстроил data governance;
- сделал интеграцию задачей бизнеса, а не только IT.
7) Зрелость BPM-команд: многие еще молоды, эффективность чаще “средняя”
71% респондентов говорят, что у них есть Process Management team. Но по “стажу” команд картина такая: значимая доля команд существуют меньше 3 лет, и только часть — больше 10 лет. Это прямой индикатор незрелости практик в большом количестве организаций.
По самооценке эффективности команды процессного управления за прошлый год: преобладает “somewhat effective”, а “very effective” — меньшинство.
Вывод для руководителей
Если у вас процессная функция существует “для регламентов”, она почти гарантированно недополучает влияние. Чтобы выйти в “very effective”, нужно:
- формализовать governance;
- связать процессы со стратегией и метриками;
- встроиться в изменение, IT и delivery.
8) Какие навыки нужны процессным командам, чтобы не стать “службой документации”
APQC фиксирует сдвиг в сторону human-centered и influence skills. Топ навыков для развития в процессных командах: design thinking, change management, analytics, storytelling, problem solving.
Параллельно в “future-ready skills” высоко стоят AI/automation fluency (58%) и leadership/change management (42%), а также systems thinking (36%) и data analysis/decision-making (36%).
Перевод на язык задач
BPM-офис 2026 года должен уметь:
- говорить с бизнесом про ценность и поведение, а не только про схемы;
- собирать evidence, строить логику причин-следствий и эффектов;
- упаковывать изменения так, чтобы их приняли и реально применяли.
9) Mini-playbook: что делать компании в 2026, если вы хотите “как в отчете”, но в реальности
Ниже — прикладная последовательность, которая закрывает большинство болей из APQC-опроса.
Шаг 1. End-to-end в явном виде
- выбрать 3–5 сквозных цепочек “как компания делает деньги/результат”;
- назначить владельцев процесса;
- определить границы, интерфейсы, входы/выходы, ключевые точки контроля.
Шаг 2. Governance, а не “совещания”
- правила изменения процессов;
- архитектура артефактов (карты, стандарты, репозитории);
- ритмы: разбор отклонений, квартальный пересмотр приоритетов, портфель улучшений.
Шаг 3. KPI как инструмент управления, а не отчетность
- стандартизировать определения метрик;
- связать стратегию → процессы → метрики → решения;
- ускорить цикл данных и поднять доверие к качеству.
Шаг 4. Digital только на подготовленную основу
- сначала данные и процессы, потом mining/automation/AI;
- анализ бизнес-кейса: эффект на финансовые и клиентские метрики;
- интеграция как обязательное условие.
Шаг 5. Прокачка навыков команды
- change management, аналитика, storytelling;
- совместная работа с IT и продуктом;
- системное мышление: видеть цепочку целиком.
Как раз большинство из этих проблем и практических решений я подробно разбираю в моей книге "Процессная реальность. От диагностики к управлению процессами". Это не сборник разрозненных статей и не пересказ фреймворков, а цельная система для тех, кто работает с процессами всерьез: от диагностики текущего состояния и end-to-end мышления до governance, метрик и управленческих контуров. Если вам откликаются выводы отчета APQC и вы ищете не вдохновение, а рабочую логику и инструменты, книга доступна на моем Boosty. Также я каждую неделю публикую там материалы как для практикующих бизнес-аналитиков, так и для собственников/руководителей. Сегодня вот разбирали очередную главу BABOK.
Заключение
Отчет APQC про 2026 год звучит неожиданно “консервативно”: при всей моде на AI организации снова упираются в базовые вещи — end-to-end процессы, governance, качество данных, стандартизацию метрик и умение связать улучшения с бизнес-результатом. И это хорошая новость: конкурентное преимущество сегодня дают не “техномагические инструменты”, а дисциплина управления.