Александр Спиридонов

Сложно выделить один конкретный переломный момент.

Точка, в которой мы сейчас находимся, — это скорее результат длинной цепочки ежедневных решений. Как и в жизни: текущее состояние определяется всей совокупностью того, что ты делал раньше, а не одним «правильным поворотом».

При этом, если всё же попытаться разложить задним числом, я бы выделил три ключевых сдвига:

— момент, когда стало понятно, что продукт сам себя не продаёт и нужно системно строить продажи
— переход от «точечного решения» к более широкой платформе
— и 2022 год, когда пришлось пересобрать стратегию и по сути начать заново

Но ни один из них по отдельности не был «магическим». Всё сложилось именно в комбинации.

Добрый вечер!

Да, фактически пришлось разделить продукт на два: один для РФ, другой для EU. С учетом разной инфраструктуры еще и пришлось перестраивать и автоматизировать релизную политику, чтобы функционально продукты были идентичными. Иначе это превратилось бы в поддержку двух изолированных продуктов с разной функциональностью :(

Что касается ПД, в некотором смысле, стало даже легче, так как теперь трансграничной передачи нет вообще. Данные клиентов из EU на территории EU в кластере MS, российских клиентов- в Yandex.Cloud на территории РФ. Раньше с этим было сложнее :)

С юридической точки зрения я сейчас не готов вам развернуто ответить, но постараюсь уточнить у коллег, как все это дело оформлялось.

Случайный комментарий:)

Таким образом, если компания платит нормальные зарплаты, у нее высокие обороты, реальный адрес и достоверная информация об учредителях, она набирает больше всего баллов и вероятнее всего попадает во внимание налоговой инспекции. Это все, что нужно знать о ведении бизнеса)

Добрый день!

Я с судебной практикой не знаком, поэтому дискутировать на эту тему, к сожалению, не могу. Вероятно, для описанной вами цели, такой подход, действительно, может быть некорректным.

Но дело в том, что описанный подход преследует совсем другую цель, а именно - построить управленческие отчеты по проектам и направлениям бизнеса. Эти отчеты сугубо для внутреннего использования и нужны для того, чтобы:

1. Каждый менеджер проекта, по каждому своему проекту, в любой момент времени мог оценить текущую и прогнозную валовую рентабельность и сравнить её с плановой (проще говоря, понимал текущее и прогнозное финансовое состояние своего проекта).
2. Руководители направлений (или бизнеса в целом) мог построить отчет о текущей и прогнозной операционной рентабельности и сравнить её с плановой.

Зачем нужны такие отчеты? Чтобы была система координат, в которой можно идентифицировать источники финансовых проблем. Это чисто управленческая история, а данные нужны для поддержки принятия управленческих решений.

Что касается юридической практики, то я могу привести только один (не совсем релевантный) пример: если компания занимается разработкой нематериальных активов (например ПО), возникает задача капитализации затрат на их разработку, и корректное их отражение в отчетности (в частности, по МСФО). И одним из способов подтверждения трудовых затрат на разработку НМА как раз является ведение учета рабочего времени в разрезе проектов. Подробнее можно посмотреть, например, тут — https://youtu.be/Zjrg6KTdHFE

Вообще цель была - написать короткую заметку) А получилось 11 листов в Word, читать довольно утомительно уже. Поэтому множеством нюансов пришлось пожертвовать, в частности важной историей про нормализацию себестоимости.

Спасибо!