С высоты птичьего полета.

Нам, руководителям, с высоты птичьего полёта иногда многое видно. В компании. В отрасли. В будущем.

Бывают мгновения ясности, когда ты отчётливо видишь светлое будущее. Будто уже находишься в нём. И оттуда видишь путь: что нужно изменить, куда перестроиться, от чего отказаться, что запустить, где ускориться.

Идея кажется настолько очевидной, что остаётся только собрать менеджеров среднего и высшего звена и поделиться ею. Порой именно так и происходит.

Руководитель или собственник созывает совещание. Рассказывает о блестящей идее. О будущем, которое уже почти наступило. О новом направлении, проекте, продукте, системе, структуре. И ждёт реакции...

Наверное, где-то существуют компании, в которых в этот момент все аплодируют, встают со своих мест и говорят: «Да! Именно этого мы и ждали!» Как в фильмах о великих мотиваторах. Но в жизни я чаще видела другое. Сдержанность!!!

Менеджеры среднего звена не аплодируют. Они немного настораживаются, смотрят искоса и начинают осторожно задавать вопросы: «А как мы будем это внедрять? Кто этим будет заниматься? Какие ресурсы у нас есть? Что будет с теми задачами, которые уже идут? А главное, зачем?»

И тут их очень легко назвать сопротивляющимися. Недальновидными. Не готовыми меняться. Людьми, которые не верят в светлое будущее. (Как же они бесят в этот момент!).

Но чаще всего дело совсем в другом. С высоты птичьего полёта хорошо виден маршрут. Но не всегда видны детали, а дьявол именно в них.

Детали, как правило, находятся у менеджеров среднего звена: у начальников отделов, цехов, структурных подразделений, руководителей проектов, администраторов, главных специалистов.

На них держится ежедневная рутина, без которой маховик компании встанет. Не будут крутиться шестерёнки, обеспечивающие обычное, незаметное движение: документы, люди, поставки, клиенты, отчёты, графики, согласования, деньги, сроки.

Именно средние менеджеры знают, что один сотрудник уже собирается увольняться. Что подрядчик отвечает раз в неделю. Что в программе не хватает доступа. Что бюджет на год уже распределён. Что юристы ждут документы. Что на складе заканчивается нужный материал…

Они находятся между молотом и наковальней. С одной стороны, средние менеджеры первыми становятся свидетелями нашего раздражения, страха или энтузиазма. Они слышат, как руководитель говорит: «Нужно срочно». Видят, как собственник загорелся идеей. Чувствуют, когда сверху тревожно, даже если сверху никто прямо не сказал, что тревожно. И затем несут это напряжение вниз.

С другой стороны, именно они приносят всю нашу управленческую гениальность исполнителям. А исполнители тоже внимательно слушают. И пытаются понять: чем нас теперь займут? Какая новая рутина появится? Какая сверхзадача добавится к тем, которые уже никто не отменял?

Кроме того, именно у них часто мало влияния на ресурсы. Они не могут быстро увеличить штат, купить новые компьютеры, получить дополнительный бюджет или отменить то, что уже согласовано наверху.

В каждой компании есть человек, который знает детали, вникает и везёт. Иногда это руководитель отдела. Иногда начальник участка. Иногда руководитель проекта. Иногда тот самый сотрудник, без которого «мы тут все остановимся».

И именно к этим людям, прежде чем запускать очередное прекрасное будущее, полезно прийти не только с презентацией, а с вопросами: Что в этой задаче сейчас нереалистично? Какая информация до меня не доходит? Где у вас нет полномочий, но от вас ждут результата? Какое решение вы можете принять сами? Что вы вынуждены передавать команде, хотя сами с этим не согласны? Какую плохую новость вы пока не хотите мне говорить?

С терапевтической точки зрения средний менеджер часто становится контейнером для тревоги всей организации. Сверху приходит идея, срок, ожидание результата, иногда раздражение или воодушевление руководителя. Снизу приходят усталость, вопросы, нехватка людей, ограничения, конфликтующие задачи и очень конкретное: «Мы уже не успеваем». И всё это оказывается в одном человеке.

Если у него нет полномочий, права говорить неудобное и возможности влиять на решения, он постепенно перестаёт быть руководителем. Он становится передаточным звеном., - этакий почтовый ящик или курьер задач. Сверху вниз передаёт: «Надо сделать». Снизу вверх передаёт: «Всё под контролем».

А между этими двумя фразами часто остаётся то, о чём никто не говорит вслух: задача в таком виде не взлетит. Мне всегда было важно не приходить к коллегам только с готовой гениальностью. Перед тем как озвучить очередную большую идею, я ходила между кабинетами. Советовалась. Спрашивала. Собирала недостающие пазлы.

Иногда после таких разговоров идея становилась лучше. Иногда менялась до неузнаваемости. Иногда выяснялось, что именно сейчас её вообще не нужно запускать.

И тут важно переступить через собственную гордость и гениальность. Руководитель нужен организации не только для того, чтобы видеть дальше. Он нужен ещё и для того, чтобы слышать тех, кто видит ближе.

С высоты птичьего полёта хорошо виден маршрут. Но именно снизу видно, где дорога размыта, мост ещё не введён в эксплуатацию, у людей заканчивается топливо или карта нарисована без учёта ландшафта.

Хорошая идея не становится слабее от вопросов. Она становится жизнеспособнее. И, возможно, один из самых зрелых управленческих навыков, это не собрать людей, чтобы сообщить им своё решение, но сначала обойти кабинеты, собрать недостающие пазлы и дать будущему шанс стать реальностью или стать, но позднее.