Разговор в мягкой упаковке.

Иван Павлович хотел сказать Светлане Семёновне, что её работа его не устраивает. Не вся! Конкретная стратегия работы с долгами. Но мысленно это почему-то звучало так, будто он собирался сообщить ей, что она плохой человек. А человеком Светлана Семёновна была хорошим, да и работала давно. Помнила то, что остальные уже забыли, выручала, переживала за дело.

В стратегии были все показатели: таблицы с суммами и сроками задолженности, категорирование, набор стандартных шагов. Ответственные тоже были прописаны. И всё-таки чего-то не хватало. Иван Павлович листал страницы и пытался понять: что они собираются делать иначе, чтобы долги были оплачены? Кому достаточно напоминания? С кем нужно договариваться о посильном графике? Где переговоры уже не помогают? И на что в первую очередь направить силы, которых на всех сразу всё равно не хватит? Пока из документа следовало, что работать с долгами нужно активнее. С этим было трудно спорить.

Иван Павлович открыл файл, вздохнул и закрыл. Решил поговорить после обеда. После обеда Светлана Семёновна была занята. На следующий день у неё с утра было прекрасное настроение. Портить не хотелось. К четвергу стратегия по-прежнему нуждалась в доработке. А Иван Павлович уже немного сердился на Светлану Семёновну за разговор, который сам никак не мог начать.

Наконец позвал. Сказал, что ценит её вклад. Что она опытный сотрудник. Что проделана большая работа. Светлана Семёновна слушала и пыталась понять, её сейчас наградят или попросят сделать ещё одну большую работу. «Но хотелось бы немного усилить стратегическую часть», сказал в завершение Иван Павлович. Какую именно часть, насколько усилить и что должно появиться после усиления, он не уточнил. Ему казалось, что и так достаточно неприятного сказал.

Светлана Семёновна вернулась к себе. Добавила прогноз поступлений. Сделала отдельную таблицу контрольных показателей. Поменяла «ежемесячный мониторинг» на «еженедельный». Работа с долгами стала выглядеть значительно напряжённее. Почему она должна была стать результативнее, по-прежнему оставалось неясным. Иван Павлович посмотрел новую версию и подумал: «Ну неужели она сама не видит?» Светлана Семёновна не видела. Она вообще пока не знала, чего именно он ждёт.

Вопрос «как сказать, чтобы не обидеть?» звучит заботливо. Но иногда внутри него прячется задача, которую выполнить невозможно: сообщить человеку неприятное так, чтобы он не испытал ничего неприятного. Не расстроился. Не разочаровался. Не стал возражать. Не посмотрел на нас так, будто мы его подвели.Можно подготовиться к разговору. Выбрать время. Не делать замечание при коллегах. Говорить о конкретной работе, а не о человеке целиком. Но обеспечить другому полное отсутствие огорчения мы не можем.

И здесь полезно спросить себя: я сейчас берегу сотрудника или стараюсь избежать собственного дискомфорта? Потому что чужое недовольство тоже непросто выдерживать. Особенно если хочется быть хорошим руководителем. Справедливым. Понимающим. Таким, про которого сотрудники говорят с теплом, желательно даже после обсуждения ошибок.

Тогда огорчение другого легко принять за доказательство собственной неправоты. Человек расстроился, значит, я перегнул. Возразил, значит, нужно было промолчать. Замолчал, значит, отношения испорчены. Хотя иногда человек просто услышал то, чего не ожидал услышать. Ему нужно время, чтобы обдумать сказанное, задать вопросы или объяснить свою сторону.

Это не разрешение говорить что угодно под предлогом честности. Между «я не вижу, как мы будем выбирать приоритетные действия» и «вы вообще понимаете, что такое стратегия?» большая разница. В первом случае можно открыть документ и начать разбираться. Во втором человеку приходится защищать уже не документ, а себя.

Но и неопределённая мягкость не всегда помогает. «Немного усилить». «Добавить глубины». «Посмотреть стратегически». Руководителю может казаться, что он смягчил замечание. Сотруднику приходится угадывать, чем именно недовольны. Логикой? Расчётами? Его компетентностью? Или вообще тем, что доверили ему эту работу? Иногда ясное замечание к конкретному решению переносится легче, чем смутное ощущение, что не устраиваешь целиком.

Есть и ещё одна ловушка: смешивать отношение к человеку с оценкой результата. Светлану Семёновну можно ценить. И не принимать предложенную стратегию. Можно видеть, сколько сил она вложила. И сказать, что ключевой вопрос пока остался без ответа. Хорошее отношение не обязывает соглашаться с любой работой. А необходимость доработки не отменяет профессиональную ценность человека.

Правда, прежде чем объяснять сотруднику, чего не хватает, стоит самому это сформулировать. «Мне что-то не нравится» ещё не очень помогает работе. Особенно если руководитель ждёт, что другой человек самостоятельно переведёт это чувство в техническое задание.

Иван Павлович снова открыл стратегию. На этот раз не стал исправлять формулировки. Записал три вопроса, на которые хотел получить ответ. Почему разные группы должников не платят? Какие действия имеют смысл для каждой группы? Как они поймут, что выбранный подход работает, а не просто увеличивает количество звонков?

Потом нашёл своё исходное поручение. Там значилось: «Подготовьте стратегию работы с задолженностью». Про то, что нужен не более подробный перечень привычных мероприятий, а пересмотр самого подхода, он Светлане Семёновне не сказал. Это не означало, что она ни за что не отвечает. Но означало, что выяснять причины расхождения лучше вдвоём.

«Светлана Семёновна, здесь собраны показатели и расписаны действия. Но я пока не вижу, почему именно этот набор действий должен изменить ситуацию. Возможно, я недостаточно ясно объяснил, какого результата жду. Давайте посмотрим на причины задолженности и выберем, что будем делать по-разному».

Она помолчала. Потом сказала, что для этого понадобятся сведения, которых в обычной выгрузке нет. И разговор с юристами. И ещё неплохо бы выяснить, почему соглашения о погашении заключают, а платежи по ним не поступают. Иван Павлович впервые за весь разговор заинтересовался не тем, как бы помягче высказаться, а тем, что она говорит.

Выяснилось, что Светлана Семёновна тоже видела слабые места. Но решила, что от неё ждут документ с мероприятиями. Такой и подготовила. Разговор не был особенно приятным. Обоим пришлось признать, что часть времени потратили не туда. Зато стало понятно, что делать дальше.

Бережность не гарантирует отсутствия неприятных чувств. Она означает, что мы не добавляем к сложному разговору унижение, обесценивание и необходимость угадывать. А руководителю иногда приходится выдержать не только огорчение сотрудника, но и собственное. Признать неточность. Услышать возражение. Не торопиться защищать свою правоту там, где ещё можно разобраться.Светлана Семёновна открыла файл. На этот раз добавлять таблицу не стала, так как сначала нужно было кое-что выяснить....