А вам ваш стиль впору?

Антонина Александровна очень внимательно подходила к вопросу управления людьми. Она штудировала литературу и на каждом обучении впитывала новые концепции эффективного руководства и лидерства.

На одном обучении ей объясняли, что руководителю необходимы твёрдость, определённость и способность самостоятельно принимать решения. На другом говорили о демократичном стиле: слушать, вовлекать, обсуждать. На третьем предлагали вдохновлять, на четвёртом - служить команде.

В какой-то момент Антонина Александровна почувствовала, что ей предлагают разделиться на сотню частей.

И ей не показалось. Ещё в 1961 году Гарольд Кунц назвал ситуацию в теории управления «джунглями».

Можно, конечно, выбирать стиль управления как костюм или платье с утра: авторитарный, демократический, трансформационный, служащий, аутентичный и т. д. Хотя названия относятся к разным классификациям и некоторые подходы могут сочетаться, управленческий гардероб всё равно получается внушительным.

Кстати, проверьте, как часто вы меняете свои костюмы 😉.

Долго наблюдая за коллегами-руководителями, я всё чаще замечала, насколько манера руководить связана с личностными характеристиками конкретного человека. Мне не встречался руководитель с выраженной подозрительностью (читай: параноидный), который с удовольствием отдавал бы решения на усмотрение команды.

А это означает,что не всякий «правильный» стиль, подаваемый на тренинге или в книге, вам подходит. Одно пальто не налезает, в другом вы - конь и изображаете доверие, а привычный контроль выглядывает из каждого кармана. Так к чему я это?

Предлагаю посмотреть на руководство или лидерство через триаду: вы с вашими личностными особенностями, власть и ответственность.

Вы и ваши личностные особенности.

На тренингах и в литературе описывают оптимальные поведенческие характеристики для руководителя или лидера. Этакий желанный набор характеристик. Но вы родились и потом росли с другими качествами, которые сформировали ваш характер, а инсталлировать новые качества по инструкции - затея весьма сомнительная. Можно расширять свой репертуар, но не обязательно превращать это в пожизненную попытку стать порой противоположным себе человеком.

Для начала стоит трезво посмотреть на свои предпочтения, возможности и ограничения. Что вам даётся естественно? Что требует усилий? Какие способы руководить вам подходят, а какие вы пытаетесь освоить только потому, что их объявили правильными?

Если вам ближе самостоятельно принимать решения, не обязательно изображать восторг от каждого коллективного обсуждения. Если вы любите контроль, можно заранее договариваться о реперных точках, а не появляться с внезапной проверкой.

Для меня принятие себя здесь - не «я такой человек, привыкайте». Это признание исходных данных, с которыми предстоит работать. Не оценка «хорошо» или «плохо», а отправная точка: вот что у меня есть.

Изменения происходят не тогда, когда человек пытается стать кем-то другим, а когда он полностью принимает и проживает своё текущее состояние.

Власть.

Здесь я предлагаю понимать власть как систему отношений, в которой вы можете направлять действия других людей. И вопрос не только в том, есть ли у вас власть, но и в том, для чего вы её используете.

Чтобы принимать необходимые решения или чтобы не испытывать сомнений? Чтобы защищать общее дело или чтобы никто не усомнился в вашей значимости? Чтобы работа двигалась или чтобы без вас она принципиально не могла двигаться?

Не каждое жёсткое решение - самодурство. Но и возможность настоять на своём ещё не означает, что это необходимо для дела.

Ответственность.

Вы создали компанию или пришли в организацию наверняка не для того, чтобы её уничтожить. Поэтому имеет смысл смотреть не только на собственные намерения, но и на то, какой вклад ваши действия вносят в общий результат.

В данном случае ответственность - это способность осознавать степень вашего вклада в дело, ситуацию, контекст и быть готовым иметь дело с последствиями собственных действий/бездействия и решений.

Не считать себя причиной всего происходящего, но и не выносить себя за скобки, когда результат вам не нравится. Если задача не выполнена, можно спросить, почему сотрудник не справился, а можно заодно посмотреть на свою часть: как вы поставили задачу, какие дали полномочия, были ли ресурсы и не изменили ли вы приоритеты три раза за неделю.

Для меня задача руководителя или лидера - не удалить себя из себя, а научиться видеть сразу три составляющие: какой я, как использую свою власть и как участвую в том, что получается.

К вам как к руководителю особые требования предъявляются именно из-за компонента «власть», а ответственность и особенности характера есть и у подчинённых.