Разбор СУЗ крупнейшей индийской строительной компании Afcons

Afcons - крупнейшая индийская строительная компания, которая занимается строительством крупных гражданских объектов (метро, мосты, тоннели, железные дороги, порты и т.п.). В этой статье совместно с экспертом в области KMS Владимиром Бароновым разберем систему управления знаниями Afcons и поймем, как же она устроена. Компания дважды - в 2016 и 2017 годах - получала награду MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise) и также дважды - в 2018 и 2019 годах - награду MIKE (Most Innovative Knowledge Enterprise).

В Knowledge Services Group (подразделение, которое отвечает за эти процессы) Afcons считают, что компания прошла через стадии старта, консолидации и встраивания процессов в работу и уже вышла на четвертую стадию - "получение выгод" от системы управления знаниями.

Деятельность Afcons, как и любой строительной компании, организована вокруг проектов. Поэтому за основу своей СУЗ они взяли классическую рамку ВР "обучение до - в процессе - после", о которой мы рассказывали в статье про NASA.

К каждой стадии проекта привязали свои активности в области управления знаниями, а в качестве технической инфраструктуры запустили портал GNOSIS на SharePoint.

После запуска на портале начали собирать критически важные знания, в том числе извлеченные уроки. Команда Knowledge Services Group много времени уделяла продвижению портала и собранного на нем контента - работала с участниками каждого проекта отдельно. Собранные знания ложатся в основу обучающих программ - как очных тренингов, которые проводятся экспертами прямо на площадке очередного проекта, так и дистанционных курсов.

Кстати, Afcons была первой инфраструктурной компанией в Индии, которая запустила систему онлайн-обучения.

На старте проекта для его участников проводится специальный воркшоп, а на старте каждого ключевого мероприятия – практический семинар. На них изучаются специально отобранные извлеченные уроки, которые могут быть полезны конкретно в этом проекте или на этой стадии проекта. В занятиях участвуют профильные эксперты.

Как и во многих других "продвинутых" компаниях, управление знаниями в Afcons тесно связано с бережливым производством. В компании используются инструменты Lean Construction для непрерывного совершенствования процессов и сокращения сроков реализации проектов.

По ходу проекта проводятся сессии для сбора извлеченных уроков, изучаются производительность и время цикла. На основе этих данных разрабатываются меры для совершенствования рабочих процессов.

После завершения проекта проводится еще одна сессия для извлечения уроков, чтобы убедиться, что все истории успеха и разработанные инновации сохранены. Если были разработаны новые методы ведения каких-то процессов строительства, то их описывают с помощью 3D-анимации.

В компании разработали свой подход к созданию инноваций на основе непрерывного совершенствования - Improvation™.

В основе Improvation лежат 3 принципа работы:

· фокусироваться на клиенте (Customer Centric);

· вдохновляться ограничениями (Constraints Inspired);

· подвергать сомнению уже известное (Challenging the Known).

В этом подходе прорывные инновации сочетаются с непрерывным совершенствованием. Все инновации разрабатываются непосредственно там, где в них есть потребность, и поэтому внедряются очень быстро. Некоторые разработки Afcons, полученные благодаря Improvation™, стали отраслевыми стандартами.

Работа над некоторыми проектами требует новейших знаний или консультаций с ведущими мировыми экспертами.

Специалисты внутри Afcons тесно сотрудничают с различными организациями по всему миру: исследовательскими институтами, органами стандартизации, отраслевыми организациями и поставщиками. К этой сети контактов обращаются за недостающей экспертизой, иногда проводят совместные исследования с другими организациями или тестирование новых материалов поставщиков.

Так за долгие годы вокруг компании сформировалась целая экосистема экспертизы.

Несколько лет назад внутри компании выделили роль Амбассадора знаний в проектах. На нее отобрали ряд сотрудников и организовали для них трехдневное обучение с фокусом на инструменты личной эффективности. Эта инициатива себя оправдала: вовлеченность сотрудников в процессы управления знаниями резко возросла.

Есть в СУЗ Afcons и элементы геймификации - это так называемая "Миссия 10000".

По этой программе каждое мероприятие или процесс управления знаниями, выполненные в конкретном проекте, приносят ему определенное количество баллов.

Вес активностей подобран так, что при выполнении всех положенных процедур в течение года проект может набрать 10 тысяч очков. Подсчет очков существовал и до запуска "Миссии 10000", но за 3 предшествующих запуску года только один проект смог набрать 7000 очков. После запуска "Миссии 10000" команды проектов вовлеклись активнее, и 93% проектов достигли целевого показателя.

Синергия обмена знаниями между инженерами и инструментов Lean Construction дает существенный эффект: срок выполнения стандартного проекта сократился с 5 до 3 лет, а в некоторых случаях – до 2 лет. И это включая все задержки, связанные со сложными климатическими особенностями Индии (сезон муссонов летом, снежные заносы зимой и т.п.).

В качестве еще одного успешного кейса можно привести проект стройки подземного тоннеля для метро под рекой Хугли, который был завершен на 100 дней раньше планового срока.

«Тема управления знаниями в инжиниринговых компаниях, при реализации крупных инфраструктурных проектов и т.п., - очень объемная сама по себе.

Тем, кто делает первые шаги, или тем, кто уже давно внедряет подобные инструменты, но никогда не думал о них в плоскости управления знаниями, стоит обратить внимание на:

· подход «обучение ДО» - «в ПРОЦЕССЕ» - «ПОСЛЕ». Всегда буду помнить, - так как работая после института в институте (такой вот каламбур) осваивал азы системного анализа, - что «исправление ошибки, выявленной на этапе проектирования, стоит на порядок дешевле, чем выявленной на этапе разработке, и на два порядка дешевле той, которую выявят уже на этапе эксплуатации». Вроде банальность, но по каким-то непонятным для меня причинам об этом напрочь забывают те, кто занимается инжинирингом или участвует в реализации крупных проектов. И есть простой набор «инструментов», который позволяет это самое «до – в процессе – после» реализовать в любой компании.

· интеграция с бережливым производством, системой непрерывных улучшений и любым другим названием подобных инициатив. Почему-то многие компании воспринимают управление знаниями как «создание базы знаний», забывая, что суть ее – в получении дополнительных инструментов для улучшения деятельности. Вы можете не называть свои действия чем-то из перечисленного. Можете даже само «управление знаниями» заменить на что-то более подходящее – например, Improvation, как было в компании Afcon, - но сутью всех работ должна быть какая-то понятная всем цель. Меняющая или улучшающая нашу работу.

· экосистема экспертов – это по порядку будет номер три, но по сути – возможно, самый важный элемент. Иногда сталкивался с тем, что реально сильные – а, может, и сильнейшие эксперты страны, – выступали не за то, чтобы получить дополнительные материальные плюшки, а за признание. И, к слову, многие мировые компании успешно реализуют у себя управление экспертизой или строят систему альтернативных грейдов, основанную именно на экспертной поддержке бизнеса.

· Геймификация. Не призываю делать так, как показано в примере, - но что-то полезное и применимое «для себя любимых» - всегда можно найти. Или хотя бы попытаться найти. Ведь те же лайки, баллы, рейтинги, - это все можно завязать в единую систему, которая будет работать на пользу компании и ее сотрудников. И во многих случаях неформальный подход, который дает нам игра, оказывается вполне успешным. Кстати, попробуйте связать эти игры или их элементы с корпоративной культурой – подтолкните к нужным действиям всех участников».