Nasa: космос в управлении знаниями

В третьей статье из цикла best practices эксперт Владимир Баронов поделится кейсом NASA и их уникальным подходом к управлению знаниями.

Владимир Баронов*:

“Как можно догадаться, сегодня мы будем говорить про космос. Думаю, каждый из нас периодически заглядывается на звездное небо, находит след метеора или летящий спутник, и, конечно, хотя бы одним глазом следит за развитием космонавтики. Лично меня тема космоса сопровождала постоянно: “Можайка”, стажировки в Плесецке и “Щелково-7”, работа в институте… А как же со знаниями?”

Катастрофа шаттла Челленджер заложила фундамент NASA как обучающейся организации и привела к масштабному развитию индивидуальных компетенций сотрудников.

Спустя десять лет новые трудности возникли при покорении Марса. Новая программа Mars Surveyor ’98, которая состояла из нескольких миссий по изучению “красной планеты”, с треском провалилась: один аппарат разбился при посадке, еще два перестали выходить на связь или, возможно, были повреждены. Большинства этих ошибок можно было избежать, если бы команды инженеров, администраторов и специалистов ЦУПа более эффективно общались между собой. Например, команда полёта знала бы о не проведённых тестах и отложила бы запуск.

Руководитель NASA Дэн Голдинг (Dan Goldin) осознал необходимость развития командных компетенций наряду с персональными в рамках той же Академии развития Программных, Проектных и Инженерных навыков (Academy of Program/Project & Engineering Leadership (APPEL). Было очевидно, что предыдущая программа по развитию персональных компетенций не принесла должного результата. Обученные инженеры не умели работать в команде, а все коммуникации были формальными и неэффективными.

По распоряжению Голдинга была разработана стратегия «управление знаниями», результатом которой должно было стать повышение эффективности сотрудничества между командами. Для координации стратегии была сформирована специальная группа, которая разработала стратегический план с целым спектром целей и объектов управления знаниями.

К 2006 году NASA разработала внутреннюю информационную сеть для обмена знаниями, которая в том же году получила международную премию MAKE (Most Admirable Knowledge Enterprise).

Сотрудников стали вовлекать в процесс развития своих коллег и сформировали инженерные сообщества внутри организации.

Результатом такой работы стало резкое повышение показателей удовлетворённости сотрудников.

В 2003 году произошла катастрофа шаттла «Колумбия»: при заходе на посадку корабль развалился на тысячи полыхающих обломков. До этого корабль успешно выполнил 27 рейсов, 28-й привел к крушению.

Комиссия, которая расследовала этот инцидент, выявила существенные пробелы в коммуникации, которые касались критически важных моментов безопасности. В заключении она отметила: «Нынешняя структура НАСА не демонстрирует характеристики обучающейся организации».

Чтобы решить эту проблему NASA стали углублять и развивать культуру обмена знаниями, чтобы в конечном счете вывести на уровень всей организации и сделать обязательной для постоянных партнёров. Причём не навязать её, а сделать так, чтобы по-другому работать было просто невозможно.

В 2004 году Академия развития Программных, Проектных и Инженерных навыков (APPEL) перешла под контроль Офиса главного инженера. Еще через год APPEL приняла на себя стратегическую задачу – выстроить систему инженерно-технического обеспечения Агентства. В результате она стала не только центром обучения сотрудников, но и занялась генерацией знания, корректировкой организационной структуры Агентства, процессов и даже стратегии. Хранение, генерация и передача знаний были сконцентрированы в одном месте.

Сейчас портал NASA по управлению знаниями - один из самых известных в мире. Вы можете перейти и посмотреть материалы - некоторые из них выложены в свободном доступе Knowledge | APPEL Knowledge Services (nasa.gov)

Владимир Баронов:

“Для меня тема управления знаниями в космической отрасли началась с изучения кейса центра Годдарта - крупной исследовательской лаборатории NASA, которая занимается отправкой беспилотных летательных аппаратов за пределы Солнечной системы. Было это году в 2006-2007. И больше всего меня поразило то, как в центре подходили к систематизации нового опыта, под который был выстроен отдельный процесс - knowledge nuggets”.

На первый взгляд - ничего особенного, если не пытаться представить за схемой реальные процессы и людей. Например, работу сети экспертов в условиях, когда каждое предприятие отрасли должно соблюдать государственную тайну, или формирование системы поиска экспертов, которая работает на всю отрасль.

Материалов по управлению знаниями в NASA просто огромное количество, в том числе, в открытом доступе. Например, вот выдержка из статьи про мотивацию:

Владимир Баронов:

“Что в общих чертах можно сказать об опыте управления знаниями именно в NASA? Там не все так идеально, или, точнее, не все сразу появилось, как мы увидели выше. Зато сегодня можно найти массу кейсов про подход “Обучение до - Обучение в процессе - Обучение после”, который применяют в NASA. Рассмотрим его подробнее”.

Схема этого подхода достаточно простая и неплохо описана в разных книгах, в т.ч. и на русском языке:

• Перед началом проекта мы изучаем подходящие к нашей тематике материалы и описания других проектов и ищем тех, кто обладает нужной экспертизой. Затем проводим регламентированные рабочие встречи с участием найденных людей, в ходе которой используем релевантные материалы и пытаемся решить поставленную задачу.
• Каждая точка принятия решения и переход на новую фазу сопровождаются анализом и фиксацией полученного опыта.
• Результаты проекта в целом фиксируются в виде новых уроков или изменения существующих и передаются другим в рамках специализированных мероприятий.

Владимир Баронов:

“Например, отдельные рекомендации регламентируют формат сохранения полученного опыта: для внутреннего портала это будет статья на 3 страницы, для широкой публики и двух хватит, а для академической среды - около 30 страниц”.

Владимир Баронов:

“А что же Роскосмос? Тут тоже есть определенный прогресс. Роскосмос во многом перенимал опыт у Росатома. Уже достаточно старые материалы II отраслевой конференции Роскосмоса “Управление интеллектуальным капиталом. Вызовы и решения” говорят о создании 4 информационных систем СУЗ Госкорпорации “Роскосмос”:

• ВКОСМОСЕ – профессиональная сеть экспертов Госкорпорации «Роскосмос» и организаций ракетно-космической промышленности.
• КОСМОТЕКА – информационная система по управлению базой компетенций, где публикуется научно-технический контент.
• КОСМОТЕХ – информационная система трансфера технологий.
• КОСМОРИД - единое отраслевое решение для системы управления и ведения учета государственного имущества, в том числе результатами интеллектуальной и научно-технической деятельности.

Кирилл Кузнецов**:

“То, что уроки от ошибок и катастроф нужно осмыслять и записывать, как бесценный опыт - это, на мой взгляд, вывод, который можно транслировать к любой крупной организации.

Внедрить базу знаний, обмен идеями, Интранет-портал, экспертные сообщества — относительно легко. Но вот когда мы говорим о закреплении уроков, о том, что этими знаниями надо правильно управлять, извлекать уроки из прошлого и делиться ими — вот тут возникают огромные трудности. В первую очередь, методологического и мотивационного характера.

Чаще всего заказчик сталкивается не с проблемой выбора продукта под задачи, хотя в реальности решений, которые действительно закрывают весь список задач системы управления знаниями на рынке, кроме нас, очень мало. Но проблема, которая часто не решается – это обмен знаниями, и не просто внедрение базы знаний, а именно активное использование на уровне культуры бизнеса.

Это происходит, потому что:

1. Не сформирована привычка

2. Нет навыка непрерывного обучения

3. Есть коллективная безответственность. То есть, когда нет закрепленного сотрудника, отвечающего за конечный результат – единое информационное пространство, то задача не выполняется.

Что нужно, чтобы внедрить на практике обмен знаниями:

1. Определить действительно вовлечённых евангелистов, которые будут замотивированы на реализацию. С их помощью создаётся первый MVP этого процесса.

2. Обязательно нужно выявить тех сотрудников, без кого это невозможно. И при этом важно, чтобы эти люди или подразделения не были саботажниками. Приведу пример. Допустим, есть подразделение, без которого ни один процесс запущен быть не может, т.е. некий контролер. Например, в сфере закупок вы не можете осуществить закупку, если у вас нет согласования юристов, самих закупщиков и бухгалтерии. Соответственно, они должны быть вовлечены в любой процесс внедрения всего, что связано с этим процессом. В этом случае они смогут помочь сформулировать требования к обмену знаниями.

3. Внедрить мотивационную составляющую, чтобы появились стимулы для тех, кто хорошо это делает.

Пройдя эти этапы, компания сможет действительно запустить процесс обмена знаниями, потому что в нем будут те, кто заинтересован, и те, кто несет ответственность.

Далее важно, чтобы появился проектный офис. Это может быть офис менеджмента знаний или knowledge office, где находятся люди, которые заняты этим процессом full-time. Их не обязательно должно быть много, но они должны управлять пространством, в котором знания размещаются, выявлять экспертов, формировать аналитику для руководства, которая позволит им вовремя корректировать подходы к внедрению системы, к обмену знаниями, к большей вовлеченности сотрудников и процессов.

Кстати, мы тоже можем помочь выстроить рабочую систему управления знаниями в рамках проекта внедрения или курировать этот процесс постоянно.

И мы точно знаем, что тот «диагноз», который «поставили» NASA после падения шаттла почти 20 лет назад, сегодня можно спокойно ставить любой организации в РФ. Абсолютно любой. И это означает, что есть большой потенциал, потому что управление знаниями — это сэкономленное время, снижение количества браков, большая производительность труда и т.д.“

Владимир Баронов:

“Если подвести итоги, то пока, как нам кажется, управление знаниями за рубежом находится на более высоком уровне. К каким изменениям это приводит и приведет в дальнейшем - каждый может оценить сам”.

Об авторах

* Владимир Баронов - генеральный директор и совладелец "КМ Эксперт", генеральный директор "Интеллектуальные сервисные решения".

Более 10 лет руководил подразделением, отвечающим за разработку и внедрение управления знаниями в нефтепереработке и добыче ЛУКОЙЛ.

С 2007 по 2010 работал совместно с Дэном Рантой (Dan Ranta) – Директором по обмену знаниями в ConocoPhillips – одной из ведущих нефтегазовых компаний в части управления знаниями в мире.

Автор ряда тренингов по теме управления знаниями и профессиональных сообществ, неоднократно выступал на российских конференциях, посвященных управлению знаниями и инновациями.

Является соавтором книг “Автоматизация управления предприятия” и “Информационные технологии и управление предприятием”.

** Кирилл Кузнецов - генеральный директор L2U. Компания является ведущим российским разработчиком программных решений по управлению знаниями для бизнеса и госсектора.

Более 15 лет руководит сложными инфраструктурными проектами по созданию информационных систем в таких областях, как: госуправление; экономика и финансы региона; управление имуществом, ЖКХ, торговлей; цифровой туризм, цифровая культура, цифровизация промышленности и многие другие.

Имеет десятки успешно реализованных IT проектов, награжденных престижными российскими и международными премиями::

• mos.ru
• Облачная бухгалтерия - централизация учета всех госучреждений Москвы
• data.mos.ru - первый российский портал открытых данных
• um.mos.ru - Узнай Москву (навигатор по достопремечательностям Москвы)
• Создание ОЦО РЖД - централизованная бухгалтерия РЖД
• Автоматизация инвестиционной деятельности РЖД и всех структурных подразделений РЖД