Как построить партнерство в бизнесе: советы адвоката

Один из главных трендов предпринимательства всех уровней — от микропредприятий до холдингов — партнерство. Раньше было так: один произвел, другой закупил, третий продал. Ничего личного, только бизнес ;) Сейчас отношения между компаниями стали сложнее и… благороднее. Часто появляется общая идея, эксклюзивные продукты и условия сотрудничества, просматривается партнерский подход. А это уже требует других решений, в том числе юридических.

Предприниматели ощущают, что, объединившись, можно сделать больше, помечтать шире, действовать смелее.

Инна Арендаренко — адвокат, кандидат юридических наук, сооснователь юридической компании «Золотое правило» и резидент CLUB 500. Партнерские отношения и всё, что с ними связано не только в юридическом, но и психологическом плане, — одна из самых сильных сторон экспертизы Инны.

Много лет Инна с командой юристов создавали компании для клиентов, разрабатывали корпоративные договоры, уставы, прорабатывали договоры с директорами, ключевыми сотрудниками и между партнерами, если их отношения не укладывались в корпоративные. В общем, делали всё, что можно назвать «упаковкой» бизнес-партнерств. Параллельно приходилось разрешать корпоративные споры. Одни клиенты обращались за помощью, когда при 50-процентной доле в компании вдруг оказывались фактически вне управления и понимания, что происходит с бизнесом, другие — получив от партнера после многих лет совместного бизнеса заявление о выходе из компании и выплате действительной стоимости доли, третьи — когда оказывались стороной в суде или главным лицом в разбирательствах с участием правоохранительных органов.

Обширный опыт позволил Инне разработать интеллектуальную технологию «Диалог с партнером»: это совокупность решений, которая позволяет вдумчиво, ответственно и с минимальными рисками начать, прекратить партнерство или изменить его условия с соблюдением интересов партнеров. Подробнее об этой технологии читайте в статье.

Узнали у Инны самые важные принципы, которые должны лежать в основе здоровых партнерских отношений.

На старте отношений работает старое правило: семь раз отмерь, один отрежь. Довольно часто в моей практике приходится разбираться с ситуациями, когда партнеры объединились на эмоциях, на кураже, а дальнейший план действий не продумали. Поэтому стоит чуть замедлиться и не бросаться в партнерство сразу, а пройти несколько важных шагов.

Чего я придерживаюсь сама, вступая в партнерства, и рекомендую всем клиентам: запланируйте пробный спринт, в ходе которого вы посмотрите с партнером друг на друга не за беседой в ресторане, а в работе. Еще до того, как проверить партнера в деле, надо в принципе получше познакомиться, основательно поговорить и понять: совпадают ли ваши принципы, схожие ли у вас ценности, реально ли выработать общее видение.

Если вы, например, одержимы созидательной идеей изменить мир, а потенциальный партнер хочет быстрых денег, скоро начнется раздражение. Он будет считать вас меркантильным, а вы его — оторванным от реальности. Подобный союз рано или поздно рухнет.

Так что «высокие» разговоры между партнерами о смыслах и глобальных целях обязательны. Если случается «химия», можно двигаться дальше.

Следующим этапом партнеры должны синхронизироваться по готовности: достаточно ли в них энергии для реализации совместной идеи, хватает ли ресурсов, не переоценили ли свои возможности?

Когда оба пришли к единому видению, подсчитали предварительно бюджет, разработали стратегию, поняли, что общий бизнес реален, можно делать следующий шаг — утрясти все детали, касающиеся корпоративных отношений.

Все корпоративные конфликты, которые приходилось решать мне или моей команде, — от недостаточной ясности.

Есть вопросы, которые будущие партнеры обязаны обсудить. И сейчас речь идет не про условия выхода, а про функционирование бизнеса. Например, «Каким образом мы будем согласовывать расходы?». Один партнер управляет, погружен в процесс изнутри, а второй развивает, привлекает инвестиции — направлен вовне. Тот, кто занимается операционным управлением, выписал премии, купил новый стол, оборудование. А потом в конце периода ребята начинают считать деньги, дивиденды, и тот, кто не касался операционки, удивляется: «А почему так мало?», потому что мыслит, как правило, только доходной частью бизнеса, на которую влияет сам.

Мы с коллегами создали базовый список вопросов, которые стоит решить партнерам на старте сотрудничества. Благодаря такому диалогу можно достичь той степени прозрачности отношений, которая упорядочивает хаос раннего этапа бизнеса и «склеивает» партнерство, и затем позволяет закрепить эти отношения уже юридически — корпоративными соглашениями, гражданско-правовыми договорами и так далее. Таким образом участники устанавливают правила, по которым они заходят в бизнес, функционируют в нем и выходят.

Самое результативное, если партнеры смогут договориться на всех уровнях, из всех выполняемых каждым из партнеров ролей. Как правило, отношения в бизнесе не исчерпываются одной ролью каждого из собственников. Они могут оба выступать собственниками и заниматься стратегическими вопросами, но при этом один из них выступает еще как инвестор или как работник — генеральный директор, финансовый директор, директор по продажам или маркетингу. В практике встречала вариант, когда один из партнеров вообще был менеджером по продажам, он просто любил самостоятельно продавать и тратил на это почти все свое свободное время.

Недавно был интересный случай: у одного из партнеров доля 80%, у другого — 20%. Но спускаемся на уровень управления компанией: партнер с 20% — генеральный директор, а с 80% — директор по маркетингу. Собственник с большей долей должен был принять, что в должностных вопросах он подчиняется генеральному директору.

Вопрос индивидуальный, я всё-таки рекомендую глобально освежать партнерские договоренности не реже раза в год. Но в текущих условиях требуются еще промежуточные сверки — раз в квартал. Особенно важными являются первые 3–4 месяца запуска, где все может поменяться в один момент. Идеально после запуска свериться, что достигнутые договоренности актуальны и не требуют пересмотра или коррекции.

В одном из последних кейсов после трехмесячного запуска в проекте из 4 партнеров осталось два. Один сам не выдержал темпа и не готов был продолжать совместный проект, второго партнера (функционального, на роли директора по маркетингу) пришлось выводить, потому что он не оправдал ожидания и не выполнил принятые обязательства.

До сих пор в бизнесе есть «рок-н-ролльщики», которые строят партнерство на купеческом слове, таких примерно 25% из тех, кто обращается к нам. Мы, конечно, рекомендуем не рисковать и фиксировать всё легально.

Когда отсутствуют согласованные на бумаге договоренности, нет правил, по которым вы функционируете. Более того, может казаться, что если все моменты обговорить устно, то вопрос решен. Однако это не так, ведь дальше каждый партнер будет трактовать их по-своему.

Задача документа в том, чтобы прописать реальные и рабочие договоренности. Тогда человек может не беспокоиться о защищенности своего положения. В противном случае в какой-то момент человек начинает видеть своего партнера как источник беспокойств и проблем. Даже если не признается в этом — так устроена человеческая природа.

Один из моих любимых запросов звучит так: «У нас с партнером есть ИП, оно оформлено на меня, но работаем мы вместе, в равных долях делим прибыль. Как нам сделать партнерство?» Я отвечаю: «Совместный бизнес — никак, потому что для этого необходимо создать компанию». Конечно, я могу связать два ИП договором, но это не позволит вам создать полноценный бизнес, который можно развивать, на имя которого приобретать совместные активы.

Тот партнер, который не является ИП, делает по сути вклад в другого. Что происходит, когда они прекращают работу? Первый получает кредитную историю, оборудование и бизнес, накопленные деньги, команду. А второй не получит ничего, и на долю он претендовать не может.

Выходить нужно однозначно путем переговоров. В идеале — в самом начале отношений проложить мостик: когда, как и на каких условиях партнер может выйти из бизнеса. Этому вопросу нужно уделить повышенное внимание, потому что корпоративные конфликты как раз и рождаются там, где «непонятно». Должно быть понятно: если мне не подошло, как я могу выйти и могу ли в принципе сделать это без потерь? Потому что не каждый бизнес готов выдержать выход партнеров с причитающимися выплатами до достижения некоторых плановых показателей.

Сейчас всё построено на коротких трендах. Ситуация в мире, в бизнесе, в частной жизни может измениться в любой момент. Поэтому еще на старте нужно учитывать это и двигаться к стратегической цели, но спринтами: к чему должны прийти? А что если не дойдем, как убытки делить? А если дойдем, то каким будет наш следующий спринт?

Бывает, на выходе из партнерства у людей разные ожидания: один хочет забрать миллиард, другой готов отдать в несколько раз меньше, хотя формально по отчетности партнер и может претендовать на миллиард. Чтобы сблизить диаметральные точки и найти выход, также может быть полезен модератор. Он поможет договориться из нейтральной позиции, покажет партнерам важность именно договориться и каковы могут быть последствия «недоговороспособности» каждой из сторон.

Когда я берусь за подобные кейсы, то сначала выясняю позицию клиента: на какие уступки он готов пойти. С учетом этого уже подготавливаю стратегию переговоров, просчитываю варианты и только потом иду на диалог в интересах клиента. Если не получается расстаться на наших условиях, то мы слушаем партнера, определяем зону, где готовы принять его условия, находим компромиссы.

Обычно юристы отстаивают одну из сторон. Но мы перед началом работы спрашиваем: «Чьи интересы мы отстаиваем: одного из партнеров, группы или всего партнерства?». Вариант может быть любым. Я люблю проводить сессии, когда это в интересах общего партнерства.

#бизнес #партнерство #партнерствовбизнесе #предпринимательство #советюриста #советадвоката #club500 #иннаарендаренко