«Бизнес не поставишь на паузу»: CEO Smartway Максим Яремко о конкуренции с Aviasales и командировках в 2024 году

Мегаплан продолжает серию интервью от первого лица с предпринимателями в IT и других сферах, меняющими привычные подходы и традиционные схемы работы. Сегодняшний разговор двух директоров — об онлайн-сервисе, который помог ускорить организацию командировок в несколько раз.

В пандемический 2020 год руководство Smartway инвестировало в развитие, несмотря на сокращение выручки на 90%. Это помогло компании расти даже в кризисы. С каким багажом Smartway встретил 2024 год и куда направляет усилия дальше, у Максима Яремко узнал Сергей Козлов, гендиректор онлайн сервиса для управления бизнесом «Мегаплан».

— На одном мероприятии ты рассказывал, как твоя команда переживала пандемию. Как сейчас, спустя годы, смотришь на ту критическую ситуацию: что было сделано, чтобы преодолеть кризис?

— К началу пандемии у нас был чёткий план и понимание: наконец Market Fit найден, осталось только масштабировать бизнес-модель. Но ситуация 2020 года поставила нас и других игроков рынка перед выбором: либо отправлять сотрудников в неоплачиваемый отпуск и сокращать штат, либо рискнуть и всех сохранить.

С апреля по июнь 2020 года выручка упала уже примерно на 90%. Но у нас были запасы средств на 6–7 месяцев и надежда, что рано или поздно командировки восстановятся. К тому же мы понимали: если сейчас распустим сильную команду, вряд ли потом соберем такую же. В итоге посмотрели, как поступают наши конкуренты, и сделали наоборот.

Другие игроки рынка поддались панике, стали сокращать штат или отправлять сотрудников в неоплачиваемые отпуска. А мы сохранили всех и продолжили привлекать клиентов. Потому что бизнес — не то, что можно поставить на паузу. Тормознуть можно всегда, но вернуться назад очень сложно.

— Это было похоже на ставку в азартной игре?

— Я бы не сказал, что это была ставка «повезёт / не повезёт». Мы размышляли так: компании с белыми воротничками, конечно, сократят командировки и на время перейдут в Zoom. Но я и мой партнер Александр Коляскин не верили, что то же самое могут сделать компании производственного сектора.

Командировки в сфере добычи нефти и газа, оптовой торговле, производстве необходимы для поддержания жизнеспособности бизнеса. Таких компаний в нашем портфеле тогда была половина. Конечно, компании новой экономики тоже были. В тот момент поездки сократили все, но мы верили, что это ненадолго. И продолжили своё дело.

— Мегаплан — про совместную работу, в том числе удалённую. Как построена ваша работа изнутри?

— Smartway — офисная компания. Удалённо у нас работает только отдел разработки, а гибридно — маркетинг: с регулярными встречами в офисе в Москве. Примерно 80% сотрудников работают только в офисе.

— Расскажи почему?

— Я сам пытался в 2020 году работать удалённо. Компанию полностью на удалёнку не переводил, но сотрудники могли выбрать удобный для них формат. Я заметил, что в тот период скорость принятия решений сильно упала.

Я убеждён, что рост любой IT-компании в долгосрочной перспективе определяют две вещи:

Удалённая работа негативно влияет на оба пункта. Когда мы всей компанией вышли в офис после удалёнки, то за пару месяцев приняли несоизмеримо больше решений, чем за весь 2020 год.

— Вы открыли крутой офис в Пензе: центральное историческое здание привели в современный вид. Набираете персонал в Барнауле. У Мегаплана есть офис в Минске. А как вы определяете географию, где нужно присутствовать?

— Исторически сложилось, что отдел разработки находится в Пензе. Решили туда же нанимать и другие команды: продажи, сопровождение и клиентскую поддержку. К тому же в Пензу очень удобно летать в командировку — можно закрыть все дела одним днем.

В Москве находятся топ-менеджмент, маркетинг, финансы, legal, команда развития и отдел продаж. А Барнаул мы выбрали из-за часового пояса. Этот офис нужен, чтобы разгрузить тревел-поддержку.

У Smartway в команде клиентской тревел-поддержки более 200 человек и пять направлений: авиа- и ж/д билеты, отели, трансферы и вип-залы, техподдержка и бухгалтерия. Специальный IT-сервис измеряет, сколько специалистов должны быть на связи в определённые часы, чтобы за минуты обрабатывать все обращения. Мы увидели, что если выводить людей с 4 утра по мск, то это значительно снизит нагрузку на утренние пиковые часы. Поэтому решили открыть офис в восточной части РФ, выбирали из нескольких городов, остановились на Барнауле.

— С каким числом сотрудников вы начинаете 2024 год?

— Более пятисот. Мы выросли с 2020 года более чем в пять раз.

— Впечатляет! И вернемся к взаимодействию. Знаю, что у вас в сентябре был большой корпоратив в Пензе. Расскажи, как сотрудники общаются между собой в рабочее время, у них есть совещания?

— Ключевая задача — сделать в офисах комфортное рабочее пространство: с переговорками, оборудованными местами, зонами кухни и отдыха. Для общения все сотрудники используют Slack — корпоративный мессенджер. Электронную почту используем меньше всего. Это позволяет быстрее принимать решения. Также каждая команда использует свои инструменты для общения и встреч: Zoom и другие.

— Как гендиректор ты часто ездишь в командировки? Тебе надо проводить встречи в других городах?

— Я стал сильно меньше ездить в наши офисы в других городах. Smartway — оцифрованная компания: мы фанаты управления на основе цифр. Поэтому у нас много целей по большому количеству метрик, которые надо постоянно улучшать: клиентская база, прибыль, качество обслуживания. На основе отчётов я могу оценить прогресс по задачам без поездок в другой офис.

— Внутри Мегаплана мы пользуемся своим продуктом, альфа-версией, тестируем на себе. А у вас как?

— То же самое. Любой сотрудник, если хочет куда-то поехать, бронирует билеты и отели в Smartway. Это помогает найти баги раньше клиентов и передать их в разработку.

— У вас было несколько крупных покупок других бизнесов подряд: консолидатор отелей A&A, агентства TravelMart и АТН. Правда ли, что всем приобретенным бизнесам вы оставляете операционную независимость? И что насчёт их окупаемости?

— Благодаря сделке с A&A мы получили доступ к более 7000 прямых контрактов с отелями. И почти весь оборот отелей Smartway мы перевели в A&A. Это оптимизировало наши бизнес-процессы, а A&A вырос в цифрах.

TravelMart тоже растет благодаря синергии. Некоторых клиентов, которые не подходят Smartway по формату, мы перенаправляем им — для них стоимость привлечения лида стала нулевой. Обычно это компании, у которых до 10 командировок в месяц. Они готовы платить за то, чтобы их обслуживал персональный менеджер. Иногда это не весь клиент, а какая-то его часть с офлайн-обслуживанием.

На базе АТН мы строим MICE (услуги по организации деловых мероприятий — Прим. ред.). Для Smartway это абсолютно новая ниша. Техническую часть мы взяли на себя, а организационную оставили ATH. Пока это инвестиционное направление. Надеюсь, что с осени этого года мы наконец-то выйдем в плюс.

Все сделки мы заключаем для того, чтобы добиться синергии, и уже видим, как такой подход приносит результат.

— На слуху Aviasales как пример компании с довольно назойливым маркетингом. Сравниваешь ли ты свою компанию с ними?

— Aviasales — это качественный B2C-бизнес. Smartway — это В2В-бизнес. У нас разные аудитории и каналы привлечения. У Aviasales тоже есть В2В-направление, но оно в разы меньше нашего и ориентировано на работу с малым и микробизнесом. Smartway работает со средним и крупным бизнесом, у которого в месяц более 30 командировок. Поэтому мы с Aviasales мало пересекаемся.

— В 2022 году появились новые ограничения: в некоторые города перестали летать самолеты. Ощутил ли ты очередные изменения на рынке?

— Многое поменялось, особенно когда уходили ГДС. (Российский рынок покинули крупные западные системы бронирования Booking, AirBnb и другие, а три ведущие глобальные дистрибутивные системы (ГДС) : Amadeus, Travelport и Sabre — лишились существенной доли рынка. — Прим. ред.) Были временные сложности, но глобально ситуация изменилась мало.

Мы достаточно спокойно на всё это смотрели. На российском рынке более 150 млн человек, и всем им нужно одеваться, учиться, ездить на машинах, заселяться в новое жилье, есть и развлекаться. Всегда будет бизнес, который удовлетворяет эти потребности. Бизнесу нужны командировки, а значит, и Smartway. Эту уверенность мы транслировали сотрудникам.

— А какие ожидания от 2024 года?

— В 2023 году мы продали билетов и отелей более чем на 40 млрд рублей. Главная цель на этот год — рост выручки на 50%. Это амбициозная цель с учетом того, что база рассчитывается в миллиардах. Smartway вообще про рост. Но расти постоянно с такой скоростью только за счёт новых клиентов будет сложно. Поэтому мы будем искать новые возможности для развития компании.

— Одна моя знакомая — административный директор, которая отвечает за командировки в производственной компании, использует Smartway. Ей нравится, когда все подтверждения приходят в онлайн-режиме. При этом у неё есть боль — это боты в поддержке и то, что сначала общаешься с одним специалистом, а потом другому приходится всё рассказывать заново. Как прокомментируешь эти замечания?

— У нас мало чат-ботов, в основном общаются люди. Да, мы не закрепляем оператора поддержки за конкретным клиентом, а стараемся строить систему, минимально зависимую от людей.

Бизнес-процесс должен работать непрерывно, а менеджер может заболеть, уйти в отпуск, уволиться. К тому же проследить работу одного менеджера сложнее: общение клиента с ним может уйти в личные мессенджеры. Опыт клиента также начинает зависеть от одного конкретного менеджера. Это как с премиум-банками: если тебе повезло с менеджером, ты будешь любить этот банк, а если не повезло, то ты этот же банк проклянешь.

Хорошая клиентская поддержка строится на унифицированных процессах: есть единые стандарты отработки вопросов. Когда компания добивается такого результата, это становится её конкурентным преимуществом. Например, у сети кофеен «Кофемания» много точек в разных города, и во всех уровень сервиса стабильно высокий. А в сегменте В2В лучший сервис, по моему мнению, у клиентской поддержки банка «Точка».

Мы постоянно обучаем специалистов, уделяем много внимания правилам общения с клиентом, чтобы все сотрудники использовали единый tone of voice. Чем яснее специалист поддержки излагает свои мысли, тем быстрее мы решаем проблему клиента и не получаем повторных обращений.

Например, можно сказать: «Ожидайте, смотрю вашу задачу» или «Я занимаюсь вашим вопросом, вернусь через 15 минут». Лучше вернуться через 2 часа и объяснить причину задержки, чем уйти в пустоту без конкретики.

— Что посоветуешь компаниям, которые хотят в этом году снизить затраты на командировки?

— Лучше расскажу кейс одного нашего клиента, который сократил затраты на командировки с 5 млн до 4 млн рублей при таком же количестве поездок. Что для этого сделали в компании:

Всё это дало такую значительную экономию, без снижения числа поездок. Smartway помогает все эти процессы настроить, внедрить и контролировать в будущем.

Что нужно сделать компании, которая управляет тревел-бюджетом:

Если не ввести эти правила, сотрудники будут покупать билеты, которые выгодны им: например, будут копить мили и кешбэк за счёт работодателя.

Переход на централизованную платформу с подробной аналитикой и контролем соблюдения тревел-политики приводит к экономии на командировках от 20 до 25% бюджета. А интеграция системы с «1С» значительно упростит бухучёт командировок. Это наше продуктовое преимущество, которое снимает головную боль у бухгалтерии и сотрудника при отчётах.

— Дельные советы, Максим. Спасибо за отличный разговор, удачи в делах!