Как анализ и контроль отказов повысит конверсии и средний чек в отделе продаж

Самая эффективная составляющая, которую необходимо наладить в первую очередь – система контроля отказов.

Это связано с тем, что:

Все вместе это позволяет быстро получать весомый результат.

Если говорить про закрытые сделки, то чаще всего в них встречаются следующие нарушения:

Это ситуация, когда менеджер нарочно искажает информацию с выгодой для себя. Например, в некоторых компаниях определенные причины отказа не учитываются, как конверсия, а от конверсии зависит мотивация сотрудника.

Допустим, клиент не готов совершить покупку сейчас, но полностью от нее не отказывается и завершает разговор фразой: «Я подумаю». За работу с такой заявкой менеджеру не заплатят, потому он закрывает сделку со статусом «спам», чтобы получить за нее деньги. Так он изолирует заявку от дальнейшей работы с ней.

Или клиент говорит: «Дорого», а менеджер закрывает сделку причиной «Нет на складе». Так сотрудник снимает с себя ответственность за проигранную продажу. Преднамеренное искажение причин отказа – явное нарушение, которое влечет за собой очевидные убытки для компании.

Это ситуация, когда реального отказа не было, но сделке присвоен этот статус. Например, клиент сказал, что подумает, а менеджер ответил: «Надумаете – звоните» и отправил в отказ. Это серьезная ошибка, потому что с таким клиентом можно и нужно продолжать работу.

Это ситуация, когда клиент выдает возражение, а менеджер в ответ не пытается с ним работать, и несостоявшийся покупатель «уходит победителем».

С точки зрения регламента это можно расценить как корректный отказ, потому что клиент выразил категорическое «нет». Но в плане качества переговоров, это явная недоработка менеджера, так как он должен применять приемы из банка возражений, который подробно описан в восьмой главе и, надеюсь, вы его уже используете в своем отделе продаж.

Мы четко делим все отказы на три группы:

Это стандартный подход к классификации отказов. Подробно я разобрал в 8-ой главе своей книги «Отдел продаж на всю жизнь».

Менеджер ОКК берет в работу соответствующие отказы и прослушивает разговоры по каждой сделке, уделяя особое внимание последнему диалогу с клиентом. Затем напротив каждой сделки он:

То есть любая проверенная сделка с таким признаком попадает в красную зону.

В желтую зону отправляются сделки, по которым у менеджера ОКК возникли вопросы или он видит точки роста, не относящиеся к красной зоне. Например:

Обратите внимание – именно все хорошо. Часто мы видим, что руководители позволяют отправлять в зеленую зону отказы, в которых сотрудники допустили, казалось бы, незначительные ошибки. Это неверный подход, потому что, если в компании есть возможность чуть-чуть не дорабатывать, значит, это будет происходить регулярно.

Таким образом, когда мы ежедневно проверяем отказы и делим их на три группы, руководитель наглядно видит ситуацию по всем менеджерам в разрезе каждого дня. Что ценно, и собственник в таком случае тоже ясно представляет картину всего отдела.

Благодаря этому инструменту, руководитель концентрирует внимание на красных зонах и работает в первую очередь с самыми насущными проблемами. Представляете, как это эффективно!

Более того, в процессе работы появляется рейтинг менеджеров, что тоже позитивно влияет на общую ситуацию в отделе.