Стратегия цифрового продукта: четкий план для менеджеров продукта, CPO и CEO

В 2020 году, уже работая CPO в одном маркетплейсе среднего размера, я изучил вдоль и поперек интернет, чтобы понять, как создать стратегию. Четкого ответа не было и я собирал структуру документа по крохам. В 2024 тоже сложно найти понятную инструкцию, поэтому я решил написать для вас эту статью.

Для меня стратегия продукта — это не что-то эфемерное, когда люди попили кофе и поели бутерброды с красной икрой на стратсессии, а потом разъехались дальше делать вижн-дривен*. Годовая стратегия — это документ, который формируется для того, чтобы понять, кто что и как будет делать в следующем году. И до начала года она должна быть известна, понятна и принята ключевыми лицами компании.

В основной части в этом документе речь будет идти о том, что будут делать менеджеры продукта со своими командами, включая предпосылки, обоснование, взаимозависимости и прочее. Но не буду торопиться, давайте подробно пройдемся по каждому разделу.

В первую очередь, стоит отметить, что уровень стратегии и попытки достигнуть определенных значений ключевых метрик за счет доказанной ценности для целевой аудитории — это зрелый этап развития компании. Дата-дривен - это очень хорошо, но для этого вам нужна data, то есть, данные. А данные можно получить, когда уже есть достаточное количество аудитории, которое взаимодействовало с вашим продуктом, чтобы делать выводы, опираясь на цифры. Причем, желательно, достаточно большие, чтобы достичь статзначимости.

Когда вы запускаете стартап, аудитории у вас нет. Конечно, вы могли уже провести какие-то исследования, понять потенциальную аудиторию, их задачи и драйверы перехода на ваш продукт, но после запуска вам нужно будет нащупывать Product Market Fit, пивотить продукт и пытаться осознать свои координаты в рынке, параллельно проходя стадию от MVP до MLP. То есть, ваша реальность и ваши фокусы будут меняться слишком часто, чтобы можно было вести речь о стратегии.

Проходит какое-то время, вы находите свою нишу, понимаете, какие потребности закрываете и для каких пользователей. Начинаете четко понимать все несовершенства вашего продукта и УТП, которое даете или хотите дать рынку. И это значит, что вы достаточно стабильны, чтобы планироваться на следующий год уже "по приборам", а не по чутью. Это и значит, что пришло время писать стратегию продукта. Она будет как домик лего: собираться из разных составляющих.

У нас есть пользователи и их, скорее всего, немало. Но они разные. Кто-то пользуется нашим сервисом часто, а кто-то редко. Кто-то платит много, а кто-то мало. А кто-то пришел, посмотрел, ушел и вряд ли вернется. У них у всех есть различные черты и качества, на основе которых их можно побить по группам, сформировав сегменты пользователей.

Вначале мы беремся за продуктовую аналитику: делаем кластеризацию пользователей по действиям. Это когда выкристализовываются самые характерные группы на основе всех данных по пользователям и тому, как они себя ведут в продукте. Хорошо, если мы смогли обогатить наши данные внутри компании или каких-то внешних: знаем не только их контактные данные, устройства и средний чек, но и пол, возраст, город, интересы, семейное положение и многое другое.

Затем мы делаем кластеризацию сценариев. Это когда аналогичным образом на основе биг даты формируются основные сценарии на основе похожих шагов в действиях пользователя на сервисе. У кого-то это подробное изучение предложений, включающее акции и скидки, работа с оценками и отзывами на товар/услугу, у кого-то быстрая покупка, после которой через неделю следует повторная, у кого-то вход на главную и уход навсегда через 2 секунды и так далее. Сценарии можно условно поделить на самые выгодные для компании, средние и невыгодные (это отсутствие платежа или разовый платеж и дальнейшие проблемы с клиентом).

Дальше мы сматчиваем основные сегменты пользователей с основными сценариями. Самый большой наш интерес - это наиболее выгодные сегменты. Так же мы не забываем про сегменты, которые слабо представлены, ведь мы их можем начать привлекать.

Мы говорим, что для таких-то сегментов характерны такие-то действия. Например, для молодых матерей (очень выгодный сегмент) характерно подробное изучение товара, его состава, противопоказаний, производителя, комментариев и происходит это все на десктопе. Иногда действия пользователей можно легко трактовать. Например, молодая мать должна подробно изучить товар и всю информацию о нем, чтобы не навредить ребенку. И логично, что это удобнее делать в спокойной обстановке и на большом мониторе. А иногда сходу нельзя объяснить поведение пользователей. Почему мужчины от 25 до 34 делают покупки со смартфона, в среднем просмотрев 3 карточки товара? Однозначного ответа сходу нет.

И тут наступает роль исследований. Если у нас нет данных продуктовой аналитики, которыми мы обогащали контактные данные и усредненные продуктовые метрики пользователей, нам нужно провести U&A. То есть, usage and attitude research. Это количественное исследование, когда (желательно) на всю базу рассылается опросник, в котором мы спрашиваем у клиента о нем все, что нам важно знать: соцдем (пол, возраст, доход, город) и дополнительные данные, характерные для нашей сферы (семейное положение, площадь квартиры, наличие автомобиля, траты на продукты, частота совершения каких-либо действий и что угодно, что важно для нашего рынка). После того, как на опросник ответит достаточное количество человек, исследователь формирует сегменты или может поделиться данными с продуктовым аналитиком, чтобы он сформировал сегменты сам, добавив к имеющимся данным новые от исследователя.

Итак, у нас сформированы сегменты. Теперь мы знаем, кто наши пользователи. У нас проассоциированы сегменты и сценарии. Теперь мы знаем, что они делают. Но мы совершенно не знаем, как и почему. Не знаем их эмоции, мнение. Не знаем, какую ценность они получают, почему они выбрали нас. Почему часть из них от нас отказалась. Не знаем, что им нравится, а что нет. И для этого мы снова обращаемся к исследователям и строим CJM пользователя. CJM - это customer journey map. То есть, построение сценария пользователя от возникновения потребности до совершения покупки (а лучше - до повторного использования сервиса).

Многие компании совершают большую ошибку, когда строят CJM сами. Вот сел какой-то менеджер, нарисовал схему, как покупатель идет по сервису и назвал это CJM. Большая ошибка. Если процесс строится со слов пользователей, часто он выглядит не так, как кажется сотрудникам компании. Он может начинаться не с главной страницы, он может заканчиваться не покупкой и тд и тп.

Другая распространенная ошибка - это строить CJM как это показано на картинках в гугле, если поискать по слову CJM. Когда весь итог исследования - это табличка на одну страницу. На самом деле, это огромная схема, на которой описываются все развилки, триггеры для каждого шага, поинты, которые возникают при сравнении с конкурентами. А так же для каждого шага пользователя мы описываем драйверы и барьеры.

И после построения CJM на основе интервьюирования минимум полутора десятков целевых пользователей, мы начинаем понимать, какие у нас основные проблемы, как воспринимаются наши преимущества, как нас сравнивают с конкурентами. К слову, конкурентный анализ - это тоже исследование. Когда берется пользователь и сажается за продукт конкурента, в котором он проходит сценарий покупки (или подписки, или получения информации - в зависимости от сервиса). А когда продакт сам ходит по сайтам конкурентов и делает выводы - конкурентным анализом называть нельзя.

А еще у нас есть неохваченные или слабо представленные сегменты. Иногда они интуитивно понятны. Например, понятно, почему бабушки или дошкольники не пользуются электрическими самокатами. А иногда они менее понятны. Например, почему мужчины в возрасте 34-45 из регионов редко пользуются подписками на еду? Они могут быть женаты, для них может быть дорого, им может не подходить меню, у основной массы сегмента не получается вовремя получить еду на день и тд и тп. И самое главное - что нам поменять, чтобы они лучше стали конверитироваться в покупку. Для этого тоже нужно проводить исследования и общаться с пользователями.

Кроме исследований часть проблем нашей аудитории может (и должна) быть выявлена на уровне продуктовой аналитики. Воронка конверсий во всех срезах, все срезы источников траффика и их эффективность и многое, многое другое, что должно каждый день просматриваться продактами и аналитиками. Это позволит выявлять проблемы. Например, у пользователей андроида на шаге поиска конверсия хуже, чем на десктопе и айфоне. Лезем смотреть - выясняем, что там значительно большее время загрузки выдачи результатов поиска, чем на других устройствах. Сразу становится понятен фронт работ и какие метрики мы сможем вырастить.

Итак, первая часть стратегии - аудитория - готова. Мы знаем, кто, как, почему и зачем.

У компании могут быть проблемы, на которые не будут жаловаться пользователи. Вот пример одной из компаний, в которых я работал: пользователи хорошо привлекались из поисковиков и у нас было неплохое ядро лояльной аудитории - около 10%. Лояльная аудитория - это пользователи с хорошими показателями возвращаемости и средним чеком. Казалось бы, все прекрасно, если бы не одно но. Мы для этих пользователей были ноунеймами. Они даже не помнили, как наша компания называется. Почему?

Потому, что, когда у них возникала потребность покупки, они заходили, искали товар в Гугле, открывали 3-5 первых ссылок, сравнивали цены и покупали там, где дешевле. В следующий раз они делали то же самое. То есть им не нужно было запоминать название нашего сервиса. Они не были лояльными клиентами. Это было просто совпадение, что на конкретный товар у нас цена оказывалась ниже, чем у конкурентов: они возвращались не в конкретный наш сервис, а просто в "какой-то маркетплейс", где именно сегодня самая низкая цена на товар.

У компании могут быть и другие проблемы: с готовностью к рекламе, с недостаточным количеством интеграций с партнерами, которые дадут хорошее предложение нашему клиенту, неэффективная бизнес-модель и тд и тп.

Ключевые проблемы компании тоже должны быть в фокусе, они не менее важны, чем запросы аудитории.

У нас уже должен быть объемный беклог продукта. Потому, что проведено много исследований - и ресерчерами, и аналитиками. Есть и вполне понятные проблемы, которые нужно порешать (например, добавть Apple Pay или авторизацию по FaceID). Есть более творческие (например, пользователи любят использовать наш сервис совместно и нужно обеспечить им общий доступ. Но пока непонятно, как). Есть идеи, которые получились после формирования вижна. Или любым другим способом: экспертное мнение, идеи стейкхолдеров или сотрудников, отзывы клиентов в соцсетях, разбор причин обращения клиентов, анализ конкурентов, анализ трендов рынка и отчетов по рынку и так далее, и тому подобное.

И из всех этих проблем или идей формируются гипотезы, которые вносятся в беклог продукта (я бы сказал, что у каждого продакт менеджера свой беклог для своего продукта: будь то сервис целиком или какая-то его составляющая вроде поиска или личного кабинета).

К подготовке стратегии беклог уже должен быть оценен. Оценка должна ставиться, исходя из прогнозов по финансовой эффективности гипотезы, сложности разработки и уверенности в том, что мы достигнем прогнозных метрик. Все эти оценки позволяют сделать скорринг гипотез. И у каждой гипотезы должна быть указана продуктовая метрика, которая вырастет и значение, до которого она вырастет. Это важно и в процессе расчета дохода от гипотезы, и для формирования стратегии (расскажу об этом чуть позже, когда будем говорить о финмодели).

Несмотря на то, что у нас наступил дата-дривен период, компания все равно должна соответствовать долгосрочной стратегии компании. Чтобы не путаться, давайте назовем ее вижном (мою статью про него можно почитать тут). Потому, что у нас может быть определенная бизнес-модель (например, мы единственные на рынке не берем комиссию с продаж, но получаем доход с оказания услуг) или желание диверсификации (например, мы не только доставляем готовую еду, но и будем оказывать услуги кейтеринга) или выход на новые рынки (например, мы начнем оказывать нашли услуги на территории СНГ, а затем и ЕС).

Этот вижн в стратегии нужно четко прописать. Кроме того, должно быть сформировано понятное УТП, которое откликается рынку.

Кроме того, в стратегии мы можем описать ДЦ, на которую мы фокусируемся в следующем году. ДЦ - это добавочная ценность. То есть, то, что позволит клиентам отказаться от их текущих решений и начать пользоваться нашим. Например, продвинутая программа лояльности. Сама по себе она не является УТП, но может выступать отличным мотиватором перехода на наш продукт.

Еще могут быть дополнительные пункты. Например, компания переходит от ритейл-модели к модели маркетплейса и критически важно наращивать долю маркетплейса относительно всех продаж.

Разумеется, в разделе соответствия вижну не должно быть несколько десятков пунктов. Обычно их 3-5, самые ключевые. Чтобы тот, кто читает стратегию, мог понять, почему часть гипотез мы не будем брать в работу (а, возможно, стейкхолдер их ждет и ему важно понимать, что они не будут реализованы в ближайший год и по каким причинам).

Дальше должна быть сформирована финмодель. Обычно у компании есть инвестор, который ждет конкретных результатов. Например, вырастить оборот в 2 раза без снижения маржинальности. Или выход на самоокупаемость без снижения оборота. Но, как правило, это просто GMV в рублях или валюте.

И мы берем эту сумму и ставим ее как годовую цель. И начинаем раскладывать на составляющие. Проще всего, когда у вас полностью цифровой сервис. Например, продажа подписок на музыку или книги. Сложнее, если есть логистика. Еще сложнее - если есть офисы продаж, агенты, посредники, доставка, партнеры и тд.

Чтобы не усложнять статью, давайте рассмотрим самую простую модель, когда у нас полностью цифровая компания без оффлайн-составляющей.

Нам нужно по месяцам написать наши текущие метрики без изменений (как если бы мы ничего не стали менять в продукте в будущем году) и прогноз по трафику. Дальше все это надо перемножить, чтобы получить доход по месяцам и сложить эти 12 значений. Тогда мы получим прогноз дохода от сервиса при условии, что маркетинг привлечет плановое количество клиентов. Покажу упрощенный пример ниже:

На самом деле, такая схема будет гораздо сложнее. Например, LTV получается из ARPPU и возвращаемости или из среднего чека, частотности и возвращаемости. То есть, мы имеем дело с некой рекуррентностью покупок и очевидно, что от трафика, который пришел в последние месяцы года, деньги дойдут только в следующем.

Кроме того, обычно при повышении трафика обычно падают пользовательские метрики потому, что из дополнительных источников начинают приходить более холодные пользователи. Поэтому в таблицу было бы разумно ввести ухудшающий коэффициент.

Если в компании есть какие-либо продажи, то надо добавлять еще и офисы продаж, динамику их роста, динамику роста количества сотрудников в каждом из них и другие метрики офисов продаж. Или зону охвата и плотность охвата, если у вас, например, каршеринг или постоматы. То есть, в целом финмодель - интересная и сложная штука. Но часть из нее в продукте так или иначе можно игнорировать, если просто отталкиваться от того, что теми или иными способами к нам придет такое-то количество клиентов.

Итак, мы сделали схему без изменений продуктовых метрик. И тут нам их надо начинать подкручивать. Допустим, покрутить конверсию. Представить, что каждый месяц мы ее сможем растить на 0,5%%. Тогда годовой "итого" тоже вырастет. Мы можем начать менять средний чек, возвращаемость и прочие продуктовые метрики. Пока годовое "итого" не достигнет значения, которое является годовой целью. Разумеется, рост метрик должен быть реалистичным. Конверсию за год не вырастить в 5 раз.

Но тут есть одно "но". Мы можем понять, что ни при каких обстоятельствах прогнозных метрик не достигнем. И тут надо думать, что делать. Можно поискать ответ в других подразделениях. Например, изменить маркетинговую стратегию или договориться с партнерами о других условиях. А можно и добавить ресурсов: нанять новых людей, сформировать новые команды. Или договориться об уменьшении годовой цели (но на моей памяти такого ни разу не было).

Итак, мы понимаем, что нам за год нужно вырастить определенные метрики. Мы понимаем, какая команда какие именно будет растить. Дальше у нас в стратегии идет обзор от каждого продукта (как правило, 1 продукт больше либо равен 1 менеджеру продукта. То есть, поиск может быть отдельным продуктом и быть частью вашего сервиса. При этом поиском может заниматься несколько команд и, соответственно, продактов). В этих обзорах крупными мазками указываются ключевые проблемы, которые нужно решить и среднесрочный (годовой) вижн о том, каким продукт должен стать. Это нужно для выравнивания понимания с теми, кто будет изучать стратегию.

Дальше все это дело детализируется и расписывается. Вот утрированный пример, команда PDP (product detail page, она же карточка товара) может написать:

Разумеется, у тех, кто смотрит продуктовую стратегию (например, у директоров подразделений) не должно быть сомнений в том, что мы фокусируемся на действительно важном. Поэтому у вас должны быть представлена вся база, на которой вы строите стратегию. Должны быть ссылки на исследования, отчеты, результаты интервью и прочие документы, от которых вы отталкивались.

Выглядит интересно, но должно быть одно связующее звено между целевыми показателями из финмодели и вижном: это конкретные задачи из беклога. Мы должны не просто понимать, что мы в себя верим настолько, что вырастим конверсию на 4 процентных пункта. Мы должны быть уверены, что у нас для этого есть все основания. А откуда их взять? Правильно, из бэклога.

У нас на этот момент готов беклог из сотен гипотез (по моей практике, первые 200-400 гипотез набираются за срок от полугода до года с тех пор, как продакт приступил к работе). Каждая гипотеза имеет оценку метрики, на которую она влияет и значение роста этой метрики. Получается, что если в команде PDP решили растить в первом квартале средний чек, то мы начинаем фильтровать беклог, чтобы оставить только те задачи, которые относятся к среднему чеку и соответствуют (или хотя бы не противоречат) долгосрочному вижну развития компании.

Приведу пример. Если компания работает в сфере продаж недвижимости и услуг, связанных с квартирами (ремонт, мебель и прочее), а основной драйвер продаж - ипотека, то интегрированные потребительские кредиты в моменте могут вырастить оборот компании. Но в дальнейшем у этой фичи нет синергии с продуктом. Поэтому лучше вложить ресурсы в карту, фильтры и прочий пользовательский опыт. Ведь мы через 5 лет хотим из продукта построить красивый замок, а не маленький домик с сотнями бесполезных пристроек.

Мы понимаем, какие ключевые проблемы мы хотим решить, мы понимаем, благодаря каким гипотезами и какой именно прирост метрик у нас будет. Задачи уже оценены по срокам дизайнерами и разработкой, поэтому мы точно знаем, сколько из них сделаем за один квартал.

Важно не забыть, что гипотезы выстрелят не все. Все никогда не выстреливают. Но у каждой из них в беклоге уже выставлен показатель Confidence (мы его ставили при приоритизации), поэтому у нас есть некоторое понимание, каков шанс, что фактические значения метрик достигнут прогнозных значений. Поэтому мы должны ввести ухудшающий коэффициент на итоговую прогнозную метрику.

И теперь мы готовы не только коммититься на квартальные и годовые показатели метрик в каждой команде, но и можем предоставить роадмап, который позволит их достичь.

Очень важно у всех сформировать правильное понимание того, как работает продукт. Поэтому мы неустанно повторяем и пишем жирным шрифтом в подобных документах следующее:

Если что-то меняется в роадмапе - это нормально. Главное держать всех в курсе в течение года. И время от времени сверяться с приборами. Не страдать фичеризмом, а понимать, какие значения метрик у нас должны быть сегодня и какие они по факту. Все ли стейкхолдеры понимают, как у нас дела? Все ли знают об изменениях в роадмапе?

Вишенка на торте - это запросы в другие подразделения.

Например, вам пришла в голову идея сделать операторов контакт-центра функцией, которая помогает сконвертировать в покупку брошенные корзины. Операторы могут звонить, задавать вопросы, подсказывать, предоставлять скидку и тд. Много что из этого можно сделать в продукте. Например, доработки в CRM оператора. Но на стороне главы КЦ тоже должны быть проведены изменения: нанят дополнительный штат, написаны скрипты, установлены нормы, должна происходить оценка эффективности и тд и тп.

И так вы продумываете ожидания от каждого подразделения. Приведу пример: запросы в IT, которые я писал в стратегии несколько лет назад (то есть, это реальная выдержка из документа):

Я бы не смог реализовать продуктовую стратегию, если бы IT за нами не поспевало. Когда-то в той компании у нас было немного ребят (одна команда на вебе, две на мобилке). Потом веб разросся до 3 команд, потом до 8 и продолжал расти. Тем более, что для покрытия стратегии мне выделили еще несколько команд. Поэтому весь наш монолит нужно было срочно распиливать: без микросервисов мы бы выпускали один релиз раз в квартал и тот бы откатывали из-за ошибок.

То есть, во взаимодействии с IT было несколько аспектов для улучшения: процессные (включая качество и скорость работы, а так же некоторые другие показатели) и инфраструктурные. Я не стал замусоривать этот слайд цифрами потому, что у меня на нем есть ссылка на подробную таблицу. Но, если вы ожидаете измеримый результат, лучше написать конкретное значение. Например, "доля доставок, сделанных вовремя, должна быть не менее 99%".

Поэтому нужно подумать и написать запросы для всех подразделений, без действий от которых вашу стратегию нельзя будет реализовать. И более того, они должны на все это закоммититься. Продуктовая стратегия не висит в воздухе и не делается отдельно от всей компании. Тут нужно сотрудничество и синергия. Как, например, и с маркетинговой стратегией: маркетологи не смогут воплотить все идеи в жизнь, если вы не начнете часть из них поддерживать в продукте.

Напоследок дам один совет. Когда вы определите список ключевых участников, с которыми будете обсуждать стратегию (как правило, это весь состав С-level), встретьтесь с каждым из них отдельно и презентуйте стратегию до того, как покажете ее CEO на общей встрече. Лучше сразу собрать и отработать все консёрны, чем разбирать их во всех подробностях на финальной защите. Отработать: не значит согласиться. Вы - продукт и только вы принимаете финальное решение, какая гипотеза пойдет в работу и в каком виде. Но при обсуждении деталей лучше иметь все ответы подготовленными, чтобы рабочие споры разрешались конструктивно и быстро.

Вот мы собрали и защитили стратегию. Не спешите убирать ее в стол.

Во-первых, если у вас перед защитой годовой стратегии 2-4 кварталы проработаны не супер-детально, ничего страшного. Но вот первый квартал должен быть, насколько это возможно, четким и точным. То есть для меня обычно защита стратегии включает в себя защиту роадмапа на Q1.

И дальше, перед каждым кварталом нужно собираться и защищать свои планы на ближайшие 3 месяца. Они могут меняться относительно стратегии и вам нужно управлять ожиданиями, рассказывать, почему.

Не знаю, насколько подходит слово "защита". По факту, это одновременно ознакомление коллег с планами, сбор обратной связи и получение одобрения от CEO. От остальных директоров получать ОК не обязательно. Конечно, лучше, чтобы всем все нравилось, но так бывает не всегда. У продукта есть все инструменты для роста метрик, включая последнее слово о том, какие гипотезы и в каком виде пойдут в работу (за исключение того, когда CEO наложит вето на какие-то решения. Но это очень редкая ситуация, если продакт достаточно опытный). Но при этом только на продукте будет лежать ответственность за рост метрик.

Кроме того, я рекомендую активно участвовать в еженедельных встречах. А если у вас их нет, рекомендую их организовать. И одной из тем на повестке таких встреч должен быть обзор метрик - какие планировали и какие есть.

В первую очередь - North Star Metric, то есть главная метрика. Например, GMV.

А потом по очереди надо смотреть, кто как растит свои метрики. Например, что у маркетинга по росту трафика, что у продукта по изменению среднего чека и тд. То есть, если у вас еще вдруг нет post-mortem, вам надо будет их ввести. Не просто пушить код на продакшн, а по итогам A/B смотреть, насколько вы приблизились к ожидаемому результату и что (возможно) пошло не так.

Так же, могут быть встречи по OKR/KPI. Ведь у вас есть вижн (стратегия компании), финмодель, запросы в другие подразделения, коммиты на метрики. Все это отлично ложится в каскадирование целей и метрик. То есть, стратегия не должна быть убрана в стол. Сверка показателей должна быть регулярной. И если мы где-то отстаем, нужно понимать причины и принимать решения.

В заключение хочу сказать, что все, что вы планируете на будущий год, должно быть обосновано. Не просто наугад ставить цифры или выбирать направление работы. Или гипотезы. Каждое свое решение вы должны уметь подтвердить цифрами. В первую очередь - для себя.

Успешных вам стратегий! Не забывайте писать комментарии, ставить лайки, нажимать на колокольчики.