Нанимай медленно, увольняй быстро (или к чему приводит желание побыстрее отделаться от найма)
О таком подходе к найму я впервые прочитал в книге Дэна Кеннеди “Жесткий менеджмент” и с тех пор не раз убеждался в его истинности. И каждый раз, когда я нарушал это правило, потом жалел об этом.
Предыстория
Несколько лет назад я руководил одной онлайн-школой. Минимальным составом команды из 5-6 человек мы делали первые результаты, выстраивали воронки, делали запуски, отлаживали основные процессы.
Через несколько месяцев я подобрал в команду маркетолога, и мы стали постепенно расти.
Далее стало понятно, что нужны еще специалисты, так как рук катастрофически не хватало. Пришлось запустить найм техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера. И большая часть этого найма лежала на мне.
От услуг HR на аутсорсе я отказался, так как не устроило качество работы ранее: человек не погружался в детали нашего запроса и просто накидывал мне примеры резюме кандидатов, из которых я должен был сам выбирать.
Поэтому я решил искать HR-менеджера в команду.
В течение месяца мы успешно закрыли вакансии техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера. Но я так задолбался за этот период (ведь еще приходилось выполнять непосредственные обязанности руководителя), что мне хотелось как можно скорее закончить с наймом на данном этапе.
Поэтому подбор HR-менеджера я вел уже в состоянии “побыстрее бы отделаться от этого”.
Я прособеседовал всего 3х кандидатов на вакансию. Одна отказалась сама, так как ей “не зашел” эксперт. У другой - отрубился интернет на улице рядом с заводом, в котором она на тот момент работала и вышла пообщаться 😁 больше она не перезвонила.
А с третьим кандидатом мы в итоге договорились. Девушка оказалась с большим опытом в найме в онлайн-школы (правда, в качестве проджекта), вроде бы по основным требованиям подходила, наше предложение ее тоже устраивало. И она даже прислала 2 отличных видео-отзыва о своей работе от собственников предыдущих проектов, что меня сильно подкупило и я не стал собирать дополнительные рекомендации.
☝ Правда, нюанс в том, что эти отзывы о ней были именно как о проджекте. Но я просто “закрыл на это глаза” и решил попробовать.
По факту я сам нарушил правило медленного найма, которое заключается в том, что нужно детально анализировать кандидата по всем параметрам, собирать о нем максимум информации, смотреть его навыки в деле на тестовых заданиях и в идеале выбирать из нескольких кандидатов.
В итоге на 2й месяц работы HR в компании я понял, что мне приходится ее постоянно мотивировать на какие-то новые задачи (вроде построения системы найма и адаптации) и толкать вперед к светлому будущему.
Я увидел, что человек настолько, видимо, выгорел на прошлых местах работы в качестве проджекта, что у нас решил просто “отсидеться”, выполняя самые базовые задачи по найму.
Проблема нарастает как снежный ком
За этот период HR успела привести к нам в компанию по рекомендации своего знакомого РОПа, с которым вместе работала ранее.
И несмотря на то, что у нас были договоренности с РОПом о завершении работы на прежнем месте и полном переходе к нам в проекте, этот сотрудник решил попробовать усидеть на двух стульях - у нас на испытательном сроке и продолжить работать на прежнем месте.
К тому же РОП оказалась очень боевая - с первых дней начала махать шашкой в отделе (над единственным на тот менеджером). И в итоге наш менеджер по продажам, которая тянула на себе продажи всего проекта и работала даже в выходные, не выдержала такого напора и через пару недель написала заявление на увольнение. 🤷♂
В итоге к концу первого месяца работы РОПа мы остались без основного менеджера. Срочно пришлось искать ей замену.
И здесь HR на пару с РОПом тоже не справилась - за 3 недели смогла вывести только одного (!) стажера в отдел (когда в норме можно выводить пачками за неделю-две). Для меня это стало крайней точкой кипения.
Я понял, что нужно завершать все эти эксперименты с наймом HR. И на 3й месяц ее работы мы в итоге попрощались с человеком.
Также в течение этого месяца пришлось расстаться и с РОПом, которая так и не ушла с прежнего места работы.
Выводы из полученного опыта
Итогом таких экспериментов стало то, что мне пришлось откатить состояние компании на 2-3 месяца назад - до найма HR.
Более того - вскоре нам удалось даже вернуть назад своего лучшего менеджера по продажам. С ее слов, это было словно “возвращение домой блудного попугая”.
Таким образом, из-за своей ошибки с поспешным наймом мы как компания потеряли несколько месяцев работы и некоторое количество денег.
А я зато приобрел ценный опыт - в полной мере убедился в том, что нельзя принимать поспешные решения по найму на ключевые позиции.
☝ Особенно это касается тех должностей, где новый сотрудник затем может привести в компанию кого-то еще. Поскольку этот процесс ошибок затем нарастает как снежный ком. И в команде появляются чуждые ей люди.
Вырывать эти нарывы потом приходится с болью, потом и кровью.
А как у вас – были в практике найма подобные ошибки? Когда поспешное принятие решения приводило к очень неприятным последствиям для бизнеса?
Кто я такой и чем занимаюсь
Меня зовут Александр и я руковожу HR-агентством Ardashev Recruiting. Подбираем в команду профессионалов, которые чаще всего приносят прибыль бизнесу уже с первых месяцев работы. Специализируемся на работе с проектами в сфере EdTech и Digital.
Еще больше полезной информации и практических кейсов по теме найма есть в моем Telegram-канале и блоге в Tenchat. Заходите!