Как корпоративная культура способствует росту бизнеса, и как руководитель может сделать ее сильнее

Всем привет!

Меня зовут Дмитрий Лутченко, я — предприниматель из Владивостока. В этом блоге я рассказываю о том, как идет работа над книгой. Познакомиться со мной и узнать, почему я решил написать книгу, о чем она будет, можно в этом посте.

В предыдущем посте я рассказывал о том, как в нашей компании организован контроль качества. А сегодня поделюсь фрагментом из книги о том, как наша корпоративная культура способствует росту бизнеса.

* * *

Мне сложно судить о том, какой была корпоративная культура Coffee Machine в 2014-2020 гг., я же как руководитель в некотором смысле нахожусь в «информационном пузыре». Но мне очень нравилась та атмосфера, в которой мы работали. У нас на тот момент был небольшой, но очень сплоченный коллектив. Нас объединяли общие ценности в самом широком смысле слова.

Мои двери всегда были открыты, ко мне постоянно кто-то заходил с вопросами, я все время подходил к ребятам что-то спросить или обсудить. Наши совещания могли затянуться на три часа, мы регулярно о чем-то спорили до хрипоты. И многие идеи и проекты рождались именно на этих совещаниях. То, что мы активно росли, к нам стояла очередь из потенциальных франчайзи, способствовало еще большей сплоченности. Ничто так не объединяет и не заряжает коллектив как общие победы. А побед было очень много.

Удивительным образом собрался костяк команды из людей амбициозных, которым хотелось делать нечто экстраординарное. Не просто прийти на работу и отбыть положенные часы, а поучаствовать в создании чего-то большого и мощного. Это ощущение было в основе сложившейся культуры. Этим людям было не все равно, чем они занимаются, у них была высокая степень вовлеченности.

Я верю, что целое может быть больше своих частей. Когда люди объединяются в какие-то организации, они тоже становятся больше самих себя. Это один из принципов нашей внутренней культуры — стараться максимально раскрыть потенциал каждого человека. Возможно, это звучит довольно напыщенно, но я всегда хотел, чтобы каждый сотрудник Coffee Machine мог сам принимать решения, сам делать какие-то проекты и кайфовать от результатов.

При всем этом нельзя сказать, что у нас было бесконфликтное существование. Наоборот, всегда было очень много споров и конфликтов. Сейчас я понимаю, что это происходило именно по причине неравнодушия. Всем было важно, что будет происходить с компанией, которую они строят. Когда ты находишься у истоков создания чего-то большого, чувствуешь сопричастность.

Наши совещания походили на помесь книжного клуба с дискуссионным кружком. На них мы приносили идеи, которые почерпнули в той или иной книге по бизнесу. Некоторые книги производили настолько сильное впечатление, что обсуждались с завидной частотой. Поэтому в какой-то момент нашего исполнительного директора Владимира Харченкова предложили штрафовать за каждое произнесенное слово «Гугл». Книжный клуб у нас в компании существует до сих пор, но уже в более организованном виде: встречи проходят раз в полтора месяца, обсуждается выбранная книга.

У нас с Татьяной Завгородней, нашим HR-директором, была задача: каждые два-три месяца устраивать какие-то коллективные активности. Например, субботник, небольшой поход, поздравление ветеранов или что-то еще. Раз в год мы ездили в гастротуры в какой-то выбранный город и на московскую выставку PIR EXPO. Я верю, что совместные активности и поездки способствуют тому, чтобы люди друг друга лучше узнавали, не стеснялись друг друга, чтобы их объединяли общие воспоминания о пережитых приключениях. Я хотел, чтобы люди увидели больше, чтобы у них появилась насмотренность, чтобы они пробовали что-то новое. Я верю, что команда, состоящая из людей с разнообразным опытом и широким кругозором, способна на большее.

Часто бывало так, что я сам чем-то начинал увлекаться и заражал своим увлечением других участников команды. Так мы начали ходить в походы в горы, сплавляться по рекам, нырять с аквалангом. Мне не хотелось обычных корпоративов и тимбилдингов с прыжками в мешках. Хотелось, чтобы в наших совместных активностях был смысл и преодоление себя. Но это никогда не было обязаловкой, участвовали только те, кто сам этого хотел. Я недавно прочитал пост одной из бывших сотрудниц в соцсети, в котором она пишет, что большую часть того, чем увлекается сейчас, впервые попробовала вместе с командой Coffee Machine. Это здорово!

Мне жаль, что сейчас практика совместных активностей как будто уходит куда-то на задний план. Как будто все настолько утонули в рабочих задачах, что вырваться в совместный поход стало очень сложным делом. А ведь все это очень способствует сплочению коллектива. В стрессовых ситуациях мы не только лучше узнаем тех, с кем работаем бок о бок, но и самих себя.

Подводя итоги этой главы, хочу подчеркнуть:

• Когда компания начинает активно расти, для предпринимателя это сложный и опасный момент. И очень важно, какая в этот момент команда. Если вы как и я чувствуете, что вам не очень хорошо удается подбирать людей для выполнения определенных ролей, быстрее нанимайте профессионального HR-специалиста.
• Именно профессиональная команда обеспечивает развитие компании. Нанимая профессионалов, доверяйте им, прислушивайтесь к их мнению. Иначе какой смысл их нанимать?
• Поощряйте свою команду за идеи и не наказывайте за ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Если вы будете наказывать людей за промахи, они будут их скрывать, а это только способствует росту проблем. Если вы хотите, чтобы люди приносили вам идеи, чаще давайте зеленый свет этим идеям. Наш опыт доказывает, что даже если получится не то, что вы хотели изначально, может получиться что-то другое, даже более ценное.
• Относитесь к людям уважительно, по-человечески. Давайте им возможность реализовывать амбициозные задачи и получать удовольствие от результатов. Совместные победы очень способствуют сплочению команды. Давайте им свободу и ответственность, возможность раскрыться и реализовать свой потенциал — они сделают для компании намного больше, чем при авторитарном руководстве.
• Предложите им совместные активности, наполненные смыслом, приключениями и впечатлениями. Пусть у них появляются общие воспоминания и эмоции, пусть они лучше узнают друг друга за пределами рабочей обстановки. Вернувшись к работе, им будет проще коммуницировать и находить решения в непростых ситуациях.

* * *

Это небольшой фрагмент главы, в которой я рассказываю о периоде роста Coffee Machine и проблемах, с которыми сталкивался я как предприниматель и наша команда в целом. Хочу вас спросить: интересно ли вам узнавать, какова корпоративная культура в других компаниях, как на нее влияет руководитель? В каких компаниях вам нравится корпоративная культура и почему?

Если захотите поделиться со мной идеями или соображениями по поводу написания книги, оставляйте комментарии, подписывайтесь, читайте, высказывайте свое мнение!