В России отельный бум. Может, пора открывать собственный?

Что выгоднее: управлять самому или передать профессионалам.

Содержание:

Повышенный спрос на отдых внутри России все чаще привлекает внимание инвесторов к строительству отелей по всей стране. Согласно данным Минэкономразвития России, объем инвестиций в туризм за последние три года вырос в три раза, а ввод номерного фонда в среднем на 40 процентов. По прогнозам ведомства, в этом году объем привлеченных отраслью средств превысит 700 млрд рублей. Очевидно, что поставленная государством цель в 140 млн туристических поездок внутри страны в год становится ключевым показателем для потенциальных инвесторов.

По всей стране на этапе строительства находятся сотни новых отелей разного уровня и формата. В разы больше проектов не дошли до стройки, но по ним приняты инвестиционные решения – выкупаются участки или идет проектирование. Учитывая продолжительность строительного цикла, уже через 3-6 лет (к тому же 2030 году) в стране появятся десятки, если не сотни новых отелей.

В этой новой бизнес-среде становится еще важнее сделать правильный выбор стратегии управления объектом, чтобы он был конкурентоспособным по цене/качеству, приносил прибыль и радовал гостей. Инвестору следует понимать уже сегодня какую модель выбрать: отдать отель в управление профессионалам и делиться прибылью или самому погружаться в этот сложный бизнес.

По оценкам экспертов, за счет унификации бизнес-процессов и внедрения типовых форм организации труда производительность труда в сетевых объектах (состоящих из 6 и более отелей) на 50% выше, чем в независимых отелях. Эффект достигается также благодаря масштабу бизнеса: продвижение бренда, закупка материальных ресурсов и программного обеспечения, развитие персонала дают синергетический эффект на большом объеме.

Со временем он становится настолько значительным, что управляющие отелями компании становятся отдельным видом бизнеса с высокой маржинальностью. Например, сетевые отели имеют на 60% больше средний доход и на 8% больше наполняемость, чем независимые. Использование в отельном бизнесе новой бизнес-модели привело к тому, что уже к середине 90-х годов под контролем крупнейших управляющих компаний находилось более 30% мирового гостиничного фонда. Сейчас этот показатель превышает 50%.

В СССР сложилась своя традиция управления отельным бизнесом, которая опиралась на систему государственного управления в отрасли. Например, в стране существовала единая гостиничная сеть «Интурист». В 1970 г. она занимала 23-е место среди крупнейших сетей мира, управляя 27 тысячами номеров. А еще были Спутник, Всесоюзное акционерное общество «Отель», сеть гостиниц «Колос», а также самый большой на то время отель в мире – «Россия».

После перестройки все было забыто, и отельный бизнес начал привлекать на свои объекты крупные иностранные управляющие компании. Более 80% инвесторов и собственников обращались к зарубежным компаниям, привлекая в страну менеджмент, стандарты качества, сервис и опыт. Возникли и собственные проекты управляющих компаний, наиболее успешные из которых (Азимут, Космос Групп, Амакс, Гелиопарк и т.д.) сейчас расширяют свой бизнес и чувствуют себя уверенно.

На горизонте нескольких следующих лет рынок должен стабилизироваться, и по логике вещей у нас появятся свои компании-чемпионы, которые начнут широкую экспансию не только в России, но и за рубежом.

Для наилучшего финансового результата инвестор должен принять решение о привлечении управляющей компании еще на этапе замысла своего проекта.

Во-первых, многие управляющие компании сертифицированы на управление сетевыми отельными брендами. У данных брендов разработаны свои технические требования к планировкам отелей, площади номеров, наличию специальных помещений, размеру SPA, ресторана или бассейна. Поэтому проектировать и строить надо уже под требования определенного бренда. В противном случае, уже построенный объект не сможет пройти квалификацию по установленным стандартам.

Во-вторых, размер имеет значение. Практически всем управляющим компаниями не выгодно брать в управление небольшие отели. На нашем опыте можно говорить о минимальном пороге в 60-70 номеров. Лучше – от 120. Это позволяет эффективно работать с издержками и держать норму прибыли при средней загрузке в 40% по году. Это правило не касается знаковых и уникальных объектов, в таких случаях условия обговариваются отдельно.

В-третьих, варианты сотрудничества собственника с франчайзером (владельцем бренда) или управляющей компанией могут быть разными. Франчайзер может управлять отелем самостоятельно через свою управляющую компанию. В таком случае собственник обязуется платить и за использование бренда, и за управление отелем. В еще одном варианте франчайзер выдает франшизу, а собственник или управляющая компания должны получить сертификацию бренда на управление. В данном случае франчайзер взимает плату за лицензию и другие обязательные платежи. Также собственник, франчайзер и управляющая компания могут создать совместное предприятие, в котором управляющая компания будет выступать соинвестором. Помимо этого, можно рассмотреть создание консорциума (полный консорциум, маркетинговые консорциумы, консорциумы системы бронирования и направленные консорциумы), аренду и синдицирование.

Инвестору для начала общения с управляющей компанией нужно иметь утвержденный бизнес-план, состоящий из инвестиционного и операционного бюджета. Инвестиционный бюджет нужен в первую очередь для расчета срока окупаемости проекта при прогнозируемых операционных показателях. Сегодня в России период окупаемости для отеля на 80-120 номеров составляет 12-14 лет. Практически все отельные проекты привлекают заемное финансирование у банков, поэтому важными показателями будут соотношение собственных и заемных средств, а также процентная ставка по кредитам. Всем инвесторам я рекомендую пользоваться программами льготного финансирования на строительство отелей, где можно получить кредит не выше 10% годовых. При более высокой ставке сроки окупаемости проекта могут значительно вырасти.

Операционный бюджет более важен для управления отелем. Именно в нем залог успеха инвестора, как в работе с управляющей компанией, так и самостоятельно. Ключевыми финансовыми показателями являются суммарная выручка отеля, чистая прибыль и рентабельность чистой прибыли. Показатели от региона к региону могут меняться, но мы определяем для себя минимальный показатель чистой прибыли на третий год работы в не менее, чем 15 процентов.

Соотнеся инвестиционный и операционный бюджет, каждый инвестор принимает решение, идти к управляющей компании, или нет. Норма прибыли от отеля может оказаться не сильно ниже с управляющей компанией, зато снимаются риски и высвобождается собственный временной и человеческий ресурс. Полностью рассчитать бизнес-модель могут помочь специальные финансовые консультанты или собственное финансовое подразделение.

#визант #отельныйбизнес #гостиничныйбизнес #гостиничнаясеть #дизайн #строительство #проектирование #реконструкция #инвестиции #консалтинг #отель #гостиница #недвижимость #коммерческаянедвижимость #управление #бизнесмодель #управляющаякомпания