30 лет в продажах — как пришел в профессию и что понял за это время

• От чего зависит успех в продажах?
• Как выбрать компанию и продукт?
• Как не перепутать то что есть с тем как должно быть?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво рассказать о том, что понял за 30 лет работы в продажах

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Как и все, или почти все, я попал в продажи случайно.

Мне было не до учебы, потому что нравилось вести дискотеки, учить детей танцам, организовывать мероприятия и выступать. В год, когда я должен был вступить в Комсомол, — попал на съезд, где было принято решение о его роспуске. Правопреемником стал Комитет по делам молодежи, куда я устроился сразу, как исполнилось 18 лет.

Помню как, разбираясь в первом в моей жизни компьютере, я не заметил как вошла женщина средних лет в пальто и меховой шапке, с озабоченным лицом.

— Вы занимаетесь молодежью? — спросила она.

— Мы. — ответил я, сообразив, что все ушли на обед и я остался один.

— У меня сын срочник. Он служит в Чечне. Вы можете ему помочь?

Шел 1995 год. Первая Чеченская. Контрактной службы тогда почти не было и во всех горячих точках служили мои ровесники, призванные на срочную службу.

— Понимаете, — продолжала женщина, — по уставу они должны бриться, а горячей воды нет, и одеколона у них нет. Все лицо в нарывах. Еще сухой паек превращается в мокрый, потому что упаковка бумажная.

Я сидел записывал: одеколон, мучные изделия в герметичной упаковке… Получился приличный список. Мы попрощались.

Татьяна Львовна Колесникова — мой первый, самый строгий и самый значимый руководитель — ничего особенного не сказала. Это было удивительно, потому что обычно я за все получал втык волшебной палочкой.

Помню как в запарке перед очередным мероприятием попал под машину. Водитель хотел отвести меня в больницу, но я настоял, чтобы вез в КДМ. Довольный собой и с рассеченным виском я взлетел по лестнице на пятый этаж и предстал перед Колесниковой. Она наградила меня тяжелым взглядом и фразой: «Как ты,… сотрудник Комитета по делам молодежи, мог попасть в такую глупую ситуацию?»

Еще помню как остался ночевать в КДМе, чтобы дописать и вовремя сдать годовую программу, под которую мы должны были получить финансирование. На утро Татьяна Львовна демонстративно потянула носом спертый воздух и выгнала меня домой. Прекрасный руководитель, но на тот момент я этого не понимал.

Покрутив список в руках, Татьяна Львовна передала его своему заму Пирожковой, которую ласково называла Парижковой.

— Ну, что думаешь? Можно на хлебозавод сходить… Там еще машинки для стрижки волос. Сколько их? Спонсор нужен.

— Можно сделать письмо от главы администрации. — отозвалась Парижкова.

— Составь, я завтра иду к Клименко. Подпишу.

Так начался мой путь в продажах. Я стал фандрайзером — человеком, который под какую-то цель собирает что-то материальное: деньги, продукцию, услуги.

В свой первый день в профессии я сидел с письмом в руках в приемной директора хлебозавода. Время шло. Сам собой завязался разговор с секретарем — плотной женщиной лет сорока пяти.

— Понимаете, — объяснял я, — им по уставу положено бриться, а горячей воды нет, и одеколона нет. Представляете что там с лицом происходит? А ведь они молодые парни.

Когда директор освободился, зашла секретарша, оставив меня в приемной. Через несколько минут меня пригласили. Директор посмотрел письмо и показал пачку печенья «Плазма». Упаковка была полиэтиленовая как у Сникерса.

Вторая встреча была с бандитами. Они питали нежную любовь к Татьяне Львовне и вроде как что-то были должны КДМу. Так я получил транспорт.

Через некоторое время мы отправили первую посылку гумпомощи. Участвовали все сотрудники КДМа и даже их близкие. Мужем главного бухгалтера Ирины Александровны Шимановской оказался полковник каких-то войск. Может быть железнодорожных, сейчас уже не вспомню. Он же сыграл ключевую, как мне кажется, роль в отправке второй, а главное — третьей партии.

Третью мы собирали ко Дню защитника отечества и вместе с ней отправили… меня. Прямо на передовую — в часть, которая держала оборону моста через Терек в районе Червленной-узловой.

Я хотел этого, но не мог даже озвучить, — настолько нереальной мне казалась идея поездки. Смог поверить в свое счастье лишь только когда перрон поехал за окном поезда.

Там было много приключений. Начиная с того, что из-за меня задержали отправку поезда и заканчивая тем, как по дороге из Моздока местные угощали нас кислым самодельным пивом — очень плохим, но от всей души.

В части меня приставили к майору Миронову. Он показал Красный уголок, солдатскую столовую и отдельно подчеркнул, что все бойцы каждый день получают мясо. Было видно, что тут считают меня отпрыском какой-то большой шишки. Я и не возражал. Обедал в офицерской столовой, разговаривал с мамой по булькающему телефону и торжественно под камеру вручал посылки нашим бойцам. Для них, в отличие от меня, эта война была настоящей.

После возвращения Татьяна Львовна аккуратно отшила всех журналистов, и постаралась снять корону с моей головы. Но при всем ее опыте этот фокус не прошел. Я уволился.

Позже, работая менеджером по продажам, я много раз вспоминал то время. Невольно сравнивал своих новых работодателей с КДМом и каждый раз делал вывод, что главная сделка в жизни продавца — это выбор работодателя. Нужно не ошибиться и не подвести. Сначала не ошибиться, потом не подвести.

Менеджер по продажам — это обычный сотрудник, стоящий на плечах своей компании. Его успех во многом зависит от выбора работодателя.

В общении с клиентами существует некая граница недоверия, при переходе которой они начинают делиться реальным мнением и настоящими ощущениями. Чаще всего это звучит как вопрос. Например: «Почему вы поставляете целые станции за два месяца, а такую простую деталь нужно ждать полгода?». Или: «А чего ты сразу не посчитал?».

Хороший продукт, хороший маркетинг, продажи или вся компания целиком — это когда нет вопросов.

С 2010 года, когда я начал создавать отделы продаж на заказ, и по настоящее время мне приходится собеседовать много кандидатов. Кто-то из них соблюдает политесы, а кто-то прямо задает вопросы, если они возникают. Вот несколько примеров:

У разных кандидатов могут возникать разные вопросы. По большому счету даже не важно в чем они заключаются. Важно то, что работодатель не придает значение тому, чему придает кандидат.

У каждого продавца свои клиенты. Равно как у каждого клиента свои продавцы. Если для менеджера по продажам важно, чтобы сайт был современным, то могу предположить, что это важно для его клиентов.

Разумеется найдутся те, кто скажет, что это не имеет значения. Они тоже будут правы, потому что для их клиентов это действительно не важно. Но клиенты конкретного менеджера являются его продолжением. Поэтому ему нужно внимательно отнестись к тому, что он считает важным для себя.

Даже если складывается ощущение, что не надо настолько заморачиваться, пусть оно не смущает. Если продавец решил идти далеко, значит ему не нужны камешки в ботинках.

Это не просто метафора. У нее есть глубокий смысл. Дело в том, что за всю нашу историю еще ни один человек не испытал желания по отношению к своей потребности. Мы испытываем желания лишь к способу удовлетворения потребности и у каждого этот способ свой.

Если взять двух людей с одинаковой потребностью, например они хотят отдохнуть, то мы увидим, что способы отличаются. Один хочет съездить в горы, а другой просто полежать на диване. Каждый из них очень хочет отдохнуть, но только своим способом, а не чужим. Если мы первого положим на диван, а второго отправим в горы, они не отдохнут и не получат удовольствия, а скорее наоборот — устанут еще больше. То, что для одного мечта, для другого может стать приговором.

Компания — это способ удовлетворения потребностей. Во всяком случае важная его составляющая. От выбора зависит будет ли у продавца достаточно энергии, чтобы добиться значимых результатов. Больше того, он сам для своих клиентов является способом удовлетворения потребностей. Поэтому очень важно, чтобы его все устраивало. Это зона его ответственности.

Менеджеры по продажам хотят продавать только то, что продается. На мой взгляд это правильно. Продуктовые ошибки должны исправлять продуктологи. Я не встаю в оппозицию к представителям других профессий, но предъявляю к ним достаточно высокие требования.

Чтобы понять какой продукт хороший, сформулируем каким должен быть идеальный. Идеальный продукт — это то, что продается по факту информирования. Например, если мы начнем предлагать рубли по 90 копеек, то к нам выстроится очередь. Вопрос в другом, что в этом нет прибыли. Поэтому идеал не достижим.

Ориентируясь на идеал, можно представить себе каким должен быть хороший продукт. Например, если клиент попадает в воронку по факту информирования, значит продукт, а точнее его УТП хорошее.

Конечно при переходе с этапа на этап клиента не должны ждать неприятные сюрпризы. Например на этапе демонстрации показали функционал, который не входит в тариф, потому что он пока только в разработке. Но если целевой клиент с реальной потребностью двигается по воронке и все усилия связаны лишь с тем, чтобы помочь ему разобраться в вопросе, значит продукт хороший.

Чтобы оценить продукт нужно знать куда смотреть и как интерпретировать увиденное. Но это касается не самого изделия или услуги, а истории как они появились.

Хороший продукт нельзя придумать, его можно только найти. Любой продукт состоит из двух частей: одна — это то, что компания производит, а вторая — то как это встраивается в жизнь клиента.

Если предприниматель или продуктолог — создатель продукта — общался со многими и многими клиентами, значит есть вероятность, что он действительно нашел как продукт встраивается в их жизнь. Если продукт придуман кабинетным способом или кого-то вдруг внезапно осенило, значит встроиться он может если повезет.

Спрос на продукт может быть подтвержден только чистыми деньгами. Под «чистыми» я имею ввиду деньги от незнакомых клиентов. Если до прихода продавца все продажи происходили благодаря связям собственника, то спрос может оказаться неподтвержденным. В этом случае менеджеру придется продавать «недоукомплектованный» продукт — в него не будут входить связи владельца. Возможно это не повлияет на результат, но для проверки гипотезы придется потратить время.

Не нужно воспринимать плохой продукт как данность, мол всем трудно продавать. Это не так. Еще не стоит рассуждать целыми отраслями. Например, в нефтянке хорошо, а в телекоме делать нечего. Все зависит от того выполнил продуктолог свою домашнюю работу или нет.

Когда я начинал свой путь в продажах, такого понятия как лидогенерация не существовало. Если компания размещала рекламу, то звонки обрабатывала секретарша. А если нужно было продавать что-то большое, то такие контракты через рекламу не приходили. Равно как и сейчас. Конечно за исключением исключений.

Сейчас есть отделы продаж, которые только обрабатывают входящие, будь то звонки или заявки с сайта. Фактически они замыкают процесс привлечения.

Есть те, кто принимают входящие и дополнительно поддерживают и развивают существующую базу.

Еще можно выделить два вида привлечения, которые выглядят похоже, но кардинально друг от друга отличаются. Первый — это холодный поиск, а второй — точечная разработка.

В точечной разработке менеджер тоже звонит по собственной инициативе, как правило без предварительной договоренности. Но тут речь идет не о том, чтобы спросить надо или не надо, а о том, чтобы выйти на нужных контактных лиц и собрать всю схему принятия решений. Так продают большие контракты. Это, на мой взгляд, самая интересная тема для профессионального развития. А через холодный поиск обычно получаются мелкие чеки, где решение принимает один человек.

Все перечисленные варианты хороши. Главное выбрать свой, чтобы душа лежала. Но в любом случае, даже если речь идет о холодном поиске, у компании должна быть адекватная маркетинговая активность.

Она может быть в виде непосредственно лидогенерации. А может быть в качестве поддержки тех клиентов, которые уже попали в воронку, например мероприятия, публикации, акции, поздравления и прочее. Должна быть некая среда, в которой удобно продавать. Бульон, извините за гастрономические метафоры.

Ну и конечно, хороший маркетинг — это когда у клиентов нет вопросов.

Все многообразие систем можно поделить на комфортные, потогонные и бессистемные (как бы каламбурно это не звучало).

Общепринятые методы управления отделом продаж — это во многом система принуждения. Штрафы, разнос на планерках, передача клиентов, регрессивные шкалы и прочие способы заставить человека работать. Это наводит на мысль, что работодатель исходит из того, что менеджер изначально работать не хочет.

Предполагаю, что чаще всего это не так. Хотя я видел таких менеджеров, которые прямо требовали плетки. Они ставили вопрос так, что если компания хочет продаж, она должна заставить их работать. Сами себя заставлять они были не готовы.

У этого есть объяснение. Разобраться со своей мотивацией гораздо сложнее, чем найти деспотичного руководителя или супруга, а лучше обоих сразу и повесить на них функцию воли. Единственное, что я знаю — то, что так тоже работает, но рассуждать на эту тему мне сложно. Тема, когда сотрудники работают не за совесть, а за страх — не моя.

Однако могу с уверенностью сказать, что при выполнении работы из страха, сотрудник сосредоточен на несовершенстве другого человека — своего руководителя. Собственно вся его деятельность заключается в адаптации к этому несовершенству. При этом деятельность «устрашителя» сводится к тому, чтобы менять условия, к которым произошла адаптация на новые, пока еще страшные.

При работе на совесть, фокус внимания переключается на собственное несовершенство (Философский словарь, Совесть, Р.Г. Апресян), что гораздо полезнее с точки зрения собственного развития.

В обоих случаях сотрудник работает, пока проблема не будет устранена. Но в первом случае она исчезает вместе с руководителем (кот из дома, мыши в пляс), а во втором случае исчезает только при условии решения поставленной задачи, поскольку «от себя не убежишь».

В тандеме с правильным руководителем успех менеджера рождает новые амбиции, затем трудности, рост, и, наконец, новые победы. Сильные менеджеры ищут именно таких руководителей и такие системы, которые я называю «системами зажигания», потому что в них глаза зажигаются.

Но самый неприятный вариант системы — это бессистемность. Как правило она выглядит как бесконечный микроменеджмент и волюнтаризм.

По однотипным вопросам руководитель может принимать совершенно разные решения. Вместо правил — согласования. Катастрофически мало конструктивной обратной связи. Сотрудники, да и руководители отделов прибывают в информационном вакууме.

Личные разногласия могут легко прерывать любые процессы и приводить к нарушению обязательств перед клиентами. При этом попытки наладить процессы приводят к новым личным разногласиям. Каждый старается заиметь себе маленький шлагбаум, чтобы кто-нибудь, а лучше все зависели от его маленького волюнтаризма.

«Запрещать и непущать» превращается в универсальный сценарий поведения, из-за чего вся энергия продавца уходит на преодоление препятствий внутри собственной компании.

Менеджер по продажам имеет только одно место работы. Он не может диверсифицировать свои риски. Поэтому нужно внимательно посмотреть на руководителя и систему, в которой предстоит добиваться результата. Действительно ли ты сможешь стоять на плечах своей компании, а не наоборот.

Завтра мы отмечаем день нашей компании.
Поздравляю всю команду! Вы лучшие! ❤️