Как мы повысили эффективность склада в два с половиной раза

С помощью здравого смысла, 50 тысяч рублей и рулетки.

Добрый день, меня зовут Данила Тривайло, в этой статье хочу поделиться с вами опытом оптимизации одного из отделов. Речь пойдет о складе, но я старался написать статью таким образом, чтобы вы могли применить мой опыт к своим задачам.

Подходил к концу первый год, когда я развивал интернет-магазин электрики. Те, кто начинал бизнес с нуля, знают, как выглядит жизнь предпринимателя в этот период. Объем задач в десять раз превышает твои возможности, ресурсов катастрофически не хватает, заканчиваешь строить что-то одно, ломается другое. Наш опыт не был исключением.

В таком формате прошел год, все начало постепенно устаканиваться. Мы обуздали большую часть процессов и перестали заниматься только «тушением пожаров». С учетом рекламных мощностей и всех вводных все шло к тому, что в следующий год мы должны были вырасти в два-три раза.

Когда мы поделились планами с коллективом, после планерки подошел руководитель склада и сказал, что тогда им нужно в два-три раза больше сотрудников. Что они не справляются физически, очень устали, сил нет, так дальше невозможно.

— Слушай, ну может, вы можете как-то оптимизировать работу?

— Не, никак не получится.

— Ну может что-то можно придумать?

— Невозможно.

Если бы вы знали, сколько раз я слышал эту фразу. От программистов, от продавцов, от клиентской службы, от отдела доставки. Увы, это невозможно. И ровно столько же раз в итоге мы находили решение проблемы.

Я начал разбираться и понял, что мы фактически пустили работу склада на самотек. С самого начала работы компании этим отделом никто системно не занимался. Вначале взяли на склад хорошего знакомого (учета особого не было, все велось в экселе, основная задача была — чтобы нормально работали и не воровали).

Потом, когда он перестал справляться, взяли еще одного человека, потом еще одного. Все это время ребята как-то сами выстраивали свой рабочий процесс, я особо в него не вникал. Ну отгружают заказы и отгружают.

Поспрашивал про склад у других отделов. Проблема правда есть. Клиентская служба сослалась на рост количества ошибок в заказах, отдел доставки жаловался на то, что проверять заказы с клиентами стало невозможно, весь товар внутри коробки свален в кучу. Самовывоз сетовал на скорость сборки.

В тот период я немного разгрузился и решил вникнуть в работу склада — что же там происходит и что можно с этим сделать? Мне показалось самым эффективным решением просто пойти на неделю поработать на складе и посмотреть на все процессы изнутри.

Я никогда не взаимодействовал со складом, как с бизнес-подразделением. В моих предыдущих бизнесах не было такой функции, поэтому как делать правильно, я особо не знал. Что делать, когда есть проблема и ты не знаешь, как ее решать? Обратиться к тем, кто уже решал ее до тебя. Знакомые, книги, статьи, сайты.

Первое, что начал искать — это как устроены системы склада и хранения в Amazon, Ozon, Lamoda и других крупных интернет-магазинах. Начал искать видео со складов, фото, какие-то интервью. Стало понятно, как выглядит эталонный склад, где работают люди (не берем в расчет, когда все делают роботы). У сотрудника на руке крепится устройство типа небольшого планшета.

Есть умная система, которая учитывает приоритетность задач, сроки, расположение товара. Все данные он ранжирует по приоритету. Как итог: кладовщик просто послушно выполняет поручения этой системы — «возьми товар с ячейки Р1567», «положи товар с артикулом SES123 в ячейку Р1987» и так далее.

Я посчитал, сколько будут стоить приборы, софт, интеграция с нашей системой и обслуживание, и... ******* (пришел в смятение). Я начал дальше искать советы, как можно улучшить склад маленького интернет-магазина, который развивается на свои деньги. К моему удивлению, я не смог найти какого-то вразумительного ответа на свой запрос. Было пару учебников на тему хранения, несколько невнятных статей. Но почти все касалось советов для взрослых и больших складов с площадями по несколько десятков тысяч квадратных метров, гейтами для фур, автоматизацией и тд. Большие многоэтажные формулы для расчетов оптимального срока хранения. Это, само собой, здорово и необходимо для больших компаний. А как быть нам, маленькой молодой компании со складом в 150 квадратных метров в подвале?

«Ладно», — подумал я. Буду использовать то, что у меня есть в арсенале. Возможный бюджет на тот момент был 50 тыс. рублей. Я положил рулетку в карман и отправился на склад.

Когда начинаешь любой процесс оптимизации, есть несколько ключевых принципов, которые стоит держать в голове.

Максимальная оцифровка. Очень тяжело что-то улучшать, если это нельзя посчитать. Поэтому для начала надо постараться прийти к каким-то измеримым критериям. То есть формулировку «склад работает неэффективно» надо превратить в конкретные цифры. На какие показатели мы собираемся влиять? В моем случае это было два ключевых числовых KPI: процент ошибок и количество собранных заказов на одного сотрудника склада в месяц.

Декомпозиция. Это второй базовый принцип оптимизации. Первым делом надо понять, как все процессы выглядят сейчас. Мы дробим отдел «Склад» на конкретные и понятные процессы. И после того, как мы понимаем, из каких блоков состоит бизнес-процесс в целом, мы начинаем работать с каждым из этих блоков.

Что значит работать? Нужно ответить на следующие вопросы:

Приоритизация. Третий крайне важный принцип. Нельзя делать все и сразу. Даже если на старте все очень плохо. Лично я всегда пользуюсь такой матрицей.

То есть в начале выписываем все идеи по оптимизации. Желательно делать это в формате мозгового штурма. Это значит, что мы садимся и начинаем выписывать абсолютно все идеи, которые озвучиваются без какой-либо критики. После этого фильтруем список на адекватность и здравый смысл. Далее раскладываем полученные инструменты по 4 квадратам. И начинаем реализовывать.

Настал день Х, и я вышел первый день на склад. Первое, что бросилось в глаза — всеобщее напряжение. Кладовщики начали воспринимать меня как инородный организм. Я бы даже сказал, как угрозу. Поэтому я начал с того, что собрал их и объяснил, зачем я тут и какая у меня цель. В целом посыл у меня был такой: «Моя задача — помочь наладить процесс. Склад буксует, из-за этого страдают другие отделы, так дальше не пойдет. Я верю, что мы можем улучшить процесс, надеюсь на Вашу помощь».

Второе, что сильно выделялось — это желание показать, как все сложно и плохо. Ребята постоянно делали акцент на том, что «это не то, то не так, все не работает и т.д.».

Первые два дня я просто работал вместе с ними и наблюдал. И видел, что дела правда очень плохи. Что я увидел в итоге:

В общем стали очевидны две вещи:

— ребята правда работают из последних сил, и если мы увеличим объем заказов в 2-3 раза, они этого не выдержат,

— процессы запущены настолько сильно, что нужно немедленное вмешательство, потому что склад сейчас — узкое горло в компании.

Спустя несколько дней мы сели и начали выписывать все возможные способы оптимизации, которые мы видим. Как и говорил, раскидали их по приоритетности и начали внедрять.

Проблема 1. Бардак на складе.

Это была первая и самая очевидная проблема. Весь склад был в мусоре, коробках, пакетах. Ребята оставляли все это на утро, но утром иногда не было времени, поэтому на следующий день мусора было еще больше. Доходило до того, что физически перемещаться было проблематично.

Решение. Вначале мы пытались договориться, что они будут убираться. Выяснилось, что понимание чистоты у всех разное. В итоге мы пришли к тому, что каждый день вечером сотрудник должен сделать 8 снимков с конкретных ракурсов, на которых будет видно, в каком состоянии находится склад, место сборки, транзитная зона заказов и их рабочие места. Это стало железным правилом. Через неделю волшебным образом на складе образовалась чистота. Думаю, что кладовщикам было самим некомфортно, что все сотрудники будут видеть, какой у них свинарник, поэтому ежедневный отчет из 8 снимков полностью решил эту проблему.

Проблема 2. Отсутствие инструментов.

Для сборки и упаковки ребятам нужен скотч и держатель для скотча, маркеры, канцелярские ножи, принтер. Когда я сам собирал заказы, на поиск нужного инструмента иногда уходило несколько минут. Приехали коробки от поставщика — их нужно вскрыть, а ножа нет. Собрал заказ — его нужно запечатать, а скотча нет. Добавил товар в коробку — нужно заполнить сборочный лист, а кто-то забрал мой маркер. Кажется, что это мелочи, но на них суммарно тратится много времени и нервов.

Решение. Первым делом я купил недостающий инвентарь: второй принтер, 5 дополнительных диспансеров для скотча, 50 ручек и 50 канцелярских ножей, которые разложил по всему складу. Плюс — к вечерней уборке мы добавили специальный чек-лист. Сотрудник, который остаётся вечером и закрывает склад, должен был подготовить все расходники к «грядущей битве». Убедиться, что диспансеры заправлены скотчем, в нужных местах лежат ручки, маркеры и ножи. В принтере есть бумага, хватает картриджей и т.д. Таким образом, когда ребята приходили утром, все «патроны были заряжены». Позже добавили ребятам пояса для электриков, но в итоге, они не прижились.

Проблема 3. Неэффективный график работы.

Все кладовщики начинали работать с 10 и работали до 19 часов. С 10 уже начинали работу все отделы. Я стал замечать, что когда ребята приходили к 10, очень часто они натыкались на какие-то проблемы, которые стопорили работу всего склада. Не работает интернет, сломался принтер, отключили свет. Откуда-то постоянно приходили «сюрпризы». С другой стороны, вечером часто не хватало совсем немного времени, чтобы закончить дела. Спокойно сделать инвентаризацию, оформить бумаги, что-то проверить.

Решение. Мы договорились, что один человек каждый день будет работать с 9 до 18, а еще один с 11 до 20 часов. Вроде бы небольшое изменение, но дало ощутимый результат. Когда человек приходил на час раньше, он решал те проблемы, которые потом могли сильно стопорить работу всего склада. Заклинил замок, сломался принтер, отвалился интернет. Все новости такого формата мы получали на час раньше и это давало фору.

С другой стороны, человек, который уходил на час позже, тоже давал преимущество — поставщик мог спокойно привезти товар, кладовщик мог в спокойной обстановке убраться, еще раз проверить документы и навести порядок. При этом, утро и вечер не были пиковыми периодами в работе — самое напряженное время: это середина дня. Это также решило вторую проблему. Самовывоз работал до 19:00 и клиенты иногда задерживались. В такой конфигурации сотрудник мог спокойно дождаться клиента без лишних волнений.

Проблема 4. Хаотичный процесс сборки товара в заказ.

Проработав два дня на складе я пришел в ступор, когда увидел, как именно происходит сбор товаров для заказов. Выглядело это так.

Кладовщик берет лист сборки. Первая позиция — подрозетники. Он идет за ними и приносит их к столу сборки. Вторая позиция — контакторы. Пошел за контакторами и снова вернулся к столу. И так с каждой позицией! Почему? Ну так все привыкли с начала, так и продолжают.

Решение. Я сразу купил тележки и корзинки трех форматов, как в супермаркете. Соответственно процесс сборки товаров для заказа стал похож на процесс набора продуктов в супермаркете. Очевидно, что эффективность и скорость сборки выросла раза в три.

Проблема 5. Неопрятная упаковка и отсутствие порядка укладки товара в коробки.

Как я уже писал ранее, нашим товаром была электрика. Поскольку в заказах очень много позиций и они достаточно специфические, наши курьеры обязательно проверяли все заказы с клиентами. В среднем на проверку одного заказа с клиентом уходило 20! минут. Пару раз я решил съездить и отвезти заказы сам. Когда дошло время до проверки заказа я пришел в ужас. Абсолютно одинаковые на вид товары и механизмы полностью перемешанные в коробке как овощной салат. В итоге, я потратил на проверку одного заказа 50 минут! Стало понятно, что так дальше нельзя.

Второй момент, который мне не нравился, это то, как выглядели сами коробки. Было полное ощущение рынка. Надписи от руки, неаккуратный скотч. Иногда ребята использовали коробки поставщиков, которые были грязные и помятые. В общем, стыдоба.

Решение. Мы долго экспериментировали и в итоге разработали стандарты для упаковки. Первым делом я купил 10 видов коробок разного размера, 10 видов пакетов, 10 видов пакетов zip-lock, разного вида стретч-пленки, 10 видов наклеек, различного вида наполнители (стружка, пенопласт, пакеты с воздухом, пупырчатая пленка). В общем купил все виды упаковки, которые знал или с которыми встречался. Далее мы тестировали весь арсенал в течение недели. Стало очевидно, что работает, а что неэффективно/дорого. После этого мы взяли все товары и разбили их на категории следующим образом.

Так мы проработали все товарные категории. Помимо этого, в стандарте прописали еще ряд правил:

Конечно, потом возникли проблемы с реализацией. Парни по-прежнему забывали и укладывали товары по старинке. Тогда мы ввели внутренний контроль. Выборочно через день вскрывали заказы с большим количеством позиций, звали ребят и делали разбор, что не так.

В итоге, через месяц стараний склад завалили благодарностями. Курьеры были счастливы. Особенно были рады клиенты из других городов, которые получали посылки. Писали, что упаковано все просто на 5+. Как-то раз я поехал отвезти пару заказов. Проверка заняла не более 5 минут. Реально кайф. И внешне заказы стали выглядеть куда приятней.

Проблема 5. Ошибки в заказах.

Этот параметр раньше никак не оцифровывали. Соответственно, мы начали замерять этот показатель, чтобы понять, что у нас есть на входе. Итог: 4% ошибок! То есть на 100 заказов в четырех заказах что-то было не так. Начали разбираться, в чем проблема. Тут конечно все оказалось намного сложнее, чем хотелось бы.

Решение.

Как итог — процент ошибок больше не поднимался выше 0,5%.

Проблема 6. Неорганизованное хранение.

Этот блок оказался очень большим и сложным. Как хранить и размещать товар оптимальным способом? Начал разбираться.

Идеальный способ: 1 SKU (артикул) — 1 стеллаж. У нас на тот момент было около 50 стеллажей. Можно было докупить и разместить еще штук 10. У каждого стеллажа было около 5 полок. Зачастую место использовалось неэффективно, то есть можно было увеличить средне количество полок до 7 штук. Всего на складе было около 15000 SKU. Очевидно, что выделить 1 стеллаж под 1 артикул можно, но тогда надо увеличить склад в 250 раз:) «1 артикул = 1 полка» тоже не получается. То есть нужно искать другой принцип группировки товаров, чтобы логично разместить весь товар в рамках той площади, которая у нас есть.

Решение. Мы выгрузили все товарные категории и начали разбирать их по отдельности. Ходили, замеряли размеры коробок, ширину и глубину полок, начали смотреть, какие стеллажи нам подходят лучше всего. Далее по каждой товарной группе мы составили выкладку таким образом, чтобы максимально эффективно использовать место.

Опять же — мы ввели ряд стандартов. Не более 4 этажей коробок на одной полке. Если в коробке остается менее 3 товаров, коробку надо убрать и переложить в коробку «МИКС». Если есть две коробки с одинаковым товаром, мы всегда берем частичное количество из коробки сверху. Нельзя класть товар на пол. и т.д.

Маркировка коробок. Еще одна проблема — разобрать, что в какой коробке размещено. Ребята использовали какие-то картонные коробки и писали на них маркером, что лежит внутри. Я сделал им цветные наклейки на товары, которые хранились россыпью. Помимо этого, мы подобрали специальные боксы, которые идеально вставали на наши стеллажи по размерам, укрепили их и наклеили маркировку содержимого.

Дальше я начал разбираться с самим товаром. Например, взял группу «Подрозетники». Смотрю на стеллажи — лежит около 40 видов. Меня это как-то смутило. Спрашиваю у ребят: «а чего столько видов? Есть что-то, что берут чаще всего?». «Нее, всего понемногу берут». Я все равно не поверил.

Пошел, взял выгрузку за год. И что Вы думаете? 90% продаж приходилось на 3 вида подрозетников! В общем, таким образом мы пересмотрели все категории товаров. Этот кейс, в принципе, запустил полный пересмотр подхода к ассортименту, но сейчас не про это. Мы начали не просто выкладывать товар внутри стеллажей определенным образом, а стали размещать сами стеллажи, исходя из частоты покупок. Те товары, которые берут чаще, стояли ближе ко входу и зоне сборки.

Отдельно мы купили целую кучу боксов под мелкий товар (саморезы, клеммы, болты, гайки и тд).

Когда мы добавили количество полок, стеллажей, все переставили и перекроили, мы добавили навигацию на сами полки. Да, полноценно адресное хранение сделать не получилось. Но мы все равно создали структуру, при которой искать товары стало кратно проще.

Конечно, в статье это выглядит просто как 5 пунктов, но в жизни это заняло очень много времени и сил. Тысячи замеров, попыток, постоянных изменений и экспериментов.

Проблема 7. Перегруз в пиковые часы.

Проработав на складе я обратил внимание на одну серьезную проблему. Был период примерно с 13 до 15 часов, когда склад был просто в аду. В этот момент поставщики привозили товар (в том числе, какого-то товара не хватало на сегодняшние заказы), клиенты приходили за самовывозом, нужно было оприходовать все, доупаковать, отправить курьеров, начать отгружать самовывоз... Взрыв мозга.

Решение. Тоже оказалось комплексным. По сути оптимизация этого процесса сводилась в двум задачам: 1. убрать операции из этого временного периода на более позднее или раннее время и 2. оптимизировать все действия внутри этого процесса.

Проблема 8. Необходимость системности улучшений.

Мне очень хотелось, чтобы после моего ухода со склада системная работа там продолжилась. Если говорить по существу, то было сделано два крутых решения, которые сильно подстегнули эту тенденцию.

Решение.

— Что было улучшено за прошлую неделю?

— Что они планируют улучшить за эту неделю?

— Какие сложности есть, чтобы это сделать?

Самое крутое, что такой формат задает вектор мышления. Ребята действительно начали постоянно думать — а что еще улучшить или оптимизировать? Второй положительный момент — это изменения в головах. Ребята поняли, что улучшать что-то это не так сложно. Что можно самим обустраивать пространство. Мы поставили сабвуфер, раскидали колонки по складу. Оказалось, что собирать заказы под «На лабутенах, нах» намного веселее:)

Проблема 9. Старое оборудование.

Вместе с этой историей мы и переоснастили оборудование склада. У кладовщиков стояли старые компы, которые могли открывать Excel по 3 минуты (без преувеличения). Они говорили про это, но до меня дошел масштаб проблемы, когда я на этом компьютере поработал. То же касалось и принтера. Мне кажется, что я терял час времени чисто в ожидании, когда гаджеты соизволят выполнить операцию.

Решение. В итоге мы купили промышленный принтер, который печатал как пулемет, поменяли компьютеры на ноутбуки с SSD (компы просто летали, а еще у ребят появилась возможность перемещаться с ними по складу). Добавили им в оборот айпады, чтобы они могли сразу с них отгружать заказы.

Проблема 10. Отсутствие коммуникации между отделами.

Как я уже писал, склад был изолирован. Они там сами варились в своих проблемах. Я как-то вообще упустил этот аспект из вида. Самый простой пример. Мы принимаем решение добавить в ассортимент сантехнику. Склад об этом узнавал в момент, когда новый товар приезжал на склад. Как так? Они же должны понять, сколько товара мы хотим хранить, сколько SKU будет, какая фасовка, какой размер коробок, сколько цветов, как быстро наполним склад и т.д. Иначе — как они могут эффективно обустроить хранение. И оказалось, что таких вопросов масса. Причем у склада тоже было много пожеланий к другим отделам. Запустился процесс общения:).

На самом деле пишу статью и понимаю, что это далеко не все, что было сделано. Мы очень сильно изменили документооборот, многие бумаги вообще убрали, поменяли множество внутренних процессов и регламентов.

Общий итог такой. Наш склад, который в начале оптимизации трещал от нагрузки, спокойно переварил увеличение числа заказов в 2,5 раза. В том же составе, без увеличения штата. Это все при том, что мы снизили число ошибок в 8 раз, стали экономить 20% на расходниках для склада (просто подбирая оптимальную упаковку под заказы), на 50% увеличили полезную площадь хранения товаров (это также прямая экономия в деньгах), получили кучу благодарностей от клиентов за качество упаковки. И самое интересное — парни на складе стали кайфовать.

Вот такой у меня как-то выдался месяц:) Какие выводы? Никогда не спускайте фокус на ноль. Берите на позиции руководителей тех, кто не только обслуживает процесс, но и постоянно улучшает его. Посмотрите вокруг — иногда можно очень простыми способами получить ощутимые результаты. Зачастую для оптимизации не нужно тратить много денег и времени. В рамках этой проработки, не считая замены техники, ушло около 50 тыс. рублей.

Все что требовалось, это просто наблюдательность и здравый смысл. Ну, в моем случае, еще рулетка:).

Другие статьи автора:

Как я тестировал гипотезу по продаже антисептиков — быстро, недорого, но глубоко

Как наш интернет-магазин «кидали» на деньги

Ключевые метрики в электронной коммерции: дашборд руководителя