Твой промокод на КиноПоиск
TOLDYOU
18+

Как мы повысили эффективность склада в два с половиной раза

С помощью здравого смысла, 50 тысяч рублей и рулетки.

В закладки
Аудио

Добрый день, меня зовут Данила Тривайло, в этой статье хочу поделиться с вами опытом оптимизации одного из отделов. Речь пойдет о складе, но я старался написать статью таким образом, чтобы вы могли применить мой опыт к своим задачам.

Предисловие

Подходил к концу первый год, когда я развивал интернет-магазин электрики. Те, кто начинал бизнес с нуля, знают, как выглядит жизнь предпринимателя в этот период. Объем задач в десять раз превышает твои возможности, ресурсов катастрофически не хватает, заканчиваешь строить что-то одно, ломается другое. Наш опыт не был исключением.

В таком формате прошел год, все начало постепенно устаканиваться. Мы обуздали большую часть процессов и перестали заниматься только «тушением пожаров». С учетом рекламных мощностей и всех вводных все шло к тому, что в следующий год мы должны были вырасти в два-три раза.

Когда мы поделились планами с коллективом, после планерки подошел руководитель склада и сказал, что тогда им нужно в два-три раза больше сотрудников. Что они не справляются физически, очень устали, сил нет, так дальше невозможно.

— Слушай, ну может, вы можете как-то оптимизировать работу?

— Не, никак не получится.

— Ну может что-то можно придумать?

— Невозможно.

Если бы вы знали, сколько раз я слышал эту фразу. От программистов, от продавцов, от клиентской службы, от отдела доставки. Увы, это невозможно. И ровно столько же раз в итоге мы находили решение проблемы.

Я начал разбираться и понял, что мы фактически пустили работу склада на самотек. С самого начала работы компании этим отделом никто системно не занимался. Вначале взяли на склад хорошего знакомого (учета особого не было, все велось в экселе, основная задача была — чтобы нормально работали и не воровали).

Потом, когда он перестал справляться, взяли еще одного человека, потом еще одного. Все это время ребята как-то сами выстраивали свой рабочий процесс, я особо в него не вникал. Ну отгружают заказы и отгружают.

Я допустил большую ошибку — сведение фокуса на ноль. Позже я взял за правило никогда не сводить внимание до нуля. Даже если не понимаешь, даже если процесс тебе совсем не интересен, или тотально не хватает времени. Надо хотя бы «по верхам» понимать, что там происходит. Буквально два часа в месяц дают просто колоссальный объем понимания по сравнению с твоим нулевым участием.

Поспрашивал про склад у других отделов. Проблема правда есть. Клиентская служба сослалась на рост количества ошибок в заказах, отдел доставки жаловался на то, что проверять заказы с клиентами стало невозможно, весь товар внутри коробки свален в кучу. Самовывоз сетовал на скорость сборки.

Еще одно замечание. Основа нашего ассортимента — это электрика. То есть в среднем в 1 заказе у нас 15 позиций. Причем в ассортименте много сложных устройств с большим количеством характеристик (мощность, напряжение, ток утечки, сила тока, номинальная отключающая способность и много других умных слов). То есть наш ассортимент намного сложнее для обработки, чем товары среднестатистического интернет-магазина.

В тот период я немного разгрузился и решил вникнуть в работу склада — что же там происходит и что можно с этим сделать? Мне показалось самым эффективным решением просто пойти на неделю поработать на складе и посмотреть на все процессы изнутри.

Часть 1. Поиск готовых решений.

Я никогда не взаимодействовал со складом, как с бизнес-подразделением. В моих предыдущих бизнесах не было такой функции, поэтому как делать правильно, я особо не знал. Что делать, когда есть проблема и ты не знаешь, как ее решать? Обратиться к тем, кто уже решал ее до тебя. Знакомые, книги, статьи, сайты.

Первое, что начал искать — это как устроены системы склада и хранения в Amazon, Ozon, Lamoda и других крупных интернет-магазинах. Начал искать видео со складов, фото, какие-то интервью. Стало понятно, как выглядит эталонный склад, где работают люди (не берем в расчет, когда все делают роботы). У сотрудника на руке крепится устройство типа небольшого планшета.

Есть умная система, которая учитывает приоритетность задач, сроки, расположение товара. Все данные он ранжирует по приоритету. Как итог: кладовщик просто послушно выполняет поручения этой системы — «возьми товар с ячейки Р1567», «положи товар с артикулом SES123 в ячейку Р1987» и так далее.

Я посчитал, сколько будут стоить приборы, софт, интеграция с нашей системой и обслуживание, и... ******* (пришел в смятение). Я начал дальше искать советы, как можно улучшить склад маленького интернет-магазина, который развивается на свои деньги. К моему удивлению, я не смог найти какого-то вразумительного ответа на свой запрос. Было пару учебников на тему хранения, несколько невнятных статей. Но почти все касалось советов для взрослых и больших складов с площадями по несколько десятков тысяч квадратных метров, гейтами для фур, автоматизацией и тд. Большие многоэтажные формулы для расчетов оптимального срока хранения. Это, само собой, здорово и необходимо для больших компаний. А как быть нам, маленькой молодой компании со складом в 150 квадратных метров в подвале?

«Ладно», — подумал я. Буду использовать то, что у меня есть в арсенале. Возможный бюджет на тот момент был 50 тыс. рублей. Я положил рулетку в карман и отправился на склад.

Часть 2. Принципы оптимизации.

Когда начинаешь любой процесс оптимизации, есть несколько ключевых принципов, которые стоит держать в голове.

Максимальная оцифровка. Очень тяжело что-то улучшать, если это нельзя посчитать. Поэтому для начала надо постараться прийти к каким-то измеримым критериям. То есть формулировку «склад работает неэффективно» надо превратить в конкретные цифры. На какие показатели мы собираемся влиять? В моем случае это было два ключевых числовых KPI: процент ошибок и количество собранных заказов на одного сотрудника склада в месяц.

Декомпозиция. Это второй базовый принцип оптимизации. Первым делом надо понять, как все процессы выглядят сейчас. Мы дробим отдел «Склад» на конкретные и понятные процессы. И после того, как мы понимаем, из каких блоков состоит бизнес-процесс в целом, мы начинаем работать с каждым из этих блоков.

Что значит работать? Нужно ответить на следующие вопросы:

  • Как этот процесс выглядит сейчас?
  • Нужен ли в принципе этот процесс?
  • Если процесс нужен, как он должен выглядеть в идеале?
  • Как мы можем изменить процесс при текущих вводных, чтобы сделать его более эффективным?

Приоритизация. Третий крайне важный принцип. Нельзя делать все и сразу. Даже если на старте все очень плохо. Лично я всегда пользуюсь такой матрицей.

То есть в начале выписываем все идеи по оптимизации. Желательно делать это в формате мозгового штурма. Это значит, что мы садимся и начинаем выписывать абсолютно все идеи, которые озвучиваются без какой-либо критики. После этого фильтруем список на адекватность и здравый смысл. Далее раскладываем полученные инструменты по 4 квадратам. И начинаем реализовывать.

Часть 3. Наблюдение.

Настал день Х, и я вышел первый день на склад. Первое, что бросилось в глаза — всеобщее напряжение. Кладовщики начали воспринимать меня как инородный организм. Я бы даже сказал, как угрозу. Поэтому я начал с того, что собрал их и объяснил, зачем я тут и какая у меня цель. В целом посыл у меня был такой: «Моя задача — помочь наладить процесс. Склад буксует, из-за этого страдают другие отделы, так дальше не пойдет. Я верю, что мы можем улучшить процесс, надеюсь на Вашу помощь».

Второе, что сильно выделялось — это желание показать, как все сложно и плохо. Ребята постоянно делали акцент на том, что «это не то, то не так, все не работает и т.д.».

Думаю, что главная проблема была в выборе руководителя склада. За склад отвечал парень, который работал в компании с самого начала. Сам по себе, как сотрудник, парень очень хороший. Шикарная память, очень внимательный, быстро соображает. Но с точки зрения руководителя — очень слабый. Не видит процесс целиком, плохо делегирует, старается все делать сам.

Первые два дня я просто работал вместе с ними и наблюдал. И видел, что дела правда очень плохи. Что я увидел в итоге:

  • Никакой системы. каждый работает на складе, как научился сам. Это касается абсолютно всего.
  • Нелогичная выкладка товаров. Товар распределен на стеллажах хаотично. Где-то на полке лежит 3 коробки и 80% пустоты, а где-то товар не умещается и лежит на полу вокруг стеллажа
  • Отсутствие логики процесса. Начали сборку заказа, потом бросили, пошли принимать машину, потом пришел самовывоз.
  • Полное отсутствие автоматизации. Все делается руками.
  • Отсутствие каких-либо метрик. Ничего не оцифровывается. Сколько ошибок в заказах? Какой это процент от общего количества? Сколько времени в среднем уходит на сборку одного заказа?
  • Отсутствие какой-либо коммуникации с другими отделами. Склад был полностью изолирован, варился внутри своих дел и тихонечко ворчал, как все плохо.

В общем стали очевидны две вещи:

— ребята правда работают из последних сил, и если мы увеличим объем заказов в 2-3 раза, они этого не выдержат,

— процессы запущены настолько сильно, что нужно немедленное вмешательство, потому что склад сейчас — узкое горло в компании.

Спустя несколько дней мы сели и начали выписывать все возможные способы оптимизации, которые мы видим. Как и говорил, раскидали их по приоритетности и начали внедрять.

Часть 4. Оптимизация.

Проблема 1. Бардак на складе.

Это была первая и самая очевидная проблема. Весь склад был в мусоре, коробках, пакетах. Ребята оставляли все это на утро, но утром иногда не было времени, поэтому на следующий день мусора было еще больше. Доходило до того, что физически перемещаться было проблематично.

Примерно в таком виде я обнаружил склад за день до своего выхода.

Решение. Вначале мы пытались договориться, что они будут убираться. Выяснилось, что понимание чистоты у всех разное. В итоге мы пришли к тому, что каждый день вечером сотрудник должен сделать 8 снимков с конкретных ракурсов, на которых будет видно, в каком состоянии находится склад, место сборки, транзитная зона заказов и их рабочие места. Это стало железным правилом. Через неделю волшебным образом на складе образовалась чистота. Думаю, что кладовщикам было самим некомфортно, что все сотрудники будут видеть, какой у них свинарник, поэтому ежедневный отчет из 8 снимков полностью решил эту проблему.

Проблема 2. Отсутствие инструментов.

Для сборки и упаковки ребятам нужен скотч и держатель для скотча, маркеры, канцелярские ножи, принтер. Когда я сам собирал заказы, на поиск нужного инструмента иногда уходило несколько минут. Приехали коробки от поставщика — их нужно вскрыть, а ножа нет. Собрал заказ — его нужно запечатать, а скотча нет. Добавил товар в коробку — нужно заполнить сборочный лист, а кто-то забрал мой маркер. Кажется, что это мелочи, но на них суммарно тратится много времени и нервов.

Решение. Первым делом я купил недостающий инвентарь: второй принтер, 5 дополнительных диспансеров для скотча, 50 ручек и 50 канцелярских ножей, которые разложил по всему складу. Плюс — к вечерней уборке мы добавили специальный чек-лист. Сотрудник, который остаётся вечером и закрывает склад, должен был подготовить все расходники к «грядущей битве». Убедиться, что диспансеры заправлены скотчем, в нужных местах лежат ручки, маркеры и ножи. В принтере есть бумага, хватает картриджей и т.д. Таким образом, когда ребята приходили утром, все «патроны были заряжены». Позже добавили ребятам пояса для электриков, но в итоге, они не прижились.

Проблема 3. Неэффективный график работы.

Все кладовщики начинали работать с 10 и работали до 19 часов. С 10 уже начинали работу все отделы. Я стал замечать, что когда ребята приходили к 10, очень часто они натыкались на какие-то проблемы, которые стопорили работу всего склада. Не работает интернет, сломался принтер, отключили свет. Откуда-то постоянно приходили «сюрпризы». С другой стороны, вечером часто не хватало совсем немного времени, чтобы закончить дела. Спокойно сделать инвентаризацию, оформить бумаги, что-то проверить.

Решение. Мы договорились, что один человек каждый день будет работать с 9 до 18, а еще один с 11 до 20 часов. Вроде бы небольшое изменение, но дало ощутимый результат. Когда человек приходил на час раньше, он решал те проблемы, которые потом могли сильно стопорить работу всего склада. Заклинил замок, сломался принтер, отвалился интернет. Все новости такого формата мы получали на час раньше и это давало фору.

С другой стороны, человек, который уходил на час позже, тоже давал преимущество — поставщик мог спокойно привезти товар, кладовщик мог в спокойной обстановке убраться, еще раз проверить документы и навести порядок. При этом, утро и вечер не были пиковыми периодами в работе — самое напряженное время: это середина дня. Это также решило вторую проблему. Самовывоз работал до 19:00 и клиенты иногда задерживались. В такой конфигурации сотрудник мог спокойно дождаться клиента без лишних волнений.

Проблема 4. Хаотичный процесс сборки товара в заказ.

Проработав два дня на складе я пришел в ступор, когда увидел, как именно происходит сбор товаров для заказов. Выглядело это так.

Кладовщик берет лист сборки. Первая позиция — подрозетники. Он идет за ними и приносит их к столу сборки. Вторая позиция — контакторы. Пошел за контакторами и снова вернулся к столу. И так с каждой позицией! Почему? Ну так все привыкли с начала, так и продолжают.

Решение. Я сразу купил тележки и корзинки трех форматов, как в супермаркете. Соответственно процесс сборки товаров для заказа стал похож на процесс набора продуктов в супермаркете. Очевидно, что эффективность и скорость сборки выросла раза в три.

Проблема 5. Неопрятная упаковка и отсутствие порядка укладки товара в коробки.

Как я уже писал ранее, нашим товаром была электрика. Поскольку в заказах очень много позиций и они достаточно специфические, наши курьеры обязательно проверяли все заказы с клиентами. В среднем на проверку одного заказа с клиентом уходило 20! минут. Пару раз я решил съездить и отвезти заказы сам. Когда дошло время до проверки заказа я пришел в ужас. Абсолютно одинаковые на вид товары и механизмы полностью перемешанные в коробке как овощной салат. В итоге, я потратил на проверку одного заказа 50 минут! Стало понятно, что так дальше нельзя.

Второй момент, который мне не нравился, это то, как выглядели сами коробки. Было полное ощущение рынка. Надписи от руки, неаккуратный скотч. Иногда ребята использовали коробки поставщиков, которые были грязные и помятые. В общем, стыдоба.

Решение. Мы долго экспериментировали и в итоге разработали стандарты для упаковки. Первым делом я купил 10 видов коробок разного размера, 10 видов пакетов, 10 видов пакетов zip-lock, разного вида стретч-пленки, 10 видов наклеек, различного вида наполнители (стружка, пенопласт, пакеты с воздухом, пупырчатая пленка). В общем купил все виды упаковки, которые знал или с которыми встречался. Далее мы тестировали весь арсенал в течение недели. Стало очевидно, что работает, а что неэффективно/дорого. После этого мы взяли все товары и разбили их на категории следующим образом.

Так мы проработали все товарные категории. Помимо этого, в стандарте прописали еще ряд правил:

  • Стали использовать только новые коробки для заказов.
  • Ввели специальные этикетки (до этого писали номер заказа от руки на коробке).
  • Номер заказа стали клеить в правом верхнем углу на торце коробки (иначе когда загружаешь коробки в машину и складываешь их друг на друга, не видно номеров и не понятно, что отдавать клиенту).
  • Ввели обязательное указание на этикетке количества позиций в заказе.
  • Стандартизировали коробки и пакеты (3 размера коробок и 2 вида пакетов).
  • Обговорили, как именно мы упаковываем скотчем коробки.
  • Ввели стандарт на то, как мы упаковываем и маркируем негабаритные товары (кабель, кабель-каналы, металлорукав).
  • Запретили объединять в один юнит (пакет, коробку) товары из одной серии (для примера, на фото ниже абсолютно разные товары)

Конечно, потом возникли проблемы с реализацией. Парни по-прежнему забывали и укладывали товары по старинке. Тогда мы ввели внутренний контроль. Выборочно через день вскрывали заказы с большим количеством позиций, звали ребят и делали разбор, что не так.

В итоге, через месяц стараний склад завалили благодарностями. Курьеры были счастливы. Особенно были рады клиенты из других городов, которые получали посылки. Писали, что упаковано все просто на 5+. Как-то раз я поехал отвезти пару заказов. Проверка заняла не более 5 минут. Реально кайф. И внешне заказы стали выглядеть куда приятней.

Проблема 5. Ошибки в заказах.

Этот параметр раньше никак не оцифровывали. Соответственно, мы начали замерять этот показатель, чтобы понять, что у нас есть на входе. Итог: 4% ошибок! То есть на 100 заказов в четырех заказах что-то было не так. Начали разбираться, в чем проблема. Тут конечно все оказалось намного сложнее, чем хотелось бы.

Решение.

  • Для начала мы поменяли подход к проверке. Один человек собирает заказ, а другой в обязательном порядке проверяет его. Таким образом, в сборке одного заказа всегда участвует два человека.
  • Затем на сборочный лист добавили два поля — «СОБРАЛ» и «ПРОВЕРИЛ». Кладовщики должны были ставить соотвествующие отметки. Появилась ответственность. Плюс быстро стало понятно, кто чаще всего ошибается.
  • Ввели учет таких заказов. Если в заказе ошибка, руководитель склада делал копию сборочного листа и отмечал ту позицию, с которой напортачили. Через какое-то время мы сели и начали анализировать. Есть ли какая-то закономерность? И нашли ее.
  • Частая причина была в артикулах товаров. Представьте себе, что вы собираете заказ и видите артикул: 1SAE351111R0640. Конечно, не мудрено перепутать его с артикулом 1SAE231111R0640. Другая частая причина — это неудобные названия. Они были все написаны в складской системе в разном формате и содержали очень много «мусорной информации», которая только удлиняла название и усложняла поиск. Таким образом мы стали переделывать все названия и артикулы в нашей системе под единый формат. Сложные артикулы выносили в сущность «расширенный артикул» и заменяли его вменяемым и читаемым кодом. Например, артикул 1SAE351111R0640 поменяли на «ESB25-40N-06». Такой читать намного проще. Много товаров мы корректировали уже индивидуально по просьбе кладовщиков. Таким образом мы перелопатили все товары.
  • Добавили фото товаров в систему склада. До этого ребята работали чисто по артикулам и названиям. А теперь появилось визуальное подкрепление у каждого товара. Считывать позицию стало намного проще.
  • Сборочные листы. Их пришлось полностью переработать. Изменили расположение столбцов, убрали ненужную информацию, сместили акцент с названия на количество товара. Отличным решением было разместить номер заказа не только в верхней части листа, но и сбоку. Выяснилось, что кладовщики в процессе сборки подсовывают лист под коробку. Когда хочешь понять номер заказа, нужно каждый раз вытаскивать лист из-под коробки. Теперь же номер заказа стало видно сразу.
  • Сортировка товаров в сборочном листе. По умолчанию товары выводились в порядке добавления их клиентом в корзину на сайте. Мы же изменили вывод на сборочном листе — товары стали сразу группироваться по категориям, а внутри категорий по названию.
  • Частичная инвентаризация. До этого мы делали инвентаризацию раз в полгода. Но стало понятно, что проблему пересорта это не решает. Тогда мы договорились, что парни будут проверять какой-то кусок товаров, но каждый день. Забили весь склад таким образом, чтобы один круг проходил за 1 месяц. Этот прием дал просто космические результаты. Конечно, пришлось долго работать над тем, чтобы проверки проводились каждый день, но по итогу за первый круг было выявлено порядка 1000 несовпадений (на 15000 наименований). На второй круг пересортица обнаружилась только по 200 позициям (и разлет в штуках было кратно меньше).
  • Обучение сотрудников системе. Как выяснилось, кладовщики не знали многих фишек системы — или знали, но не пользовались. Массовая печать документов, умные фильтры, автонумерация документов и т.д. Все это существенно повысило качество работы.

Как итог — процент ошибок больше не поднимался выше 0,5%.

Проблема 6. Неорганизованное хранение.

Этот блок оказался очень большим и сложным. Как хранить и размещать товар оптимальным способом? Начал разбираться.

Идеальный способ: 1 SKU (артикул) — 1 стеллаж. У нас на тот момент было около 50 стеллажей. Можно было докупить и разместить еще штук 10. У каждого стеллажа было около 5 полок. Зачастую место использовалось неэффективно, то есть можно было увеличить средне количество полок до 7 штук. Всего на складе было около 15000 SKU. Очевидно, что выделить 1 стеллаж под 1 артикул можно, но тогда надо увеличить склад в 250 раз:) «1 артикул = 1 полка» тоже не получается. То есть нужно искать другой принцип группировки товаров, чтобы логично разместить весь товар в рамках той площади, которая у нас есть.

Решение. Мы выгрузили все товарные категории и начали разбирать их по отдельности. Ходили, замеряли размеры коробок, ширину и глубину полок, начали смотреть, какие стеллажи нам подходят лучше всего. Далее по каждой товарной группе мы составили выкладку таким образом, чтобы максимально эффективно использовать место.

Опять же — мы ввели ряд стандартов. Не более 4 этажей коробок на одной полке. Если в коробке остается менее 3 товаров, коробку надо убрать и переложить в коробку «МИКС». Если есть две коробки с одинаковым товаром, мы всегда берем частичное количество из коробки сверху. Нельзя класть товар на пол. и т.д.

Маркировка коробок. Еще одна проблема — разобрать, что в какой коробке размещено. Ребята использовали какие-то картонные коробки и писали на них маркером, что лежит внутри. Я сделал им цветные наклейки на товары, которые хранились россыпью. Помимо этого, мы подобрали специальные боксы, которые идеально вставали на наши стеллажи по размерам, укрепили их и наклеили маркировку содержимого.

Дальше я начал разбираться с самим товаром. Например, взял группу «Подрозетники». Смотрю на стеллажи — лежит около 40 видов. Меня это как-то смутило. Спрашиваю у ребят: «а чего столько видов? Есть что-то, что берут чаще всего?». «Нее, всего понемногу берут». Я все равно не поверил.

Вообще сталкивался с таким феноменом искажения не раз. Нельзя в таких вопросах полагаться на ощущения. Лучший помощник — это цифры и статистика.

Пошел, взял выгрузку за год. И что Вы думаете? 90% продаж приходилось на 3 вида подрозетников! В общем, таким образом мы пересмотрели все категории товаров. Этот кейс, в принципе, запустил полный пересмотр подхода к ассортименту, но сейчас не про это. Мы начали не просто выкладывать товар внутри стеллажей определенным образом, а стали размещать сами стеллажи, исходя из частоты покупок. Те товары, которые берут чаще, стояли ближе ко входу и зоне сборки.

Отдельно мы купили целую кучу боксов под мелкий товар (саморезы, клеммы, болты, гайки и тд).

Когда мы добавили количество полок, стеллажей, все переставили и перекроили, мы добавили навигацию на сами полки. Да, полноценно адресное хранение сделать не получилось. Но мы все равно создали структуру, при которой искать товары стало кратно проще.

Примеры наклеек на стеллажах

Конечно, в статье это выглядит просто как 5 пунктов, но в жизни это заняло очень много времени и сил. Тысячи замеров, попыток, постоянных изменений и экспериментов.

Проблема 7. Перегруз в пиковые часы.

Проработав на складе я обратил внимание на одну серьезную проблему. Был период примерно с 13 до 15 часов, когда склад был просто в аду. В этот момент поставщики привозили товар (в том числе, какого-то товара не хватало на сегодняшние заказы), клиенты приходили за самовывозом, нужно было оприходовать все, доупаковать, отправить курьеров, начать отгружать самовывоз... Взрыв мозга.

Примерное распределение нагрузки на склад по времени до и после оптимизации.

Решение. Тоже оказалось комплексным. По сути оптимизация этого процесса сводилась в двум задачам: 1. убрать операции из этого временного периода на более позднее или раннее время и 2. оптимизировать все действия внутри этого процесса.

  • Самое эффективное решение — изменить время приезда поставщиков. Мы провели переговоры и очень многие согласились приезжать к нам раньше/позже. Это уже сильно облегчило процесс работы.
  • Приоритетность поставщиков и курьеров. Мы еще утром понимали, каких товаров не хватает для сегодняшних заказов и вместо того, чтобы принимать товар по принципу «первые приехали — их и принимаем» стали ранжировать приоритетность. То же самое сделали и с курьерами. Очевидно, что если у одного курьера остался 1 несобранный заказ, а у другого 3 заказа, надо быстрее дособрать и отправить первого курьера.
  • Непрерывность процессов. Кладовщики делали одну большую ошибку. Когда приезжали поставщики, они бросали все другие процессы и начинали вместе оприходовать товар. В это время все другие процессы на складе вставали на ноль. Люди приходили на самовывоз и не могли получить свой товар. Или отдел закупок не мог получить ответ от склада. Далее все усугублялось как снежный ком. Мы договорились, что всегда есть хотя бы 1 человек на складе, который не участвует в оприходовании товара, тем самым мы устранили проблему полной приостановки какого-либо процесса.
  • Логика в оприходовании. Опять же, мы разработали стандарт для этой процедуры: как мы отмечаем товары, куда и как складываем проверенные, каких поставщиков мы проверяем детально, а каким доверяем и проверяем товар выборочно. Также мы попросили некоторых поставщиков немного изменить форму документов, которую они нам передают, чтобы ее было удобнее анализировать.
  • Подмога. Мы договорились с другими отделами, что кто-то один из сотрудников помогает на складе в течение пикового часа работы. Это не только сильно облегчило сам пик нагрузки, но еще и сплотило коллектив. У других отделов появилось понимание, что вообще происходит на складе и что это не такая простая работа.

Проблема 8. Необходимость системности улучшений.

Мне очень хотелось, чтобы после моего ухода со склада системная работа там продолжилась. Если говорить по существу, то было сделано два крутых решения, которые сильно подстегнули эту тенденцию.

Решение.

  • Безотчётные деньги. Мы договорились с руководителем склада, что раз в месяц я будут давать ему 10 тыс рублей без каких-то отчетов. Основное условие — они должны быть потрачены на оптимизацию склада. Полностью на его усмотрение. Решение мне очень понравилось. Ребята начали активно экспериментировать с видом упаковки, с боксами для хранения. Смотрю, переделали сборочный стол, потом какие-то крепежи добавили. Купили ручной принтер, какие-то бирки. Причем огромное количество гипотез не требовало особых денег.
  • Мы договорились с руководителем склада о том, что каждую неделю он присылает мне сообщение, где есть ответы на три вопроса:

— Что было улучшено за прошлую неделю?

— Что они планируют улучшить за эту неделю?

— Какие сложности есть, чтобы это сделать?

Самое крутое, что такой формат задает вектор мышления. Ребята действительно начали постоянно думать — а что еще улучшить или оптимизировать? Второй положительный момент — это изменения в головах. Ребята поняли, что улучшать что-то это не так сложно. Что можно самим обустраивать пространство. Мы поставили сабвуфер, раскидали колонки по складу. Оказалось, что собирать заказы под «На лабутенах, нах» намного веселее:)

Проблема 9. Старое оборудование.

Вместе с этой историей мы и переоснастили оборудование склада. У кладовщиков стояли старые компы, которые могли открывать Excel по 3 минуты (без преувеличения). Они говорили про это, но до меня дошел масштаб проблемы, когда я на этом компьютере поработал. То же касалось и принтера. Мне кажется, что я терял час времени чисто в ожидании, когда гаджеты соизволят выполнить операцию.

Решение. В итоге мы купили промышленный принтер, который печатал как пулемет, поменяли компьютеры на ноутбуки с SSD (компы просто летали, а еще у ребят появилась возможность перемещаться с ними по складу). Добавили им в оборот айпады, чтобы они могли сразу с них отгружать заказы.

Проблема 10. Отсутствие коммуникации между отделами.

Как я уже писал, склад был изолирован. Они там сами варились в своих проблемах. Я как-то вообще упустил этот аспект из вида. Самый простой пример. Мы принимаем решение добавить в ассортимент сантехнику. Склад об этом узнавал в момент, когда новый товар приезжал на склад. Как так? Они же должны понять, сколько товара мы хотим хранить, сколько SKU будет, какая фасовка, какой размер коробок, сколько цветов, как быстро наполним склад и т.д. Иначе — как они могут эффективно обустроить хранение. И оказалось, что таких вопросов масса. Причем у склада тоже было много пожеланий к другим отделам. Запустился процесс общения:).

На самом деле пишу статью и понимаю, что это далеко не все, что было сделано. Мы очень сильно изменили документооборот, многие бумаги вообще убрали, поменяли множество внутренних процессов и регламентов.

Итоги

Общий итог такой. Наш склад, который в начале оптимизации трещал от нагрузки, спокойно переварил увеличение числа заказов в 2,5 раза. В том же составе, без увеличения штата. Это все при том, что мы снизили число ошибок в 8 раз, стали экономить 20% на расходниках для склада (просто подбирая оптимальную упаковку под заказы), на 50% увеличили полезную площадь хранения товаров (это также прямая экономия в деньгах), получили кучу благодарностей от клиентов за качество упаковки. И самое интересное — парни на складе стали кайфовать.

Вот такой у меня как-то выдался месяц:) Какие выводы? Никогда не спускайте фокус на ноль. Берите на позиции руководителей тех, кто не только обслуживает процесс, но и постоянно улучшает его. Посмотрите вокруг — иногда можно очень простыми способами получить ощутимые результаты. Зачастую для оптимизации не нужно тратить много денег и времени. В рамках этой проработки, не считая замены техники, ушло около 50 тыс. рублей.

Все что требовалось, это просто наблюдательность и здравый смысл. Ну, в моем случае, еще рулетка:).

Другие статьи автора:

{ "author_name": "Данила Тривайло", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 144, "likes": 404, "favorites": 713, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 124545, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Tue, 05 May 2020 00:08:05 +0300", "is_special": false }
18+
Ходите в кино дома
Проведите 45 дней с КиноПоиск
по промокоду TOLDYOU
Промокод будет скопирован
Промокод действует до 10.07.20 для новых подписчиков онлайн-кинотеатра КиноПоиск HD на 45 дней бесплатной подписки. Условия просмотра: ya.cc/4y4UX
Объявление на vc.ru
0
144 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
99

Читал на одном дыхании! Крутой результат! Успехов Вам и Вашему бизнесу!

Ответить
7

Дмитрий, спасибо за обатную связь!

Ответить
1

Спасибо за статью! Что-то подобное с подобным подходом и уровнем мышления читал у крутых американских предпринимателей прошлого века.

Ответить
2

Поддерживаю, хорошая статья.

Ответить
29

Вот это я понимаю материал, не просто мотивирует к действию, но и с примерами и с картинками. Хорошие ребята, раз остались, нытье про то что это "невозможно" постоянно слышу, и часто встречаю упертых, которые не готовы меняться и менять свой подход к работе и сливаются.

Ответить
1

Александр, спасибо за обратную связь!

Ответить
21

Я сам пакую свой товар и набил руку.
Могу поделиться своими советами:
- Если использовать для запаковки рулон из толстого полиэтилена и запайщик пакетов - можно сильно сэкономить на коробках там, где в них нет необходимости. Зип-пакеты как правило тонкие, рвутся, много не вместится.
- Если использовать самосборные коробки, то экономится время на все эти скотчи, которые то и дело отклеиваются.
- Принтер для этикеток - вещь нужная. Как со штрих-кодами, так и просто для маркировки.
- Не знаю как в вашем случае, но я всегда избавляюсь от заводской упаковки и раскладываю все по пластиковым ящикам. При сборке мне это экономит время, когда не нужно вскрывать заводскую упаковку, чтобы достать 1-2 штуки. Это зависит от специфики товара.
- Для мелких вещей - можно повесить рейки с лотками. 
- Когда много мелких единиц и я боюсь ошибиться - я взвешиваю после подсчета - так удобно проверять себя. 
- Иногда лучше использовать изоленту (пвх) - если важно, чтобы упаковка не потеряла вид. Скотч оставляет следы. Ну это там, где стрейч -пленка не рациональна.
- Когда переезжал на новый офис - полностью обновил стеллажную систему - расчет был на максимально узкие стеллажи с учетом используемых коробок (контейнеров). До этого были глубокие - даже 10 см лишней глубины создавали тень и это увеличивало время на сборку. Ну и сами стеллажи взял на зацепах - их сборка гораздо быстрее винтовых, и в случае чего - разборка тоже будет быстрее. 

Ответить
8

Все таки. Добавлю только, что зип-локи есть с очень разной толщиной. Если брать 80-100 мкм, у нас даже крупные запчасти с острыми углами и выступающими деталями их не рвут. А есть еще и 120 мкм. 

Ответить
1

Да, но запайщик позволяет сделать огромную вариативность размеров. 
К тому же сталкивался с плотными зип-пакетами (один из поставщиков присылает) - часть рвутся по шву. С запайщиком таких проблем не было.

Ответить
7

Добрый день! Крутые советы, спасибо. Многое, из того, что пишите, тоже использовали (упаковка ПВХ лентой, взвешивание мелких штук, подбор глубины стеллажей, рейки с лотками). Какие-то вещи не зашли:
- пластиковые боксы использовали частично - они достаточно дорогие относительно картона на нашем масштабе
- ЗИП пакеты просто надо брать потолще, не самые дешевые.

Клево, что так прорабатываете свой отдел)

Ответить
–31

Вот это хозяин, даже не знает, какая помойка у него не складе. 

А потом рассказывает про какие то архирешения. Грустно.

Ответить
46

Николай, это я еще Вам про все остальные проблемы не рассказывал. Уверен, Вы бы не выдержали и удалили свой аккаунт на VC:)

Ответить
–36

Данила, Вы лучше бы вместо того чтобы ерундой занимались, по типу написания бессмысленных и бесполезных статей, работу сотрудников каждые 10 минут проверяли, а то я смотрю им до Вас дела нет.

Ох уж эти мамкины бизнесмены с интернет магазинами на 1 миллион оборота в месяц и прибылью 0 рублей 0 копеек.

Ответить
21

Николай, Вы лучше бы вместо того чтобы ерундой занимались, по типу написания бессмысленных и бесполезных комментариев, свою работу каждые 10 минут проверяли, а то я смотрю Вам дело есть до чужих результатов.
Ох уж эти диванные аналитики с мультяшкой на аватарке.

Ответить
–4

Мультяшка. Можно на этом и закончить. 

Ответить
0

Полностью согласен с Николаем. Зря человека минусите - поймите, один Данила не сможет оптимизировать каждый угол компании сам и обеспечивать достойный рост, пока не осознает, что подобное фото бардака - это аут для него самого и некомпетентность его коллег. То, что он супер герой, который бесстрашно бросается в бой за оптимизацию - это классно. Но не только из этого состоит работа руководителя. Прислушайтесь к совету выше перед тем, как ставить новый минус.

Ответить
9

Полностью не соглашусь с Вами. Считаю, что минусим не зря. Во-первых статья действительно годно написана и если у Вас есть бизнес и у Вас там есть рост и везде порядок, я Вас поздравляю, но в реальности это далеко не всегда и не у всех получается, тем более сразу. 

Во-вторых очевидно, что состояние склада упущено только потому, что эволюционно Данила занимался выстраиванием в большей степени других зон бизнеса, включая коммерцию, управление офисным штатом и т.д.

В данном же случае он показывает, как засучил рукава и погрузился в процессы склада, изменил и создал новые регламенты, которым люди будут следовать, многие решения системно поменяли подход к работе отдела. 

Я считаю пример интересным, показательным, подробным и оттого полезным, о чём свидетельствует довольно бурная позитивная реакция пользователей VC в комментариях. 

Кстати, как мне кажется – Данила, помимо того что делится опытом, упражняется в написании текстов и структурировании повествования - а тут уже двойная польза - и людям и себе.

Вашего негатива не заслуживает, как по мне.

PS: Чтение напомнило книгу "Цель: процесс непрерывно совершенствования".

Ответить
–1

Видно Вы вообще никогда не работали. 

Ответить
0

Благодарю за объективность.

Ответить
0

Задача руководителя заставлять правильно работать, чтобы это имело профит. Это требует навыка и понимания. Сфокусировался - решил. Не меняя людей, изменил процесс. 

Ответить
0

Джефф? Это ты? 

Ответить
2

Кто-то зря минусит - бардак на складе, мусор, некомпетентный начальник склада это всё звенья одной цепи. Это очевидно сразу тем, кто занимается управлением. Данила, в итоге Вы начальника склада хоть заменили (оптимизировали) ?

Ответить
12

Сергей, добрый вечер! По поводу управления - эта статья точно не пример того, как надо выстраивать менеджмент. Идеальный вариант - это когда ты подбираешь таких людей, которым ничего не нужно объяснять и они сами делают кратно лучше, чем ты можешь сделать в теории. Когда у тебя уже пожар и ты вынужден идти сам и тушить - это крайняя мера.

По поводу руководителя склада - если коротко, мы с ним провели большую работу + он сильно вовлекся в процесс оптимизации сам. По итогам не могу сказать, что он стал идеальным руководителем, но это стало кратно лучше и достаточно для тех задач.

Ответить
3

Не было бы проблемы, не появился бы и такой хороший кейс.

Ответить
15

+1 к предыдущему комменту.
Я тоже прочла на одном дыхании! Мой внутренний перфекционист и педант аплодируют Вам стоя.
Очень круто написано и разжевано. 
Четкая поэтапная оптимизация огромной машины в лице склада.
А самое главное - Вы подсадили сотрудников на любовь к порядку и системе. Повезло им с руководителем 

Ответить
1

Спасибо за комментарий!

Ответить
11

Одна из лучших статей по оптимизации работы небольшого склада. А я много всего читал, включая книжки по 1500+ рублей, где в основном пишут о решениях за десятки и сотни тысяч $. Спасибо!

Ответить
6

Спасибо за обратную связь! Да, я столкнулся с этой проблемой как раз. Есть материалы, как обустроить склад за миллион долларов, но не смог найти, как это сделать для небольшой компании.

Ответить
2

Высокие потолки, стремянка на колесах стелажи под крышу. Весь неликвид перемещается на верх вы сортируете не горизонтально, а вертикально.

Вот еще вам лайфхак.

Ответить
7

Адресное хранение можно реализовать на уровне, привязке к Искуственному артикулу, номер Стелажа/Полки/Коробки и при печати, накладной на сборку уже выводить это поле, сразу сортировать по этому полю, и тогда у вас будут товары сгруппированы по зонам. Меньше ходить. По складу.

Эти поле можно указывать, как обязательное в момент оприходования. Тогда через некоторое время. У вас получится не партионное, но управляемое арессное хранение. Не требует никаких доработок, кроме наклеек на стелажи и полки 

Типа A6-7.9, в накладной это значит, стелаж А, полка 6, ящики с 7 по 9.

Ответить
1

Мы сделали именно так. Каждому товару в системе присвоили артикул из стеллажа, полки и секции

Ответить
2

Аналогично, и очень доволен. Код формата Х11223344 где Х - буква зоны склада, 11 - номер стеллажа, 22 - номер полки, 33 - линейка товара, 44 - модель товара в линейке. В сборочном листе сортируем по этому коду

Ответить
1

Если цифры сполошняком, то легко перепутать например C12345678 и С12543678, а это разные полки и линейки. Я бы чередовал буквы/цифры и разбил бы, например 
X11В - 33/44
(Зона, стелаж, полка - линейка/модель)
Понятно, что от специфики зависит, но мне кажется так проще читается.

Ответить
2

Кстати доп символы я сознательно избегаю, мне кажется это лишний риск человеческого фактора при присвоении кодов. Один кладовщик напишет с пробелом, другой без, слэши поставят в разные стороны - а по итогу сортировка в документах непредсказуемо себя поведет.
Хотя если можно формат этой записи строго определить в программе - это хороший вариант. Просто МойСклад позволяет очень вольную интерпретацию и простор для творчества, поэтому не использую :)

Ответить
0

Да, это аргумент. )

Ответить
0

За два года работы эта система давала мало сбоев. Плюс код не является единственным идентификатором, он в первую очередь подводит сборщика к нужному стеллажу и полке, а дальше используется уже наименование. То есть по коду В22010032 сборщик приходит к стеллажу 22 в зоне В, смотрит на полку 01, а потом ищет на ней условную «Мышь беспроводная Logitech M280, цвет синий». При этом такая же мышь черного цвета у нас лежит где-то на другом стеллаже или в другой зоне во избежание пересорта. При приемке товара тот же принцип используется.

Ответить
0

Приходит кладовщик с утра, кофе еще не выпил и читает В22100032, то есть полка 10, а не 01. Ничего критичного, просто несколько дополнительных минут поиска. И на небольшом складе простительно. Наверное вы правы, оптимизация и излишнее усложнение для небольших складов. 
Я исходил из логики, что оптимально для легкого считывания 3-5 символов. Когда их больше, может возникнуть путанница. Не зря телефонные номера разбивают и номера банковских карт по 4 символа, например. 

Ответить
1

Согласен с вами, но сознательно жертвую ради унификации кодов. Хотя, повторюсь, мой опыт с этой системой достаточно положительный на складе 250м2, семь зон по 30 стеллажей с ~5000 мелкоформатных SKU.

Ответить
4

Давненько не читал такие статьи на ВиСи.
Автор молодец, успехов в бизнесе1

Ответить
8

Давненько не читал такие статьи на ВиСи

+1
Вообще не ожидал, что прочту лонгрид про оптимизацию склада от корки до корки. Статья - бомба.

Ответить
0

Спасибо! Вам тоже успехов:)

Ответить
6

Из своего опыта добавлю, ввели на складе правило, что раз в неделю рапечатываем список товара у которого от 1 до 5 шт на остатках и пересчитываем его, это позволяет избежать пересорт. Раньше получалось что клиент заказывает остаток, а на складе или нету и другой размер (пересорт). Плюс иногда неучтенный товар попадается, в системе учёта нету, а на полке одна штука лежит. 

Ответить
2

Круто! Советую вам почитать книгу-биографию про Форда. Он был ещё тот маньяк оптимизатор. Пользовался секундомером и линейкой что бы не было ни одной лишней  секунды и сантиметра.   

Ответить
4

Плюсую, кстати. В статье есть упоминание про высоту стеллажей - я сразу вспомнил, что Форд экспериментировал с высотой конвейера)

Ответить
1

Если кто не понял, я автора поддерживаю. А книгу Форда советую всем потому что там много полезной информации 

Ответить
3

Александр, добрый день! Форд очень крутой, поддерживаю. Еще в ту же копилку это книга про Канбан(https://www.ozon.ru/context/detail/id/33967313/). Я в принципе, ими и вдохновлялся, когда учился что-то оптимизировать. Поддерживаю:)

Ответить
3

1.Прозрачные боксы для мелочи: ни Автор, ни комментаторы не отметили их полезность (сразу виднО оставшееся количество).
Лайфхак: использовать для этого пятилитровые бутыли из-под воды с отрезанным верхом. Есть бутыли квадратного сечения, экономят место.
2.Коробки: мы упаковываем товар (бутыли с водой) в коробки из пятислойного картона. Это расходный материал и тянет заметную долю себестоимости товара.
И оказалось, что разброс цен и величины минимальной партии у разных производителей - 2-4 раза.
То есть, закажите у нас от 1200 коробок по 80 рублей.
В другом месте такие же коробки по 40 руб. в партии по 300 шт. с доставкой.

Ответить
1

Борис, добрый день! Прозрачные боксы - это огонь, если брать на склад то только такие)

Ответить
0

У вас очень много SKU, можно разориться на боксах) У нас похожий товар с точких зрения размера и веса. Пока оптимальный вариант - контейнеры САМЛА из Икеи по 60₽.

Ответить
0

Разве не проще количество в бд посмотреть?

Ответить
1

Коллега - кому, когда и как проще (см. выше мнение Автора).
Конкретно, бежишь вдоль полок и видишь: О! осталось один сантиметр мелочевки.

Ответить
2

Крутая статья!
Подскажите, какая в итоге мощность склада в плане сборки заказов, какое количество в день максимум стали собирать?

Ответить
1

Добрый день! С точки зрения производительности - получалось в среднем 15 минут на 1 заказ. Дальше не очень понимал, как увеличить без больших вложений финансовых. Максимум в день - думаю, было до 100 заказов в день.

Ответить
0

Но у вас получается большие заказы с точки зрения строк (артикулов в заказе), у меня стоит похожая задача, но у нас один один заказ=1 товар в заказе и нужно сделать мощьность 200-300 заказов в день.

Ответить
0

Интересно было бы узнать, какая скорость сборки в Озоне, Ламоде, Амазоне, Петровиче и тд.

Ответить
0

Там космос) Десятки тысяч в день, там конвеер и автоматизированный склад. Я был на таком в керхере в Германии, это что-то фантастическое)

Ответить
2

Читал на одном дыхании и думал, кто, блин, пишет статью про мою компанию? :)) 
У нас все те же проблемы, сфера чуть другая, объем повыше, запущенность - серьезнее. Почерпнул пару идей. 
Интересна была бы статья автора про оптимизацию наличия на складе, борьбу с неликвидами, расчет закупок. Сейчас как раз занимаюсь этим, результаты интересные.

Ответить
1

Спасибо за опыт! Очень интересно читать такие статьи, где применяют мозги и получают выдающийся результат. Красавчики!

Ответить
2

Алексей, спасибо!

Ответить
1

Спасибо за статью! поделюсь со своими читателями.
А какую систему складского учёта используете? Самописное или какое-то готовое решение? 

Ответить
2

Спасибо Вам за отзыв! Система готовая - МойСклад.

Ответить
1

Зачёт 👍🏻

Ответить
2

Василий, спасибо!

Ответить
1

Отличная статья. Спасибо!

Ответить
1

Александр, спасибо за комментарий!

Ответить
1

Шикарная статья, общие принципы и подходы применимы и к другим сферам бизнеса.
Сохранил себе в Evernote. 

Ответить
1

Дмитрий, спасибо за обратную связь!

Ответить
1

Отличная статья. Спасибо.

Ответить
1

Сергей, благодарю за обратную связь!

Ответить
1

Отличный материал и легко читается. Спасибо автору

Ответить
1

Спасибо большое! 

Ответить
0

И опять крутая статья: все по полочкам и под музыку :) Спасибо автору!

Ответить
1

Спасибо за отзыв!

Ответить
1

Огонь,классный опыт, очень вдохновляет

Ответить
2

Благодарю!

Ответить
1

Такую банальщину написали. А всего-то нужно было сменить 1 человека.
Любой опытный начсклада с опытом от 3 лет без изобретания велосипедов бы это реализовал.
Переизобрели a/b/c анализ :)

Ответить
1

Смесмтбо большое! Очень полезно и интересно!! Вы молодец, автор!

Ответить
1

Юлия, спасибо, рад что понравилось!

Ответить
1

Данила, ну пора уже книгу писать 😊

Ответить
1

Андрей, спасибо:)

Ответить
1

Прям захотелось интернет-магазин открыть. Теперь пару часов ждать, пока не отпустит.

Ответить
1

Просто мега крутая статья! 

Ответить
1

Шикарный текст! Я вообще из мира не про склад, но прочитала от начал и до конца. Спасибо вам! 

Ответить
1

Спасибо за статью , очень познавательно. Наверное вопрос покажется не очевидным ,все же , подскажите пожалуйста знающие . Например : приходуется товар  от поставщика по их артикулам, продаем покупателям по этим же артикулам. Но есть необходимость, что бы разные покупатели "видели" и получали это же товар, но уже под другими артикулами.  Продажа идет как онлайн так и офф в магазинах. Что бы не было пересечений и конкуренции, необходимо "замаскировать" настоящие номера арт. Такое возможно организовать например в 1с? Если да ,то как вести  учет , под какими артикулами ну или другие тонкости ? Спасибо

Ответить
0

(не топик стартер, но отвечу) у нас в 1с был артикул внутренний + любое количество внешних (один и тот же товар мог быть под разными артикулами у разных поставщиков).

Ответить
0

Спасибо, теоретически понимаю как это может выглядеть, но вот на практике как, в в 1с в карточке товара только одно поле с артикулом) Значит в печати накладной покупателю будет только он и один артикул?

Ответить
0

Можно добавить сколь угодно много дополнительных полей и печатать любые из них

Ответить
1

Автору респект за ценные идеи. По своему опыту знаю, что самое сложное это надежно закрепить новые правила в сознании работников. То бишь создать у них новые привычки. А так как наемный работник изначально не расположен к дополнительным телодвижениям, это потребует определенной настойчивости и приложении достаточной энергии. Без оного бизнес вернётся в свою прежнюю философию легко и своим ходом. Поэтому желаю автору закрепить достигнутый успех и не останавливаться.

Ответить
0

Ильнур, Вы абсолютно правы. Это суперсложная задача. Консультант приходит и говорит: "Вы знаете, всем Вашим сотрудникам надо улыбаться". Это конечно здорово, ты только попробуй это применить в жизни) Но когда появились точки контроля - управлять изменения стало сильно проще.

Ответить
1

Может пригодиться. У нас мелкий товар в замен дорогих пластиковых контейнеров мы используем пластиковый лотки для рассады 10×50 см и 15×50 см, один лоток около 27 руб в опте. Вы не представляете сколько я перелопатила чтобы их найти и оптимизировать склад. Еще в моем складе удобно проверять комплектацию сканером штрихкода, не знаю ползуетесь ли вы.

Ответить
0

Наталья, крутое решение! Мы в итоге остановились на таком формате.

Ответить
1

Данила добрый день!
Читал на одном дыхании. Один из моих руководителей (по пред идущему месту работы) говорил "Не бывает тупика в делах. Бывает тупик в уме". И ещё одна фраза - "Хороший человек это не профессия". Если начальник склада не меняется в сторону, необходимую компании - меняйте. В этом нет ни чего плохого. Добавлю только одно - на мой взгляд основная черта любого руководителя - не заставить подчинённого, а поставить его на то место на котором его качества лучше всего раскроются. Тогда любые задачи получатся. Так держать! Желаю Вам успехов!

Ответить
1

Голдрат "Я так и знал". Кейс крутой, молодцы.

Ответить
1

Статья огонь, очень обстоятельно и конструктивно! Благодарю, ценно.

Скажите, Данила, а есть ли фото опосля перемен? А то состояние "до" есть на фото, а "после" на скринах. Было бы афигенно дополнить кейс фото склада после, те же стеллажи и сборочная.

Плюс, меня поверг в восторг пункт про подмогу! Это самая большая боль в работе связанных отделов, когда каждый считает что, вот его отдел старается из последних сил, а вот они дебилы из соседнего кабинета сводят все на нет, там же все просто. А ты пойди и посиди в том кабинете денек другой, и ручками там сам поделай. И вернись на свое место. Авось и уважение к чужой работе появится, и желание свою работу к общему знаменателю привести тоже... очень вот важный и ценный кейс для любого бизнеса. Особенно отделов сейлов и маркетинга....

Ответить
1

Благодарю вас за подробный можно сказать гайд) Мне это скоро пригодится

Ответить
1

Несколько лет назад я пришла работать на производство в качестве обычного исполнителя.

Я попыталась своими силами улучшить организацию труда, когда поняла, что беспорядок даже на небольшом производстве тратит много моих личных ресурсов при оформлении и изготовлении заказов,  делает невыносимой ревизию и просто черт ногу сломит, если все разбросано.

Мы убрались, выкинули хлам, нужное, но неважное поставили вглубь помещения, товары одной категории поставили рядом, товары для одной операции поставили в зону, где эта операция выполняется, наклеили везде стикеры или цветные наклейки, что-то заперли в шкаф и сделали таблицу расходников и их наличия.

На производстве всегда остается много коробок, из них мы сделали органайзеры самой разной конфигурации под разные товары — никто бы нам не купил новые стеллажи или контейнеры, выглядит, конечно, не супер круто, но зато все отсортировано, подписано. В расход идут даже бракованные товары, в них  тоже хранится продукция. В любой момент без вложения средств можно придумать и смастерить новое усовершенствованное место хранения.

Сейчас я выполняю свою работу быстрее, эффективнее, трачу меньше собственных нервов, решаю задачи с удовольствием, потому что наконец-то стало удобно, просто, очевидно. Не только я, но и мои коллеги смогут найти все что нужно, а еще это очень удобно, когда приходиться обучать нового сотрудника.

В общем, то, что вы сделали — это клево. Улучшение условий труда, автоматизация каких-то процессов, решение не очевидных задач, тормозящих эффективность: не только вклад в общее дело, но и в первую очередь забота о себе как об исполнителе, которому же со всем этим работать.

Я не жалею о потраченном времени.

Ответить
0

Какая у вас схема оплаты труда комплектовщиков заказов? Сдельная или оклад? Если сдельная, то как организовано? Например, мы поставим сделку с ценой в 20 рублей за заказ. Потом, у нас в какой-то день товара или заказов будет 50 всего, комплектовщик получит 1000 рублей за смену и будет не очень доволен. И он мог бы скомплектовать больше, но позиций не было или заказов не было? Мы подумали о варианте оклад+сделка, например, 1000 рублей он гарантированно получает за смену, даже если 0 комплектаций, а за каждый собранный заказ, например, 10 рублей. Сто заказов собрал, получается 1000+10*100 = 2000 рублей за смену.

Сейчас у нас просто оклад + штрафы за неверную комплектацию. Но кажется, это не самая эффективная история.

Проблема в том, что есть шустрые и ответственные комплектовщики, а есть нерасторопные. Думаем, что проблема в схеме оплаты труда.
Все цифры условные и задачи узнать кто сколько платит нет.

Думаю, зачем городить велосипед, уверен, уже есть идеальные схемы оплаты труда.

P.S.: Проблема, которую не описал ещё, что схема не должна делать невыгодной работу по инвентаризации склада, ну или по отгрузке товаров курьерским службам.

Ответить
2

Штрафы только замедляют из-за страха ошибиться, а вот за нарушение алгоритма действий (двойной проверки комплектности, например) штрафовать можно. Но в целом, если работник косячит постоянно, штрафы не сделают его внимательнее. А нормального работника штрафы только испортят.
Можно установить оклад на уровне загруженности 60-70%, если средняя загруженность за месяц выше - доплачивать. Если у одного загруженность 30%, а у другого 80%, то тут надо смотреть на причины. То ли первый работает неэффективно, то ли ленивый. Неэффективность решается подробными письменными инструкциями.

Ответить
0

Что значит начали кайфовать? Увеличить норму выработки, ввести новые показатели премирования! Кайфовать, на работе, ишь, повадились.

Ответить
0

Отличная статья.
Ну только конечно проведенная работа не стоит 50 тыс рублей, какой-нибудь условный коуч Вам бы ее продал за 500 тыс.

Ответить
1

Судя по рассказу там на 2-3 млн с техникой. Мне интересно откуда столько денег у небольшого интернет-магазина? Сами занимались этим и почти всегда упирались в финансы. "Размазать" без привлечения инвестиций/кредитов внедрение подобного было невозможно. 

Ответить
1

Да откуда? Все перечисленное относительно недорого, на 500к наберется от силы если покупать новое и задорого

Ответить
0

Добрый день! Это вы как так посчитали?)

Ответить
0

Айпад штука не дешёвая, новые ноуты - тоже. Расходников тоже нужно много. Так по мелочи и набежит. Сужу по себе. Мы экономили не из-за того, что были жадные, а из-за того, что не было денег.

Ответить
0

Статья - огонь! Отличный кейс для молодых руководителей - что такое работа менеджера на практике.

Скажите, а что произошло с руководителем склада? Он реально изменился или пришлось менять человека? На сколько его рац. предложения "для галочки" или реально ценные?

Ответить
1

Константин, добрый день! Спасибо за обратную связь)

По поводу кейса для молодых руководителей - мне кажется, тут скорее аноборот) Потому что, если руководитель хороший - он до такого, в принципе, не доводит состояния. ТО есть, я бы так сказал - старайтесь не доводить до такого и искать таких людей, которые могут сделать это без вашего участия, желательно кратно лучше, чем Вы могли бы сделать)

По поводу руководителя - в итоге, провели большую работу с ним. Он остался на позиции. Не могу сказать, что он стал идеальным, но стал кратно лучше, чем был и начал закрывать те задачи, что перед ним стояли.

По поводу предложений - у ребят были реально классные идеи потом. БОльшая часть не давала результата - но самое главное, что они перестали боятся пробовать и поняли, что в ошибках нет ничего страшного. У них в голове стал нормальным сценарий "Придумал - обсудил - сделал - посмотрел на результаты - еще сделал - снова придумал и тд".

Ответить
0

😲😲😲
И это написал (и сделал!) человек, который раньше не сталкивался со складом вообще?
Трудно поверить, но не поверить нельзя.
 
Данила, я работал со многими опытными и дипломированными специалистами по логистике: мало кто из них занимался этим с бо́льшим профессионализмом, чем вы.

Бурные и продолжительные овации.

Ответить
1

Олег, спасибо большое!

Ответить
0

Очень крутая статья. Я от торговли далёк, но вот оптимизировать процессы люблю.

Прочитал на одном дыхании. Реально интересно. Без воды. И главное - с цифрами и итогами.

Удачи вам. Судя по всему, вы хороший руководитель.

Ответить
1

Ян, спасибо за обратную связь! 

Ответить
0

Впервые за сколько-то лет авторизовался, чтобы поставить лайк. Отличная статья!

Ответить
0

Очень хороший разбор: детально, по шагам, и показаны принципы. Так держать!

Ответить
0

Нина, благодарю!

Ответить
0

Статья огонь, сохранила)
Спасибо!

Ответить
0

Юлия, спасибо!

Ответить
0

Второй уже лонгрид, от которого не оторваться - автор, пишите книгу) 

Ответить
0

Екатерина, спасибо за обратную связь!

Ответить
0

В итоге мы пришли к тому, что каждый день вечером сотрудник должен сделать 8 снимков с конкретных ракурсов, на которых будет видно, в каком состоянии находится склад, место сборки, транзитная зона заказов и их рабочие места. Это стало железным правилом. Через неделю волшебным образом на складе образовалась чистота. Думаю, что кладовщикам было самим некомфортно, что все сотрудники будут видеть, какой у них свинарник, поэтому ежедневный отчет из 8 снимков полностью решил эту проблему.

Предположу, что причина магической чистоты - отчётность перед руководством. Сам факт 8ми ежедневных снимков заставил людей на складе убраться.
Очень интересно, проверьте, пожалуйста, по времени отправления сообщений с фотографиями помещений - не стали ли они приходить позже, чем в самом начале оптимизации.

Ответить
0

Андрей, добрый вечер! Фото ребята присылали в конце рабочего дня. Но глобально у нас не было с этим проблемы)

Ответить
0

Как будто прочитал крутую книгу за 15 минут.

Ответить
0

Отличная статья. Вы молодцы!
А как вы считает эффективность работы кладовщиков?
Премируете за количество заказов без ошибок или что-то еще? Как мотивируете развиваться? 

Ответить
0

Статья тянет на целую американскую книгу. Вы чем занимаетесь? Можете в принципе организовать консалтинг в склад оптимизации.

Ответить
0

Автор просто красавчик! Я как аналитик производственного предприятия (близка тема частично) получил неописуемое удовольствие.
 Сколько времени потратили на все эти мероприятия?
И читали ли вы "Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества"? У вас очень схож с этой японской методологией вектор оптимизации. Если нет, то рекомендую) Если найдёте это близким к вашему пониманию, то у вас наверняка получится очень безболезненным переход на неё

Ответить
0

Спасибо за материал.
В общем прослеживается внедрение концепций бережливого производства. 
Интересно даже ориентировались ли вы на них или действовали «по наитию». 
Вы можете продолжить оптимизацию рабочих мест погуглив «решения 5S для склада» , а потом транслировать этот инструмент на весь офис. 
А вообще приучение людей к непрерывным улучшениям это очень большой и крутой труд. Желаю успехов! 

Ответить
0

Крута стаття! 

Ответить
0

А я одобряю - в прошлом году сам этим занимался.

Автор молодец, но запустил.
Пора идти в другой отдел.

Ответить
0

Как уже выше сказали, достаточно было сменить начальника склада. Все всегда можно сделать самому, но смысл в том, чтобы этого не делать и смириться с тем, что наёмный сотрудник сделает то же самое не идеально, но достаточно хорошо. А теперь вам придётся ещё и следить за тем, чтобы все это снова не скатилось в унылое говно. Добрый совет. Выростете из эксельки, не торопитесь нести деньги в 1с. Посмотрите нормальные системы. Тот же MS Navision.

Ответить
0

Как уже выше сказали, достаточно было сменить начальника склада. Все всегда можно сделать самому, но смысл в том, чтобы этого не делать и смириться с тем, что наёмный сотрудник сделает то же самое не идеально, но достаточно хорошо. А теперь вам придётся ещё и следить за тем, чтобы все это снова не скатилось в унылое говно. Добрый совет. Выростете из эксельки, не торопитесь нести деньги в 1с. Посмотрите нормальные системы. Тот же MS Navision.

Ответить
0

А можно было все же почитать учебники по складской логистике и не изобретать велосипед. Ну или нанять опытного кладовщика. Сэкономило бы время.
Но написано интересно. Видел все эти решения на тех складах, где довелось побывать. Правда они там были изначально, а вот дальнейшая их оптимизация уже куда как веселее. 

Ответить
0

Данила, здОрово!
Как бы ни коментили мудреные учителя менеджмента выше - пойти самому, разобраться, показать собственным примером - это лучшее решение для небольшой компании, чем искать таинственного сотрудника с фамилией Панацеев, который придет почему-то к нам в компанию и починит все процессы.
Рекомендую Гемба-Кадзен и Дао Тойота почитать. Очень серьезно эти книги позволяют пересмотреть процессы.

Ответить
0

Приходилось решать подобные задачи, с низу все гораздо виднее )) 

Ответить
0

Отличная статья. Спасибо, что поделились таким опытом. Для многих это ценно. Действительно отдел продаж часто "в контрах" с сотрудниками  склада, поскольку все косяки приходится "разгребать", и нейтрализовывать негатив от клиентов. Как правило, руководители не вникают в внутреннюю кухню. А рост компании нужен всем! 

Ответить
0

Отличная статья, спасибо большое. 

Беру идеи и логику подходов на вооружение. 

Ответить
0

Отличная статья. Сразу видно хороший руководитель и предприниматель взялся за дело. + Полезная инфа. Спасибо.

Ответить
0

Вообще не имею отношения к складу, но прочитал с удовольствием. Кайфанул от системного подхода

Ответить
0

Отличный разбор. Прочитал на одном дыхании. 

Ответственность руководителя, а не перекладывание вины на сотрудников - ключ к успеху.

Ответить
0

Очень круто, я под впечатлением...

Ответить
0

Спасибо! Очень круто.

Ответить
0

Это ну очень круто. Дико вдохновляет на работу и оптимизацию.
Спасибо, что поделились и огромной вам удачи! 🔥👍🏼

Ответить
0

Таких руководителей, как вы, очень мало. Для большинства ИП-шников предложения работников не интересуют, а их удовольствие и здоровье - и подавно. Главное, чтобы за те же траты получить большую выручку.

Ответить
0

Потрясающая история. И так системно все разложено, супер.
Наводила в свое время порядок на складе в типографии, многое отзывается.
Вы молодцы.

Ответить
0

"Ребята поняли, что улучшать что-то это не так сложно."

Работая на таких простых работах (грузчик, оператор, конвейер), я всегда старался упростить себе жизнь, придумывая какие-то улучшения. Хотя всё существовало и даже как-то работало задолго до моего рождения.
В рассказе про такие примеры ничего нет (только в конце рассказа, типа, "ребята поняли").
Со стороны же всё выглядело только так: "Какие тупицы работают на вашем складе."
Но вашему оптимизму и результату я только рад.

Ответить