Как SaaS Callibri сопротивляется весне 2020-го. Цифры, боль и оптимизм

Как просела HoReCa слышали все, как растут ликероводочные и маскалатающие тоже понятно. А как живет прикладной В2В, причем IT, бизнес — инфы нет. Тишина. Тсцрр, тсцрр (это типа сверчок). Почему так? Причина проста — оптимизма нет, довольно стремно, а по ночам даже страшно, при этом надо держать лицо, улыбаться и загадочно отвечать: «у нас-то? неплохо-неплохо!». А то клиенты же разбегутся.

Меня зовут Иван Шкиря, я CEO компании Callibri. И я вот подумал, что хватит писать про успешные успехи и про ещё более успешные успехи, неумело замаскированные под провалы.

Ну, знаете, когда «я попал в аварию, но виновником оказался известный венчурный инвестор и теперь у меня не только свой стартап, но и любовник…». Так что в следующих пятидесяти абзацах расскажу, как в реальности прошел апрель в моей компании.

План изложения таков:

Что у меня за компания?

Callibri делает сервисы прокачки маркетинга: МультиТрекинг и МультиЧат. Первый показывает, сколько людей позвонили или написали на email с конкретного рекламного объявления, и сколько такой лид стоил. А второй — это чат для сайта, который объединяет все текстовые каналы коммуникаций (соцсети, мессенджеры, Яндекс.Диалоги, Авито и т.д.) в один и помогает получить больше заявок с того же трафика. То есть одним продуктом мы сидим в болоте сквозной аналитики и коллтрекинга, а другим — на рынке онлайн-консультантов.

Вот тут я расписывал подробнее, но если вкратце, живу я примерно в такой картине.

Вокруг неразбериха и паника, никто не понимает, что будет дальше, но пока все живут в осторожном оптимизме. Мол, после майских будет получше. Но я считаю, что не будет. Ситуация будет усугубляться с каждым днем и где-то в начале лета Россия это осознает, смирится и начнет потихоньку учиться жить в этих условиях. Но экономика будет дальше валиться.

Но понятное падение рынка — это уже хорошо. Лучше управляемо падать, чем неуправляемо психовать.

Что дальше? Где-то к сентябрю рынок стабилизируется и начнет расти.

Высокий ценовой сегмент и понты в В2В вымрут. Средний сегмент сильно перестроится, но останется. Появятся дискаунтеры на всех рынках.

Естественно, аналитика нужна маркетингу всегда, в кризис особенно. Но в кризис рулит бизнес, а не только его маркетинговая компетенция. Нормальный бизнес в кризис все платежи прогоняет через призму двух вопросов:

Если и на этот вопрос четких и понятных ответов не следует — платеж перемещается или в корзину, или на самое дно очереди. Отсюда несколько выводов:

Подробнее про последний пункт. Сокращение затрат на маркетинг — это не «давайте башлять в еламу на 30% меньше». Нет, это так не работает. Людей должно стать меньше, а общая их производительность должна стать выше. В такой момент CMO (как, впрочем, и любой другой управленец) должен найти точки синергии. Например, оптимизировать траты на разные сервисы: обратный звонок, онлайн-консультант, систему лид-менеджмента, квизы, чат-ботов, аналитику, коллтрекинг. В «жирное» время прикольно копаться в этом всем, настраивать, и потом ломать голову, как атрибуцировать все данные и свести в один отчет. В кризис на это нет ни времени, ни ресурсов, ни настроения. Тут основная экономия не в затратах на сам сервис, а в затратах на настройку и обслуживание, плюс снижение рисков потери данных и неточности. Поэтому лучше выбрать пару сервисов, которые будут включать в себя максимум этих функций (если они правда необходимы).

Еще один гвоздь в гроб различных интеграторов: любая автоматизация вторична, а бизнес-процесс — первичен. На растущем рынке вполне себе нормальная история полгода внедрять решение, потом еще полгода его править, а потом смотреть и думать, а что с этими данными можно сделать. В текущих условиях это не вариант. CRM завтра внедрять будем, сегодня работать надо.

В условиях кризиса задача компании — найти правильную модель работы. Для этого бизнес-процессы надо выстраивать с чистого листа, смотреть, что они работают, а уже потом автоматизировать. Поэтому любые проекты по автоматизации со спорной эффективностью, которые могут сработать, а могут и нет, уйдут в стол. Или под него.

На этом про то что снаружи — все. Теперь о том, что у нас внутри.

До весны 20-го мы жили спокойно и про запас. Пилили свои продукты, планомерно росли, прокачивались и брали всех подходящих кандидатов. Ну, работы много, людей всегда не хватает, потому брали, учили, увольняли, брали новых и жили в этой бесконечной бурлежке.

В марте я дал хэдам установки:

Уже тогда было понятно, что кризис к нам приходит, и он превратит рынок соискателей в рынок работодателей.

В апреле я сказал срезать лишних.

Все сокращения пришлись на менеджерские отделы (саппорт, продажи, сопровождение), т.к. количество работы у них упало, а вот количество работы у маркетинга и разработки только выросло. Более того, найм туда не закрыт. Но это только потому, что я оптимистичен в прогнозах (ну, что осенью начнется рост, а не зомби-апокалипсис).

Загрузка менеджерских отделов упала, прибыль упала, и я принял единственно верное решение — сократить высвободившийся персонал. Но не для всех разумность и правильность этого решения очевидна. Поэтому поясню.

Есть факт:

Из него два следствия:

Возможный результат:

Ясно понятно, что решение этой задачки лежит в двух плоскостях:

И вот тут разные предприниматели поступают по-разному.

Первое — самое ужасное, что можно придумать. Второе актуально в тех случаях, когда переизбыток трудовых ресурсов носит временный характер, а восполнить их быстро не получится.

Но я исхожу из двух предпосылок (которые могут оказаться ошибочными):

Возможно, это звучит цинично, но моя задача — сохранить бизнес и доходы основной команды, а не быть хорошим и приятным чуваком для всех.

Конкретные цифры ниже.

До весны 20-го мы в первую очередь развивали продукты, во вторую создавали на них спрос и только в третью собирали тех, кто пользуется сторонним решением, но хочет его сменить. Т.е. в основном мы росли за счет новых клиентов, которые только осознали необходимость в сервисах, подобных нашим, и выбрали нас по совокупности факторов. Фокуса на существующих клиентов в рынке мы не делали по многим причинам:

В конце марта — начале апреля мы сменили фокус. Работы на расширение рынка мы перевели на второй план, т.к. это, безусловно, важно, но требует много ресурсов и окупается очень долго. Возможно, дольше, чем мы можем себе позволить.

Но мы увидели, что те самые большие клиенты, которые раньше так любили личные встречи, красивые конференции и «партнерские вознаграждения» больше не готовы за это платить. А тут как раз мы, все то же самое, но в синергии с другими сервисами и дешевле. И то, что мы из региона, уже никого не смущает. Главное — результат. Поэтому новой задачей маркетинга стало привлекать тех «крупняков», кому старый поставщик аналитики-чатов стал не по карману.

До весны 20-го план был следующий. Мы отлично чувствуем себя в среднем сегменте, но хотим большего. Нам нужен крупняк, нужны большие чеки, в том числе чтобы больше отдавать через агентские. Поэтому планом на весну был запуск нашей взрослой сквозной аналитики и открытие офиса в Москве. Сквозняк планировался дорогим, поскольку мы единственные, кто умеет делать и трекать всё (чаты, звонки, ботов, соцсети, квизы и т.д.) и отвечать за свои слова и цифры. Мы разработали, описали и довели до ума модель, в рамках которой все эти обращения верно атрибуцируются со всем трафиком, рекламными кампаниями и расходами. Звучит мудрено и похоже на буллшит, но каждый, кто внедрял сквозную аналитику и общался с поддержкой сервисов знает, что реально никто не понимает, откуда какие цифры берутся. А у нас все четко.

Но этим прекрасным планам сбыться было не суждено. Пришел COVID-19, а вместе с ним:

Тут стоит пояснить. Сквозная аналитика (в идеале) дает инфу, сколько стоила та или иная продажа. Это необходимая инфа для e-commerce и других ниш, где продажи происходят на сайте. А вот для бизнеса, где есть отдел продаж, а цикл продажи дольше пары недель — сквозная аналитика не более, чем просто модная и дорогая игрушка. Т.к. в момент получения данных они оказываются устаревшими на несколько месяцев, а значит практически неприменимы. Это красиво и интересно светить на квартальных отчетах. Но ответа на вопрос «а как мы на этом заработаем или хотя бы сэкономим?» как не было, так и нет. А в текущих условиях это недопустимо. Поэтому недвижимость и автосалоны историю со сквозняком в своих бюджетах начали резко и беспощадно «оптимизировать».

Что делать? Выкидывать технологию мы не будем. Но продукт придется завернуть в иную маркетинговую обертку и выпустить тогда, когда рынок будет готов. Об этом стоит написать осенью.

Но что же делать продуктовой команде? Во-первых, мы переориентировали ее на помощь продажам. Если раньше при обращении «крупного застройщика» с «а сделайте мне интеграцию вот с этим газоблоком» мы отказывали, т.к. эта фича явно нужна паре клиентов, а мы ориентированы на массовый продукт, то сейчас пара клиентов с большим чеком нужна больше, чем потенциальные «массовые продажи». Т.е. принятие продуктовых решений стало больше тактическим, нежели стратегическим действием.

А во-вторых, основной ресурс мы бросили на План бэ, об этом ниже.

Март мы закрыли с ростом в 8,51% к февралю, с точки зрения маркетинговых показателей это вообще был лучший месяц за всю историю. Но потом началось. Девятого апреля я сидел на даче, лил кофе мимо рта и тупил в следующие цифры:

Первая цифра свидетельствует о том, что текущим клиентам вообще не до Callibri. Вторая о том, что и будущим не до этого. А с поступлениями средств довольно сложная история.

Мы работаем только по предоплате. И в целом у клиентов есть положительные балансы, с которых они заказывают и оплачивают услуги. Это объясняет то, что в марте мы спокойно росли, хотя Россия уже находилась в пятой точке. Снижение объемов поступлений может означать как общее падение, так и настороженность клиентов. Они уходят в минуса, откладывают платежи, но потом могут вернуться. А могут и нет.

Поэтому после первой декады апреля мы приняли ряд мер по оптимизации всех расходов и стали жестче смотреть на кадры. В результате сегодня нас 40, хотя еще в начале весны было 50.

Может быть я перебздел, но это не так страшно, как вероятность того, что я недобздел. Время покажет.

Оставшиеся 20 дней апреля мы перестраивались на новые правила работы (собираем по рынку клиентов, ушедших от конкурентов, перенастраиваем РК на правильные месседжи). Естественно, все так просто как казалось, не оказалось. Наше бронебойное УТП «У нас справедливая цена ниже рынка, потому скидки не даем» работает в идеальном мире. В реальности плохо всем, и конкуренты не хотят отпускать клиентов. Максимум, что мы видели — 85% скидки. Про адекватность и рентабельность таких шагов — промолчу.

Итак, итог апреля (к февралю):

Хорошо это или плохо — никто не скажет. Я верю, что все инициативы оправдали себя. Более того, основные ресурсы были брошены не в оборону, а в нападение. И об этом следующий пункт.

Возможно, кто-то из конкурентов сможет оптимизировать продукты и научится работать в нашем ценовом сегменте. Но такое падение экономики не может не создать дополнительную нишу. Ведь верхний ценовой сегмент не исчез, он просто сместился ниже, туда где мы. А что под нами? А под нами только Яндекс Целевой Звонок, который настоящим коллтрекингом и не является, зато имеет отличный ценник (в 3 раза ниже нас и в 10 раз ниже среднего по рынку) и предельную простоту.

План бэ прост:

Уже в мае мы запускаем продукт в нижнем сегменте рынка. Кому интересно, подписывайтесь на меня в фейсбуке. Скоро я расскажу, что это будет, и как можно сделать очень крутой (я сама оригинальность) и очень дешевый продукт на технологичном рынке так быстро. Это интересное приключение, пристегивайтесь!

P.S. маркетинг запрещал мне публиковать какие бы то ни было цифры, и приличная их часть до статьи не дошла. Но я считаю, что тут нечего бояться, поэтому призываю всех, кто не ссыт, в комментариях написать сферу деятельности, рост-падение апреля к марту и ваши мысли о причинах. Практической пользы это никакой не даст, а вот эмоционально многие поймут, что не им одним нынче хреновастенько. Но этим словом статью заканчивать не хочется, поэтому — ура!

Жму руку