Сумасшедший собственник, звонки из прокуратуры и воровство знаний: 7 факапов управления от руководителей и предпринимателей

Поговорили с руководителями и предпринимателями и записали лучшие истории факапов управления. В статье — истории провалов, как с ними справлялись и инсайты.

Всем привет! На связи команда корпоративного мессенджера Compass.

Теперь мессенджер Compass можно за 10 минут установить на свой сервер. А если хотите начать общаться прямо сейчас, попробуйте облачную версию.

Как всё начиналось и в чем была проблема

Случилось это когда я руководил ИТ-отделом небольшого завода. Пришёл на производство, чтобы оптимизировать (хотя скорее внедрить) процессы, поскольку на тот момент автоматизация если и была, то в основном как некий термин, не имеющий отношения к производству. Автоматизация? Да, где-то есть, никто не видел, но все очень рады её наличию.

У компании были собственник и директор.

Директор знал абсолютно все процессы, их тонкости и нюансы, от заключения договоров с поставщиками и клиентами до логистики, скриптов продаж, особенностей работы телефонии и прочего. Знал все боли, всё несовершенство и здраво потенциал роста как производства, так и компании.

А собственник очень гордился производством и нарядными офисами продаж — ему этого было достаточно. В этом его никто не винил, для того он и нанимал людей, в том числе директора-энерджайзера, чтобы люди работали, зарабатывали и стремились к результату.

Но была у этого собственника одна страсть, даже фетиш, что ли: очень он любил пустить пыль в глаза своим друзьям и знакомым.

И если кто-то из этой братии просил «срочно, прямо караул!» произвести изделия, не мог он им не то что отказать, но даже просто соблюсти очередность. Все должны были бросить заказы, объекты и изделия и заняться вот этим невероятно важным и срочным случаем.

И случаи эти происходили с завидной регулярностью — редкая неделя обходилась хотя бы одним инцидентом, обычно их было два-три.

К чему это привело, понятно: в производстве одни процессы следуют за другими и обрыв или остановка одного звена — если, например, один участок начинает заниматься посторонним заказом, — рушит всю цепь. В итоге компания просаживается по времени и начинается хаос и анархия.

При чем здесь автоматизация

Из-за отсутствия автоматизации бороться с таким промышленным саботажем и произволом не было никакой возможности. Не было безбумажного производства и отлаженных производственных цепочек — аргументированно крыть было нечем, поэтому производственные участки по цепочке отвлекались на так называемый «срочняк», после чего возвращались к плановой работе.

В общем, в какой-то момент эта ситуация выбесила каждого сотрудника — дошло до «итальянских забастовок», протестов, да и обычных скандалов. Заводчане — народ суровый и горячий:)

И мы с директором поняли: единственный адекватный выход — автоматизировать производство и все процессы — от первого звонка клиента до отгрузки готовых изделий и сопроводительной документации.

Что сделали

Внедрили CRM с внешней и внутренней телефонией.
Автоматизировали получение заказов-заданий из CRM в производственном ПО, формирующем техкарты и задания для каждого участка.
Организовали полную «безбумагу» — так, что каждый производственный участок снабдили тонким клиентом с периферийным оборудованием — монитором, сканером ШК.
Автоматизировали процесс закупок материалов и расходников — на основании подготовленных производственных заданий формировались заявки в 1С и улетали поставщикам.
Автоматизировали процессы отгрузки и поиска готовых изделий на складах.
Оцифровали сами склады по местам хранения и картам сборки материалов для кладовщиков.

И много-много чего ещё было сделано. Это заняло порядка года.

Но уже в середине этого глобального для компании процесса «срочняки» исчезли, они стали просто физически невозможными: нельзя было воткнуться поперёк стройного процесса производства — для этих «срочняков» не было материалов и документации, не было рабочих часов сотрудников и так далее.

Наступила ли потом всеобщая благодать и прочий социализм? Нет, конечно:) Но компания в целом и производство в частности стали работать более стабильно, предсказуемо, без срыва сроков и работы на пределе физических и моральных сил.

От сглаза сумасшедших собственников автоматизируйте коммуникацию в мессенджере Compass. Можно использовать облачную версию или развернуть мессенджер на своем сервере всего за 10 минут.

Я основатель холдинга Franch Global, где мы не только развиваем свои франшизы, но помогаем предпринимателям создавать, запускать и масштабировать франчайзинговые сети.

В 2013 году я занимался частными детскими садами. Тогда у нас было 2 собственных объекта и небольшая франчайзинговая сеть.

В какой-то момент исполнительный директор испортил отношения с моим партнером, уволился и потребовал выплаты двух окладов — 240к. Да ещё и с угрозой, что в случае отказа устроит нам проверки всех уровней – от трудовой инспекции до ОБЭПа. На 2013 год это были немаленькие деньги.

Требование было несправедливым, и я отказал. Сотрудник пропал.

Дальше все пошло прямо по списку:

Через месяц в один из наших детских садов пришел с проверкой пожарный инспектор. Я никак не связал этот момент с увольнением директора. Тем более, что инспектор просто дал рекомендации и ушел.
Через 2 месяца мы получили звонок из прокуратуры с вопросами по нашим собственным точкам. Тогда он меня не сильно насторожил. «Обойдется, как с пожарником», — подумал я.
Через некоторое время пришел запрос документов для проверки всех наших юрлиц на 3-х листах. И вот здесь я уже понял, что мы попали.

Через некоторое время пришел запрос документов для проверки всех наших юрлиц на 3-х листах. И вот здесь я уже понял, что мы попали.

Пообщавшись с адвокатом, я понял, что мы можем не только попасть на полную остановку деятельности и огромные штрафы — моему партнеру могла грозить уголовная ответственность.

За эти несколько месяцев я детально разобрался во многих юридических и налоговых вопросах. Мы все исправили и в итоге отделались от этого инцидента суммой примерно в 4 миллиона рублей.

Мои инсайты из этого факапа

Разбираться в юридических и налоговых вопросах, понимая не только нарушения, которые можно допустить при ведении бизнеса, но и размер санкций за эти нарушения. Это очень важная компетенция собственника, особенно при масштабировании. Ведь можно не просто попасть на штрафы, а в один день лишиться бизнеса и оказаться за решеткой.

Не оставлять открытыми конфликты с сотрудниками. Договориться часто гораздо проще и в конечном итоге дешевле, чем воевать. В моем случае это было бы в 17 раз дешевле и без потери огромного количества нервных клеток.

Как-то крупный федеральный заказчик нанял нас для разработки системы дистанционного обучения. С их стороны на проект назначили руководителя, с которым мы и работали. Казалось, все идет хорошо:

РП направлял наши вопросы конкретным сотрудникам.
Те формулировали фич-лист.
А мы вносили его в бэклог и постепенно воплощали в жизнь.

Так прошло два месяца и три миллиона рублей.

Пришло время внедрять первую версию ИТ-решения. И вот тут нас поджидал неприятный сюрприз: центральное руководство недоуменно взирало на ИТ-решение и не понимало, как с ним достичь бизнес-целей.

Но ведь… Но как, Холмс? Мы же писали ТЗ, согласовывали с вашим РП? Что пошло не так?

Наша ошибка была довольно типичной для этого сектора. Мы считали, что РП понимает цели бизнеса и полностью владеет ситуацией. В реальности же РП не мыслил стратегически и не понимал деталей, а ЛПР, владеющие и инфой, сидели намного выше в иерархии компании.

Мои инсайты из этого факапа

Надо общаться с реальным ЛПР, который видит и хорошо понимает конечную цель разработки продукта. Он мыслит не в формате фич, а в формате достижения целей.
Не факт, что руководитель проекта, с которым вы будете взаимодействовать, окажется именно таким визионером. Но тактично спрашивая и настаивая на участии руководства более высокого ранга, можно постепенно выйти на нужного спеца. Когда мы нашли такого человека в компании заказчика, работа сдвинулась с мертвой точки. И уже через пару месяцев мы представили решение, которое устроило всех.

Важно искать не только ЛПР на стороне заказчика, но и визионера на стороне вашей компании. Сейчас у нас эта роль называется Delivery Manager. Именно DM в Siberian.pro отвечает за то, чтобы проект соответствовал целям и задачам заказчика.

По-настоящему неприятные факапы происходят из-за неподготовленности команды — незнания каких-то факторов, неумения работать в специфических ситуациях и т.д. И в таких случаях обязательно нужно делать разбор полетов. А по их итогам — вносить изменения в управленческие процессы, как это сделали мы, когда добавили в компанию новую позицию DM.

Как выбрали первую систему учета и не ошиблись (почти)

Управленческий учет — боль руководителя. Особенно, когда твой бизнес только начинает расти.

5 лет назад передо мной очень резко встал вопрос организации управленческого учета. На какое-то время мы потеряли контроль над процессами и движением денежных средств. Тогда пришлось потратить 6 месяцев, чтобы найти подходящую систему, опробовать ее и внедрить в агентство.

Все было бы круто, но спустя пять лет оказалось, старая система себя исчерпала — тогда она работала, а теперь уже ничего мне не дает, контроль снова пропал. Сейчас я снова в поиске новой, которую также надо тестить и внедрять.

Инсайты из этого факапа

Мне кажется, каждую пятилетку система УПР будет проходить «проверку на прочность». И кто знает, может через следующие 5 лет снова придется снова все менять, искать что-то новое. Но по крайней мере мы будем к этому готовы.

Важно, насколько оперативно команда адаптируется к новому, помогает с внедрением и корректировками под бизнес-процессы. Это нам помогло преодолеть все более или менее безболезненно.

Одна компания из моей практики ввела у себя типичную корпоративную штуку по сбору идей от сотрудников. Но алгоритм подачи таких идей был очень сложным:

Придумать бизнес-кейс.
Оформить по канонам.
Презентовать и защитить свое предложение.
Отправить идею на специальный портал.

У сотрудников было много идей, но сложный процесс шеринга отпугивал большинство. Люди не обладали необходимыми навыками или просто не хотели тратить время, чтобы чем-то поделиться. К тому же крутых плюшек за это никто особо не получал.

Что сделали

Компания изменила подход: теперь любой сотрудник мог подать идею в два клика, и ему не нужно было ничего доказывать или защищать.

Вместо этого в структуре компании был создан «спецназ» — группа экспертов с консалтинговым опытом, которая оценивала поданные идеи, связывалась с их авторами и самостоятельно разрабатывала бизнес-кейсы для перспективных предложений.

Для мотивации была введена система премирования: если идея реализовывалась и приносила экономический эффект, команда разработчиков и автор идеи получали 10% от этого эффекта в качестве премии.

В итоге сотрудники стали делиться идеями на 60% чаще.

Тоже случай из моей практики.

Одна компания декларировала в качестве конкурентного преимущества качественное обслуживание клиентов. При этом она набирала молодых и амбициозных сотрудников и ставила им основным KPI — внимание! — продажи.

Получалось, что сотрудникам интересно продавать, но неинтересно обслуживать клиентов. Если их премии и KPI связаны с продажами, то функции типа рассылки поздравлений или разбора клиентских случаев — пустая трата времени.

Получилось, что стратегия компании не совпадала с системой мотивации сотрудников, поэтому показатель удовлетворенности клиентов не рос.

Что сделали

Провели структурную реорганизацию: отдел был разделен на два департамента — продаж и обслуживания клиентов.
У них были общие командные KPI по продажам и по качеству обслуживания клиентов. При этом в отдел продаж компания продолжила брать молодых и амбициозных, а в отдел обслуживания клиентов нанимала людей, которые заточены именно под эту функцию.

Путь от подробного онбординга до скомканного

Как-то я нанял человека, дал доступ к регламентам, базе знаний и рабочим документы — все, как надо. Предоставлял постепенно, но в большом объеме.

Через две недели он уволился и заявил: мол, мне хватило времени, чтобы изучить все ваши процессы.

Я психанул, ввёл жесткий ограниченный онбординг и яростно затянул гайки.

Конечно, менеджеры меня не поняли. Один из них вообще перестал выдавать регламенты новым сотрудникам — только после прохождения испытательного срока. Тогда я начал слышать от новых специалистов жалобы — онбординга не хватает и постоянно приходится дергать по решению задач тимлида.

Что сделали

Завели аттестационный лист по усвоению задачи, как в онлайн курсах. Новый блок открывается после прохождения предыдущего. Так отсеивали людей, которые не способны работать по установленным правилам и при этом не сливали всю базу знаний на тех, кто ушел бы через месяц.

Делитесь своими факапами в комментах!

Сделайте общение в команде эффективным и безопасным в мессенджере Compass. Создайте изолированное рабочее пространство в быстром приложении, где команда фокусируется только на важном.

Для команд до 10 человек всегда бесплатно. Для команд побольше есть бесплатный пробный период на 30 дней. Самое приятное – мессенджер можно установить на своем сервере всего за 10 минут или использовать в облаке.

Попробовать мессенджер Compass

51 комментарий

Вадим Д.

19 июля

Да, жесть, конечно, была, но в результате настала натуральная благодать, без иронии, да и опыт колоссальный.
Так что нет факапа без пользы, главное — правильные выводы делать и разумно решать проблему.

Ответить

Олег

Главное что бы факап не был таких размеров, что пользы бы уже точно не было

Compass Мессенджер

Автор

Вадим, все верно говоришь 👍

Мы для этого материал и сделали. Чтобы другие предприниматели/руководители не сами по граблям ходили, а посмотрели, как это делали до них. Ну и научились эти грабли обходить, само собой