Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире. Интервью с Максимом Цепковым

В сегодняшнем мире существует большое количество организационных практик и моделей, которые стали ответом на важные вызовы цифрового века. Зародившаяся в IT гибкая методология разработки, Холакратия и Спиральная динамика, Бирюзовые организации и Scrum полностью меняют социальный контракт между бизнесом и его сотрудниками. Но как они связаны друг с другом? Какие ценности стоят за новыми организационными схемами? Об этом рассказал один из лучших экспертов по трансформации бизнеса, архитектор, бизнес-аналитик и блогер Максим Цепков.

Моя профессиональная карьера началась давно, на закате Союза. Окончил Физтех, факультет прикладной математики, поэтому IT для меня – родное. В перестройку пошла коммерческая разработка, эпоха автоматизации корпораций, больших банков. Для них мы делали всякий софт. Я до сих пор работаю в этой области, уже не столько разработчиком, сколько архитектором и аналитиком – проектирую системы. Второе направление моей деятельности – консультант по организационным процессам и культуре.

Где-то в конце нулевых, в 2007-м примерно, я услышал про Agile, про SCRUM – тогда он только пришел в нашу страну. Я познакомился с этой теорией, прочитал книгу Генриха Книберга «Скрам из окопов», тогда ещё на английском. Мы сраз попробовали методику у нас в компании. Параллельно я продолжал в IT работать, был открыт ко всему новому, когда в 12-13 годах появилась Спиральная динамика. Она оказалась мне сильно близка, поскольку объяснила, почему в IT возник Agile и почему он развивается как способ управления.

Через некоторое время, когда Agile активно пошёл в другие отрасли, я решил, что мои знания и опыт будут востребованы. С тех пор так в обе стороны работаю: помогаю людям не из IT понять, как устроено новое современное управление, и рассказываю в IT-мире про новые практики.

Самоорганизация и другая работа в команде невозможна без лидерства как функции, когда конкретные люди являются драйверами, которые ведут проект вперёд. Но при этом само лидерство – ситуационно, переходит от одного к другому в зависимости от ситуации. Такой подход к лидерству и управлению можно увидеть и у Ицхака Адизеса.

Небольшое отступление для тех, кто спиральную динамику не знает. Она говорит, что есть 8 уровней устройства ценностей, которые она кодирует цветами. Грейвз, который её придумал, искал способ избежать коннотаций со словами, поэтому не использовал названий. Каждому уровню соответствует определённый этап развития общества и воспринимается через культуру. Когда мы смотрим историческое кино о первопроходцах типа Ермака или Колумба, мы смотрим на них вместе со всей эпохой, воспринимаем всю историю как нечто целостное. С другой стороны, каждому уровню соответствует своя модель картины мира, и каждый следующий включает предыдущий как частный случай.

Например, красный – уровень завоевания, мы со своей энергией завоюем весь мир, потому что сделаем супер-продукт, который все будут покупать и мы получим много денег. А следующий уровень – синий – организация, которая говорит, что человек слаб, один он не сможет сделать что-то большое, нужна координация, большие силы, армия, которая поборет любого героя-одиночку. Следующий уровень – оранжевый – говорит о том, что силой переть глупо. Надо понимать устройства мира: в мире есть чувствительные точки, когда малыми действиями можно создать большой эффект. Предприниматели – те, кто нащупал чувствительные точки, и поэтому их мега-идеи, стартапы, взлетают.

Если мы посмотрим на классический менеджмент, там три уровня: красное – энергия, синее – организация, оранжевое – предпринимательство, из которых управление состоит в разных сборках. То же самое у Адизеса, у него есть предпринимательство (оранжевый уровень), администрация (синий уровень) и производство результата (красная энергия). И ещё у него есть интегратор, это следующий зелёный уровень, который тоже нужен. А дальше, когда он рассматривает жизненный цикл корпорации, говорит, что на каждом этапе своя энергия является ведущей, и мы можем столь же успешно сопоставить это развитие по спиральной динамике с развитием корпораций.

Поскольку сильные стороны в одном – это слабости в другом, и наоборот, очевидно, что в одном человеке все четыре стиля не сочетаются. В разных ситуациях и на разных этапах жизни компании важно, чтобы в компании были разные лидеры. Идея в том, что каждый человек должен быть лидером по ситуации и уметь договариваться и понимать, что другие – тоже лидеры.

В реальности это частный случай более общего процесса: идёт переход от организации физического труда к организации умственного. Теоретики менеджмента, такие как Питер Друкер, с 80-х годов пишут, что менеджмент не умеет эффективно организовывать умственный труд. Он рассчитан на жёсткий отбор по компетенции: человек должен окончить школу, институт, на каждом этапе пройдя через своеобразный отсев. И только потом люди оказываются способны к самоорганизции. В будущем весь труд будет умственный, как в IT, куда эти вызовы пришли уже давно. Сейчас они приходят и в другие отрасли.

Спиральная динамика объясняет, что это не просто условные, произвольные уровни развития, а глубинный принцип устройства человеческого общества. Agile обеспечивает самоорганизацию, показывая, что руководство через правила и начальников не работает.

Поэтому в Scrum эта роль разделена на продукт-оунера и скрам-мастера. И когда ты читаешь книгу по спиральной динамике, которая описывает логику изменения ценностей и стандартные паттерны, то видишь, что классическому менеджменту индустриальной эпохи соответствуют одни уровни, а то, что приходит сейчас, зелёный и жёлтый – это как раз про самоорганизацию. И эджайл про самоорганизацию в первую очередь, про ощущение себя ответственным человеком, который сам может принимать решение.

Если взять айтишника, который пишет код, то в процессе написания каждый час он вынужден принимать решения, выбирать из нескольких вариантов и нести ответственность за свой выбор. Ведь если что-то пошло не так – ему же все и исправлять. Проблема не в том, что накажут, а в том, что проект может выйти позднее, возникнут новые воодные, осложняющие весь процесс и т.п. Как только ты принимаешь эту ответственность, тебе уже не нужен начальник, который говорит, что делать. Скорее, всему процессу или команде нужен координатор. И скрам-доска выполняет эту роль.

Холакратия – жизнеспособная методология, если говорить об управлении в больших самоорганизующихся организациях, она там занимает нишу скрама. Потому что скрам – он только для команды. Сам по себе он маленький и затрагивает не все аспекты: набор, образование и т.п. – много чего остается за его рамками.

А вот в IT, помимо скрама, есть еще канбан. Причём айтишный канбан от Андерсона сильно отличается от производственного канбана Toyota. Он сделан под организацию умственного, а не физического труда. Сейчас канбан сильно развивается, потому что позволяет координировать работу в масштабах большой компании. В нём есть своя собственная модель зрелости культуры, причем она начинается со зрелости команды. И в скраме, и в канбане ценности, на которых стоит команда, по сути желтого уровня спиральной динамики. На конференциях практики, которые проводят масштабные трансформации, рассказывают реальные кейсы, из которых видно, что уважение к ценностям, к самоорганизации – на первом месте в канбане. И холакратия – тоже для жёлтого уровня, для самостоятельных людей, кто может сам принимать решения и сам брать ответственность за то, что он делает, держа в сознаниии всю картину целиком.

В реальности холакратии предшествовала социократия, появившаяся в середине 19-го века. Огюст Конт, известный мыслитель, придумал её как способ управления компаниями. Более того, тогда же её попробовали применить на практике. В послевоенной Европе об этом вспомнили голландцы – и тоже решили применить. А сейчас, совсем недавно, уже с учётом теории холакратии и эджайла её пересобрали и породили версию «Cоциократия 3.0», включив туда актуальные практики самоуправления, но сохранив присущий ей свободолюбивый дух.

Agile служит для того, чтобы команда специалистов контролировала эффективное продвижение к результату. Если в команде будут люди с системным мышлением, значит, она сможет решать более сложные, комплексные задачи.

Хочу сослаться на Анатолия Левенчука, который является одним из ведущих специалистов по системному мышлению и менеджменту. Его репутация подтверждена на международном уровне, он несколько лет возглавлял российское отделение INCOSE, Международного совета по системной инженерии. Системные инженеры – как раз те, кто проектирует атомные станции, сложные добычи, нефтеплатформы и т.д. Он говорит следующее: по его многолетним наблюдениям, новые практики из IT с запозданием примерно в 5-10 лет приходят в системную инженерию. Он не видит смысла эти 5-10 лет ждать, надо уже сейчас брать все самое передовое.

На самом деле, российский бизнес достаточно открыт всему новому, он поставлен в условия, когда надо быстро меняться, быть на международной арене, а он не успевает. Гибкие методологии управления в России развивались давно – в частности, в банках. В конце 2015-го года новое мышление пришло на уровень государства. Когда Герман Греф прочитал «Scrum: Революционный метод управления проектами» Сазерленда и на Гайдаровском форуме, сидя в компании таких же высокопоставленных, соразмерных ему людей, сказал, что он понял: будущее там! И пошло-поехало.

Предпосылки были и до этого. Конференция в аппарате правительства по применению Agile в госпроектах была в конце 15-го года. Уже был кейс, когда Agile применяли в самарском пенсионном фонде и за счёт этого решили проблему жутких очередей. А сейчас Agile вовсю применяется и там, где нужно сделать что-то быстро, и традиционные подходы не справляются. «Северсталь» делает новые материалы по скраму, по итерациям. «Калашников» – новые виды оружия. Был кейс, когда «Росатом» адаптировал проект атомной станции в Финляндии под требования безопасности ЕС за полгода, причем не удвоив сумму на разработку.

Более того, Agile используется не только в госкомпаниях, но и в коммерческих структурах, причём даже небольших. Был кейс среднего регионального банка «Агророс», когда он с помощью эджайла решал кадровую задачу: как сделать работу в банке привлекательной для талантливой и инициативной молодёжи? И они её решили, при этом показатели банка улучшились.

Это взаимообусловленные вещи. Стратегия про целеполагание, и это целеполагание должно быть сокультурно. Если мы говорим, что хотим улучшить мир, то мы в культуре должны принимать решения из того, что мы хотим улучшать мир, а не зарабатывать деньги и бонусы. А когда у нас в стратегии написано «улучшить мир», а менеджмент думает только о своих бонусах, люди это видят, и возникают проблемы.

Agile-манифест – хороший пример таких директивных ценностей «это важнее, чем это», а не просто «это важно». Когда у нас есть альтернатива и есть выбор, мы вспоминаем, что нам важно сделать работающий софт, а не задокументировать неработающий. Важно договориться с заказчиком и решить его проблемы, а не соблюсти букву контракта, оставив заказчика с его проблемой. Но это работает в обе стороны.

Культура – хороший базис ценностей, взаимного уважения. Когда мы решаем спор, мы пользуемся словами, а не кулаками. В конце концов, все люди ходят в бары, и в одних барах принято бить в морды, а в других не принято. А если ты ведёшь себя, как не принято, то тебя «быстро попросят». В этом смысле люди адаптивны, так что выбирайте бары, которые вам нравятся и подходят. Выбирай компании, которые дадут тебе то счастье, которое тебе нужно.

Культура состоит из мелочей. К примеру, когда ты хочешь от человека, чтобы что-то было сделано, ты не звонишь по телефону, а ставишь задачу в таск-трекер. Это элемент культуры. Современные компании, особенно айтишные, очень хорошо понимают, что все сотрудники разные. И создают пространства, в которых не надо становиться строем и мыслить в старом стиле. У Дэйва Логана очень хорошо описан этот корпоративный мир, где надо быть единым.

Вот этот мир – он в прошлом. Если вам нравится идти в такую компанию и ходить в костюмах, то можно идти, не вопрос. А если не нравится, то необязательно перестраиваться, можно выбирать. Когда выбрал, правильно считать себя равнозначным, только тогда есть шанс что-то поменять. Есть примеры, когда люди приходили в какие-то сложные компании и раскручивали там островок эджайла. Но это не потому, что там все им были рады. Скорее, это значит, что в компании был горящий проект или какая-то ещё проблема, где их новые методы позволили решить ситуацию, заодно меняя культуру.

Культура поддаётся изменениями, но это сложный и неторопливый процесс. При этом важно, чтобы организация работала. Жёсткий переход в эджайл часто сопровождается тем, что треть сотрудников увольняется, приходят новые. Это надо понимать. И во многих случаях такой большой процент увольнений объясняется тем, что люди слишком жёстко подошли к трансформации, не учитывая культуру.

Первый шаг – диагностика ситуации, он самый сложный. Часто в процессе трансформации оказывается, что стратегии нет. Она есть, но там написано что-то типа «всех победим и завоюем мир». Или что-то другое, более общее. Надо понять, есть ли у организации, у её учредителей, топов, владельцев цели и каковы они. Можно ли их рассказать всем в компании так, чтобы люди не уволились и не ушли? Это вопрос прозрачности. Если говорить про современные трансформации, эджайл, канбан, холакратию, социократию, они все начинаются с одного – с прозрачности. У тебя должны быть цели компании, должно быть признано, что мы сейчас вырабатываем эти цели, должна быть осмысленность. Это хорошая ценность.

Второй шаг – надо соотнести эти цели, ситуацию на рынке внешнюю и культуру, существующую в компании, чтобы понять, нужна ли трансформация или не нужна.

Третий шаг – осознать, что все новые практики ты будешь внедрять сам. Простая аналогия: если ты хочешь стать призёром спортивных соревнований, ты позовёшь тренера, он тебе подскажет что-то, но ты сам будешь тренироваться и выигрывать соревнования.

Четвертый шаг – идти по этому пути, как раз не забывая про обе части: и про культуру, и про процессы.

Пятый шаг, а на самом деле нулевой – постоянно заниматься самообразованием, читать книги и осмыслять информацию. Очень важно, чтобы любые изменения были осмыслены и не из желания всех осчастливить, а из желания достичь каких-то целей. Эджайл и другие процессы – это средства, об этом надо помнить. Надо не забывать осматривать рынок перспективных, новых средств, там часто появляются интересные вещи.

Блог и персональный сайт Максима Цепкова.

В рамках проекта Школа Socrateam мы регулярно записываем зумкасты с лучшими экспертами по стратегии управления. Stay tuned!