Базовые инструменты стратсессии

В этой статье я покажу последовательность того, как создается стратегический план на примере самых распространенных инструментов:

Если хорошо знать только эти методы, то вы уже сможете результативно проводить 9 из 10 стратсессий.

Каждый из этих методов закрывает свой уровень в потоке стратегического управления:

Мы рассмотрим подробно и с примерами, как используется каждый метод. В конце статьи есть видеоурок, где я показываю, как это всё используется на сессиях стратегического планирования.

Первый шаг, который нужно сделать перед созданием стратегического плана – провести прогнозирование и анализ. Нам нужно понять, какие есть тренды, где наше место в этих трендах, какие у нас есть ресурсы, возможности и так далее.

Самый популярный метод, который я обычно вижу на стратсессиях – это развернутый SWOT-анализ. У этого метода анализа есть разные названия и небольшие вариации в реализации. Я встречал такие:

Суть метода в том, чтобы взять внутренние факторы, то есть ваши сильные и слабые стороны, и пересечь их с внешними факторами, то есть возможностями и угрозами. Выглядит развернутый SWOT-анализ так:

На первом шаге вы заполняете:

На втором шаге вы заполняете желтые карточки, где описываете идеи, которые рождаются на пересечении:

Вот как выглядит итоговый развернутый SWOT-анализ с реальной стратсессии:

В качестве обучающего примера давайте используем этот метод для компании, которая производит в России зимнюю одежду. Представьте себе, что сотрудники этой компании собрались для прогнозирования будущего и анализа текущей ситуации. Описали свои сильные и слабые стороны, изучили тренды и заполнили возможности и угрозы. Дальше они постарались придумать идеи на пересечении внешних и внутренних факторов и записать их в желтые карточки.

Их схема могла бы выглядеть вот так:

На практике не всегда получается придумать идеи для каждого сектора, но к этому стоит стремиться.

Если вы хотите детально рассмотреть пример про компанию, производящую шерстяную одежду, то это можно сделать по ссылке в Холсте или скачать в формате PDF.

Во время генерации желтых карточек вы обязательно фильтруете весь поток идей через следующие критерии:

Например, нет смысла ставить в желтую карточку идею о том, что нужно больше «выжимать» из своих сотрудников, если одним из принципов компании является ненасильственное общение и экологичность. Такая идея просто не пойдет в реализацию, потому что будет противоречить базовым установкам компании.

Кстати, если вы делаете личную стратегию, то фильтры те же самые, потому что у вас, как у личности, тоже есть ценности, принципы, мировоззрение и так далее.

На желтых карточках в пересечении внутренних и внешних факторов у вас получится много разных альтернативных, дополняющих и даже противоположных идей. В таком виде набор идей еще нельзя назвать планом, пока еще это результат анализа.

Настало время собрать все идеи в стратегический план с помощью Карты гипотез. Шаблон Карты гипотез выглядит так:

Создание карты состоит из четырех частей:

Более детально о структуре карты и требованиях к каждой части можно прочитать в открытой базе знаний.

Вот пример Карты гипотез с реальной стратсессии:

Давайте вернемся к нашему примеру с производителем теплой одежды и начнем рисовать для него стратегический план:

На схеме для начала записана цель с метриками и субъекты с мотивацией.

Как и в случае с развернутым SWOT-анализом, я написал в карте только базовые вещи для примера, чтобы показать вам принцип работы метода. На реальной стратсессии всё это нужно будет расширить и уточнить.

Теперь к каждому субъекту нужно написать гипотезу, с помощью которой мы «шатнем» его в сторону наших целей:

Я не стал расписывать подробно все цепочки, потому что схема получится слишком большая, и для примера этого не требуется. Но одну цепочку давайте рассмотрим:

Аналогично нужно написать гипотезы и задачи для каждого субъекта. Параллельно сверяйтесь с развернутым SWOT-анализом, чтобы убедиться, что всего его идеи учтены в Карте гипотез.

Последний шаг для того, чтобы нарисованная карта превратилась в план – это приоритизация. Делается она по следующей схеме:

После расстановки приоритетов карта может выглядеть вот так:

Стратегический план готов. В таком виде его можно передавать сотрудникам на исполнение. А вам, как руководителю, нужно отмечать сработала или нет каждая гипотеза, а также следить за процессом достижения целей.

После прогнозирования, анализа и стратегирования мы должны начать действовать. Для этого задачи на исполнение должны попасть в дорожную карту или календарный план.

Типовая дорожная карта содержит по горизонтали задачи или проекты, а по вертикали даты:

Процесс перехода от Карты гипотез к дорожной карте был подробно описан в этой статье с видеоуроком. Главная идея статьи в том, что вам нужно взять самые приоритетные задачи из Карты гипотез, оценить их по трудозатратам, найти между ними взаимосвязи и в правильной последовательности поставить в календарный план.

Обратите внимание, что при таком подходе задачи в календарном плане появляются не случайным образом, не потому, что кто-то захотел их сделать. Вместо этого можно отследить всю цепочку постановки задачи от дорожной карты вплоть до этапа прогнозирования. Это и есть осмысленный подход к управлению, который снижает риски бизнеса и повышает его эффективность. Кроме этого, сотрудникам будет точно понятно, в рамках какой большой истории они делают задачи, а это ведет к повышению мотивации.

Если собрать всё воедино, то получаем вот такую схему с четырьмя этапами:

На первом этапе можно взять не только развернутый SWOT-анализ, но и другие инструменты. Например, построить бизнес-модель, нарисовать ценностное предложение и так далее.

В качестве точки сборки стратегии лучше всего использовать Карту гипотез, потому что нет другого варианта для визуализации стратегического плана. При этом визуализация и четкий формат стратегии дадут вам массу преимуществ, например, то, что единая нотация стратегии на всех уровнях унифицирует формат обмена информацией, а это снижает стоимость коммуникации и упрощает взаимодействие.

На уровне тактики можно делать не только дорожную карту, но и диаграмму Ганта, либо пойти в детализацию плана через Карту процесса-опыта.

Обязательно попробуйте пройти все эти этапы хотя бы для своей личной стратегии, либо для стратегии своего продукта или компании. Кроме того, что это увлекательно, это еще и дает четкое понимание того, что и почему нужно делать и куда нужно направить свои ресурсы в первую очередь.

Я записал развернутое пояснение, чтобы вы могли посмотреть и послушать мои рассуждения на эту тему:

Для того чтобы Карта гипотез приносила максимум пользы, учитесь использовать этот инструмент как профессионал. Узнавайте все нюансы и тонкости из первоисточника: