Как построить стратегическую дорожную карту после сессии

Что важнее: безупречная стратегия или четкое её исполнение? На первый взгляд, ответ очевиден — стратегия должна быть качественной, и только тогда можно говорить о результативной реализации. Ведь если сам план ошибочен, никакая дисциплина не спасёт.

Однако реальность сложнее. В книге Карла Вейка «Sensemaking in Organizations» описан интересный случай. Венгерский взвод, сбившийся с пути в снежной буре в Альпах, сумел выжить и вернуться на базу благодаря карте, найденной у одного из солдат. Позже выяснилось, что это была вовсе не карта Альп, а Пиренеев. Несмотря на это, карта помогла мобилизовать команду, снизить тревожность и двигаться вперёд.

Этот пример показывает: даже если стратегический план окажется неидеальным, сам факт его наличия задаёт направление, даёт опору и побуждает к действиям. Именно «карта» — пусть и не идеальная — помогает запустить движение.

В этой статье я разберу, как сформировать стратегическую дорожную карту на базе решений, принятых во время стратегической сессии. Такая карта позволит сфокусировать усилия, грамотно распределить ресурсы и существенно повысить шансы на достижение целей.

Для собственника или генерального директора компании важно удерживать стратегическую повестку в фокусе и обеспечить непрерывное движение по ключевым направлениям. Для этого необходимо учесть три важных компонента:

1. Видимость стратегического ядра. Необходимо иметь перед глазами всю картину: перечень ключевых стратегических инициатив и проектов должен быть наглядно представлен — например, в виде Гант-диаграммы. Это помогает отслеживать динамику, соблюдение сроков и загрузку команды.

2. Личное участие в регулярных стратегических ревизиях. В первые 2–3 месяца после стратегической сессии CEO должен быть лично вовлечён в регулярные обзоры хода реализации стратегии. Желательно зарезервировать в календаре 2 часа каждые две недели для участия во встречах с проектными командами. Это демонстрирует серьёзность намерений, повышает вовлечённость и дисциплину в реализации планов.

3. Определение амбициозной цели и награды за её достижение. Формулировка вдохновляющей цели и “приза” за её достижение может серьёзно усилить мотивацию. Если, к примеру, цель — увеличить выручку в 1,5–2 раза за год при уже высоких показателях, стоит публично обозначить это как “Большую амбициозную цель” (БАЦ) и рассказать команде, какие бонусы её ждут при успехе — будь то корпоративное путешествие, вечеринка на крыше или иное яркое событие.

Из практики: один из наших клиентов реализовал проект под кодовым названием «пробить потолок». Суть: ставится масштабная цель, и при её достижении команда празднует это на вечеринке прямо на крыше одного из зданий в центре Москвы. Такой подход буквально помогает “взлетать” вместе со стратегией.

Скачать

Для эффективной реализации стратегии важно правильно встроить функциональных директоров в процесс. Их роль — ключевая. Вот четыре приоритета, на которые стоит обратить внимание.

Чтобы стратегия стала рабочим инструментом, а не формальным документом, функциональные руководители должны хорошо понимать её суть. Этому помогает стартовая Kick-off встреча, на которой:

Такая встреча — это символический переход от фазы планирования к действию.

14 факторов, значительно влияющих на результат внедрения изменений:

После распределения ответственности каждый директор должен проанализировать свои стратегические направления:

В результате создаётся пошаговый план действий — Action-план в формате графика Ганта, где отражены:

Важно: план должен быть гибким. При смещении одной задачи, связанные с ней блоки должны автоматически адаптироваться. Для этого чаще всего используется Google Sheets или Excel — простой и понятный инструмент, который не требует сложной автоматизации.

Для успешной реализации проектов необходимо убедиться, что:

Регулярные ревизии — важнейший элемент управления стратегией. Рекомендуемый ритм — раз в две недели. Даже если кажется, что обсуждать нечего — встреча всё равно должна состояться: она поддерживает темп и дисциплину.

Структура эффективной ревизии:

Такой подход позволяет не просто реализовывать стратегию, а делать это осознанно, с высокой степенью управляемости и вовлеченности команды.

Для эффективной реализации стратегии крайне важно, чтобы не только топ-менеджмент, но и линейные сотрудники понимали, к чему движется компания.

Исполнителям необходимо донести укрупненную картину: ключевые цели, стратегические приоритеты и амбициозную цель (БАЦ), с которой они могут себя ассоциировать. Это создает ощущение сопричастности и усиливает вовлеченность.

Важно помнить: участие в рабочих группах и стратегических проектах для исполнителей не должно восприниматься как дополнительная нагрузка за пределами обязанностей. Это часть текущей работы, и задача руководителя — правильно это донести.

Фокус должен быть не на «нагрузке», а на ценности этих проектов для компании. Если сотрудники ощущают, что стратегия — это важное направление, поддерживаемое их руководителями, они будут включаться с большей мотивацией.

Поддерживать интерес можно через общую командную мотивацию, связанную с БАЦ — например, участием в коллективной награде за достижение крупных целей. Это не обязательно должны быть индивидуальные бонусы — может быть общая поездка, событие или приятный бонус для всей команды.

Если кто-то из сотрудников не вовлекается или систематически не выполняет свои задачи в рамках стратегии, реагировать должен его непосредственный руководитель. Ответственность за результат спускается на уровень управления — именно там должна происходить коррекция поведения, чтобы не было подрыва общего темпа и настроя команды.

Посмотрите кейсы по разработке стратегий:

1. Кто отвечает за составление дорожной карты?

После завершения стратегической сессии формирование дорожной карты может взять на себя наша команда или специалисты со стороны клиента — при наличии у них соответствующего опыта работы со стратегическими документами. Также эту функцию может выполнять проектный менеджер внутри компании, который в дальнейшем будет курировать внедрение стратегических инициатив. После подготовки план необходимо согласовать с ответственными за его реализацию — по срокам и приоритетам.

2. Кто несет ответственность за выполнение задач?

Каждая задача в Action-плане должна иметь одного четко обозначенного ответственного. Не допускайте ситуации с несколькими назначенными исполнителями — это ведет к размыванию ответственности. Если над задачей работает команда, всё равно назначается один человек, отвечающий за результат.

3. Кто организует стратегические встречи и ревизии?

Ключевая фигура — проектный менеджер, обладающий достаточным авторитетом, чтобы координировать всех участников и обеспечивать движение по плану. Он отвечает за созыв ревизионных встреч, контроль сроков, фиксацию статуса задач и общее сопровождение проектов. На практике функции по организации встреч может взять на себя ассистент или офис-менеджер, но контроль остается за проект-менеджером. Важно: это не работа для CEO — у него нет на это ресурса.

4. В каком инструменте вести дорожную карту?

Лучше всего — в Google Sheets или Excel: просто, понятно, доступно для всех участников. Однако, если необходимо больше функций и автоматизации, можно использовать:

Тем не менее, мы чаще используем Google Sheets — минимализм выигрывает за счёт скорости внедрения и простоты использования.

5. Как сохранить гибкость стратегии?

Гибкость достигается за счёт регулярных встреч-ревизий каждые 1–2 недели. Эти сессии позволяют корректировать курс по мере изменения внешней среды: оперативно добавлять новые задачи, перераспределять ресурсы, закрывать устаревшие направления. Это инструмент «живого управления» стратегией.

6. Что делать с устаревшими проектами?

Не бояться вычёркивать из плана. Если проект потерял актуальность — его не нужно «дотягивать» до результата. Важно грамотно перераспределить освободившиеся ресурсы на приоритетные направления. Полезно также сохранить всю информацию по закрытому проекту на будущее.

7. Как реагировать на задержки?

Задержки — это нормально, особенно при реализации долгосрочной стратегии. Непредвиденные обстоятельства, недооценка ресурсов, изменившиеся условия — всё это может сдвигать сроки. Но если на нескольких встречах подряд вы слышите от исполнителя одно и то же и не видите движения — это тревожный сигнал. Тогда нужно глубже разбираться в причинах и либо менять исполнителя, либо пересматривать саму задачу.

Стратегия — это комплексный план достижения целей компании, дающий ответы на вопросы: «Куда движется бизнес?» и «Что необходимо предпринять, чтобы туда прийти?». После утверждения общей стратегии формируются стратегии по направлениям: маркетинг, продажи, продукт, и т. д.

Стратегическое ядро — это 5–7 приоритетных стратегических проектов, способных кардинально изменить положение компании на рынке, трансформировать внутренние процессы и дать значимый прирост ключевых показателей. Каждый топ-менеджер должен знать это ядро наизусть — буквально в любое время суток.

Веха — укрупнённый этап стратегического проекта, используемый для ориентировки по ключевым точкам выполнения. Обычно планируется по кварталам и служит основой верхнеуровневого таймлайна.

Диаграмма Ганта — визуальный формат планирования, в котором дорожная карта представлена в виде линейного графика. Обязательно содержит описание задач, сроки, приоритеты и ответственных исполнителей.

Стратегический проект — масштабная инициатива, реализация которой напрямую влияет на достижение долгосрочных целей компании.

Ревизия — регулярные встречи команды, посвящённые проверке прогресса по стратегическим инициативам. Оптимальная частота — раз в 2 недели, чтобы сохранять фокус и гибкость управления.

Метрика Полярной звезды (North Star Metric) — главный ориентир в измерении успеха продукта или сервиса. Рост этой метрики должен напрямую способствовать развитию бизнеса, но она не должна быть напрямую связана с выручкой. Примеры: число активных пользователей, процент повторных покупок, время, проводимое клиентом в продукте.

Свяжитесь с нами — мы проведем стратегическую сессию и поможем сформировать понятную и реалистичную бизнес-стратегию. За нашими плечами — 260+ проведённых стратегических сессий для 80+ клиентов из различных рыночных ниш и более чем 60 отраслей.

С радостью станем вашим партнёром в выстраивании стратегии роста!