Григорий Дудаш, The Mashina: «Скептики появляются вокруг тех проектов, у которых есть будущее»

Поработав журналистом в РБК, редактором в РИА Новости и в PR в Газпром-Медиа, Григорий Дудаш ушел в бизнес. Вместе с Андреем Крыловым 6 лет назад они запустили платформу автоматизации найма Skillaz.

Затем Григорий развивал автоконсьерж Alfred, а в конце декабря 2020 года он вместе с партнером Евгением Кладовым анонсировал новый проект — сервис автомобилей по подписке The Mashina.

Все эти бизнесы объединяет одно — их регулярно хоронили эксперты рынка, говоря, что предложенная модель подбора персонала работать не может, а российские автовладельцы никогда не доверят ремонт своих дорогих машин непонятным «пацанам из интернета», а уж про концепцию “пользуйся, но не владей” и говорить нечего. И, тем не менее, в Skillaz инвестировал HeadHunter, а “Альфредом” заинтересовались в Яндексе.

Моя “стартаперская карьера” началась в 2015 году. Год до этого я несколько наивно размышлял о том, что пора прекращать работать по найму, избавиться от ограничений, которые накладывает работа на компанию. Я зарегистрировался на AngelList. Думаю, на VC все знакомы с этим своеобразным Tinder для стартапов.

Именно здесь я познакомился со своим первым бизнес-партнером, Андреем Крыловым. На тот момент он только закончил обучение в академии Сколково и совсем недавно посетил Кремниевую долину. Помню, наша первая встреча с Андреем состоялась в «Шоколаднице» на Кутузовском проспекте. И мы обсуждали, как здорово мы познакомились и как было бы классно сделать такой же Tinder для рекрутинга. Работодатели могли бы легко закрывать вакансии. Кто-то подсказал Андрею эту идею в Долине. Я тоже загорелся ею.

В Skillaz одной из моих главных задач был фандрайзинг. Мне удалось поднять два раунда инвестиций из трех, каким-то образом удалось найти нужных людей и обеспечить все контакты. Но тут стоит признать, что вдумчивый поиск инвестиций, письма, эдвайзеры никак не помогали и все встречи с инвесторами, фактически, были случайными: с двумя инвесторами из трех меня знакомили друзья, которые не имели к волшебному миру венчурных инвестиций ровным образом никакого отношения.

Кроме того, я занимался нашим пиаром (а больше некому было). Наш стартап из нескольких человек существовал полгода, но мы уже были на страницах «Коммерсанта», РБК. Мы серьезно раскачивали рынок. После публикаций инвесторы стали приходить к нам сами, но, например, для фондов наша компания была слишком мала. Это извечная проблема — мы дадим вам миллион долларов, если вы уже зарабатываете хотя бы десять. Но все-таки нам удалось собрать немыслимый тогда для нас раунд.

Ключевым нашим достижением я считаю само формирование рынка. В 2015-2016 годах все нанимали персонал через групповые собеседования, бумажные анкеты, вручную обзванивали где-то купленные базы. А мы предложили онлайн-воронки найма, элементы искусственного интеллекта, специально адаптированные тесты. При таких условиях наймом в компании могут заниматься не десять рекрутеров, а двое. Значительная часть неподходящих кандидатов будет протестирована и отсеяна без участия людей. Важная оговорка — мы, конечно, были не одни такие. Был VCV, Potok, много других очень классных ребят.

Для меня Skillaz закончился, когда в 2017 году я понял: мне не интересно работать на b2b-рынке. К тому же я устал от рутинных задач, которые выполнял в качестве гендира, от административки и бухгалтерии. Да и, говоря прямо, был совсем морально к этому не готов.

Кто был покупателем Skillaz? Руководители компаний, которые работают над эффективностью трат бюджета, наймом лучших за меньшие деньги. И для них нужно было строить весь PR и маркетинг, а это не самая интересная задача. Честно говоря — ее решает один печатный материал в «Ведомостях», одно выступление на очередной конференции. Каждый такой случай приводил к нам по 20 клиентов, но это не то, что заставляло меня не спать ночами.

Мы договорились с Андреем, что я выйду из операционки и буду заниматься чем-то своим. Я остался акционером и во многих важных вопросах участвовал. Окончательно я вышел из Skillaz в начале 2019 года, когда пришел HH. Мою долю выкупили.

В 2017 году я стал директором по маркетингу с опционом в Alfred. Это консьерж-сервис для автовладельцев. Можно вызвать консьержа, и он отвезет автомобиль на все процедуры по ремонту и обслуживанию авто, замену автозапчастей или переобувку. Я наконец-то занимался тем, чем я хотел: строил и продвигал абсолютно новый продукт, искал новые каналы привлечения клиентов и регулярно сталкивался с тем, что старые методы маркетинга в этой нише не работают.

Самые сложные вызовы лежали как раз в плоскости маркетинга: определить целевую аудиторию, найти способ кому, как и где продать продукт. Мы пришли на устоявшийся рынок, где потребителю нужно было объяснить, что любимую «ласточку» можно передать просто «пацанам из интернета», и они сделают все хорошо, по нормальной цене, тачку не угонят и коробку не подменят. Сервис шел вразрез со всей формальной логикой: машину стоимостью пару миллионов рублей нужно было отдать какому-то чуваку, которого вы видите первый раз в жизни, он на ней уедет, но вернет после техобслуживания (ТО) или мойки. Но с объяснением мы справились, клиенты нашлись. Вообще, само слово «автоконсьерж» появилось благодаря нам. Мы его придумали.

Самым эффективным каналом продвижения для нас стала комбинация из нативных материалов на разных площадках с бустом их по таргету в соцсетях, сбору LAL на прогретой целевыми действиями аудитории и повторному таргету получившейся ЦА. Это был редакционные тексты, написанные журналистами, но с пометкой «партнерский материал». Журналисты трезво разбирали наш бизнес, а мы на их тексты навешивали счетчики, пиксели и таргетировались на читателей и аудиторию, похожую на них.

Для сравнения, клиент (который купил ТО), пришедший из контекстной рекламы в поисковиках мог стоить нам 20 000 рублей. А клиент из нативного материала — от 500 до 5000 рублей. К тому же, клиент-читатель давал нам длинный органический хвост, запуская «сарафанное радио», рекомендуя нас друзьям. Тексты об Alfred навсегда останутся в медиа и, если о нас что-то ищут, находят не только наш сайт, но и читают о нас в СМИ.

В том же 2017 идеей автоконсьержа заинтересовался Яндекс и начал разработку похожего сервиса внутри компании. Мы об этом знали, но в целом относились к этому примерно никак — если думать только об угрозе со стороны крупного корпората, лучше и не браться за бизнес. Как говорят, нельзя проигрывать бой еще до того, как вступишь в октагон.

Запуск новых продуктов — ключевая задача корпорации, она должна постоянно развиваться. Большая компания может либо скупать стартапы, либо запускать их внутри. Стартапам это скорее на руку: корпорация быстрее раскачает рынок для мелких игроков. Это фактически бесплатный маркетинг для новой услуги. Интерес к категории продукта со стороны клиентов будет расти.

Не нужно бояться и того, кто у корпорации много денег, а у стартапа — мало. Любое бабло не бесконечно, даже у Amazon или Сбербанка. Деньги имеют стоимость, нельзя инвестировать без контроля и отчета о возврате. К тому же если бы все проблемы мира решались только деньгами, жить было бы сильно проще. Но важна, извините, команда, ее ДНК и ее настрой, а еще рвение фаундеров и их способность мотивировать окружение.

В итоге, в 2019 году Яндекс все же запустил собственный автоконсьерж на широкую аудиторию. Но сделал это только при поддержке и участии нашего сервиса. Компания поделилась с нами своими ресурсами и дала возможность поэкспериментировать. Я делал это проект как продуктолог, начиная с простейших таблиц с расчетами и заканчивая релизом первой версии. Но уже после первого релиза я принял решение выйти из проекта. С одной стороны, у Яндекса по-прежнему не было уверенности в проекте. С другой, я хотел заниматься чем-то своим. Ну и, наконец, не договорились :)

Долго оставаться в стороне я не смог, и в декабре 2020 года мы запустили The Mashina — сервис подписки на авто. Естественно, первое же, с чем мы столкнулись -- огромный скепсис. “Это не для России, да кому это вообще нужно”, с одной стороны, и “да вас сожрет Сбер/Яндекс/etc” — с другой, такой вот дуализм. Сервис работает, несмотря на эти сомнения. Российский автомобильный рынок во многом не хуже, а по некоторым показателям — лучше европейского и других стран. Не многие знают это, но авторынок в нашей стране — один из крупнейших в Европе. В 2019 году россияне только автозапчастей купили на 1,5 трлн рублей. Конечно, у нас не самый молодой автопарк. Но в Москве и Питере машины часто новее, чем в среднем по Европе. Поэтому мне не всегда понятна причина, по которой отечественные VC фактически хоронят рынок с 50 млн активных покупателей. Да, страновые риски, да, уровень жизни, но все это еще и возможности — на уже старом и давно перекупленном рынке расти дороже и сложнее.

Для The Mashina есть вдохновляющие примеры: британский сервис автомобилей по подписке Drover, работающий в Европе, через год после создания в 2016 году поднял €100 млн, а в декабре 2020 года его купил другой стартап — сервис по продаже подержанных автомобилей Cazoo. Все это говорит о том, что диджитализация авторынка идет бодро в Европе, и у российских предпринимателей есть все шансы создать лучшие продукты. В Европе аналогичные компании просто делают сайт с личным кабинетом и прекрасно работают. Мы же можем прийти с гораздо более надежной и продвинутой технологической начинкой. Например, мы способны без установки камер в салоне авто (как в каршеринге) анализировать уникальный “отпечаток” стиля вождения человека и понимать, что за руль сел другой пользователь в нарушение договора.

Математика нашего проекта показывает, что подписка часто выгоднее владения собственным автомобилем. Если вы купили машину за полную стоимость, вы фактически потеряли деньги. Из актива они превратились в пассив. Плюс страховки, техобслуживание, мойка, замена резины. Наши пользователи платят только за бензин и платные парковки, все остальное входит в стоимость подписки. При этом через год подписчик сдает машину и получает абсолютно новую. Это удобно и надежно, потому что совершенно новый автомобиль — предсказуемая вещь.

Я и сам езжу на автомобиле по нашей подписке. И я убежден, когда предприниматель не пользуется собственным продуктом, он обманывает своего покупателя.