Первый рабочий день 2026: 3 часа, которые определят ваш год

Знаете, в чем главная ошибка предпринимателей первого января? Они строят планы в своей голове, мечтают, пьют шампанское, пишут в блокнот «хочу миллиард» и искренне верят, что этого достаточно. Реальность наступает десятого числа, когда приходит пора открывать почту, а там — счета, претензии и новости о том, что лучший менеджер написал заявление об уходе. Год уже начался, а ты проигрываешь, даже не выйдя на старт.

Я перестал терять первый месяц года несколько лет назад. Выработал жесткий ритуал на первые три часа первого рабочего дня и объяснил себе, что в это время надо работать не из вдохновения, а из силы воли и характера. Эти 180 минут в самом начале года стоят больше, чем месяц лихорадочной активности в середине весны. В этой статье поделюсь с вами тем, как я заряжаюсь за первые рабочие часы января на весь наступивший год.

С самого утра я беру в руки ноутбук, два отчета и большой лист бумаги. Первый отчет — итоговый баланс прошедшего года. Я не доверяю красивым графикам от финансового директора, в этот момент мне нужны сухие цифры из отчетности. Я пролистываю его не сверху вниз, а с конца. Смотрю сначала на итог, а потом начинаю выяснять, почему в результате мы пришли к тем или иным цифрам, почему не смогли достичь изначально заявленного плана, в какой момент что-то пошло не так.

Вот конкретный пример из 2024 года. Итоговая прибыль была приличной. Но, копнув, я увидел, что четвертый квартал дал 70% этого результата. Первые девять месяцев мы еле сводили концы с концами. Значит, успех был не системным, а случайным, просто везением на финишной прямой. Это кардинально меняло планы на новый, 2025 год.

Затем я открываю второй файл — список клиентов, отсортированный не по объему оплат, а по маржинальности. Здесь всегда кроются самые болезненные открытия. В 2023 году моим «топом» по выручке был крупный федеральный заказчик. Его имя красовалось на каждой презентации. Анализ маржинальности показал, что работа с ним приносила нам 4,7% прибыли. При этом он отнимал 30% времени ключевых специалистов, вечно менял ТЗ и задерживал оплаты. После анализа этих цифр я понял, что такой клиент весь год был для компании не прибылью, а убытком.

Рядом — клиентка, у которой заказы были сильно скромнее, но маржинальность — стабильные 35%. Она платила вовремя, никогда не спорила по цене и рекомендовала нас партнерам. Она и ей подобные были реальным двигателем бизнеса. В тот год, 10 января, я взял красную ручку и вычеркнул из плана развития «привлечение еще пяти клиентов, как первый заказчик». Вместо этого написал: «Найти еще трех клиентов из второй категории».

На большом листе я рисую две колонки: «Что принесло деньги» и «Что их съело». Здесь я имею в виду не продукты компании, а ее действия. Не «продажа системы А», а «запуск отдела digital-маркетинга» или «участие в выставке Y». Это помогает понять, какие усилия были приложены напрасно, какие высокие показатели на самом деле являлись заблуждением.

В 10:00 в переговорную (либо на онлайн-встречу) приглашаются не все сотрудники, а только руководители направлений. На встрече я показываю тимлидам финансовые итоги прошедшего года и проговариваю, что принесло нам деньги, а что отняло их. Привожу конкретные примеры: «Отдел PR потратил полмиллиона на участие в выставке в Москве. Конверсия — два лида, которые в итоге не подписали с нами договор. Давайте разберем наше решение участвовать в этой выставке и попробуем понять, почему оно стало настолько провальным».

Здесь важно не искать виноватых, а находить корень неверных решений. Мы тратим этот час на то, чтобы докопаться до сути трех-четырех ключевых событий года — как хороших, так и плохих. Цель — выработать единое понимание: как мы принимали решения тогда и как будем делать это теперь.

Потом я переворачиваю лист и на чистой стороне пишу три пункта, которые будут фокусом нового года.

1. Клиенты. (Например: сместить фокус с объема выручки на глубину работы с клиентом и его маржинальность).

2. Продукты. (Например: не разрабатывать новое, а довести до идеала существующую продуктовую систему).

3. Процесс работы. (Например: внедрить систему делегирования, чтобы я не участвовал в согласовании закупок канцтоваров).

Я прошу каждого немного подумать и сказать, как его направление может работать на эти три пункта. Рождаются не абстрактные идеи, а конкретные инициативы. Технический директор говорит: «Чтобы в ближайшее время доделать систему Х, мне нужно на 20% увеличить время двух разработчиков. Для этого мы можем заморозить эксперимент с мобильным приложением». Остальные руководители направлений высказывают свои идеи в таком же формате.

К 11:00 отпускаю всех коллег с разработанными векторами. Я остаюсь один и определяю одну ключевую задачу, свою личную цель в бизнесе на год. Это должна быть цель не для компании, а для меня как для ее владельца. Если я решу эту задачу, компания совершит рывок. Если нет — будем топтаться на месте.

В 2022 году такой задачей было «Найти и вырастить операционного директора». Я тогда тонул в рутине и занимался не тем, чем должен заниматься руководитель компании. Весь год я оценивал каждый свой шаг с точки зрения этой цели: делегирую ли я достаточно? Учу ли я своего заместителя? Даю ли я ему ошибаться? К декабрю у меня был человек, который управлял 80% процессов. Мое освободившееся время в том году принесло компании два новых крупных контракта.

В 2025 году задачей было «Внедрить систему финансового контроля, которую нельзя обойти». После истории с переплатой налогов я понял, что доверяю, но никогда не проверяю. Теперь у нас трехуровневая система согласования платежей.

Как я выбираю эту задачу? Смотрю на результат двух предыдущих часов — какие ошибки и провалы выявил я и что сказала моя команда. Что было самым слабым звеном? Что вызывало наибольшую боль? Где было мое самое ошибочное решение? Ответ и есть моя ключевая задача на год.

После определения задачи я открываю календарь и отмечаю в каждом месяце года по одному дню с названием этой задачи. «День №1. Работа над системой контроля». «День №2. Аудит системы контроля». В эти дни я не провожу встреч, не подписываю текущие документы. Я работаю только над этой одной задачей.

В 12:00 я закрываю ноутбук. Первый рабочий день года окончен. К полудню у меня уже есть карта, составленная на свежую голову после небольшого перерыва в работе и проведенного с семьей времени, есть команда, которая готова действовать по разработанному плану, и есть одна личная миссия, которая не даст мне свернуть в сторону.

Завершая, хочу сказать, что вам не нужен весь год, чтобы стать в нем победителем. Вам нужны три часа честности с самим собой. Начните с них — дальше будет проще.

Подписывайтесь на меня в Telegram и на YouTube — там вы узнаете лайфхаки по построению отделов продаж, управлению бизнесом и личному успеху:

Telegram: