Антропология эффективности: Почему малые автономные команды работают лучше любых KPI

В предыдущей статье я поделился кейсом: мы сократили ИТ-штат ровно в два раза, после чего скорость выпуска стабильных релизов на прод выросла в 2 раза. Но почему так произошло? Как мне кажется, ответ лежит глубже, чем это описывают учебники по менеджменту. Разбирая эту ситуацию, я вспомнил один разговор про Африку.

Несколько лет назад я познакомился с Мишей Ляпиным, который в то время внедрял финтех-проекты на территории африканского континента. Мы разговорились, и он выдал интересное наблюдение: в большинстве регионов Африки фиксируется аномально высокий процент возврата микрокредитов. И дело тут, как можно догадаться, не в финансовой грамотности.

В традиционных общинах социальный долг перед соседями священен. Материальный долг на самом деле становится долгом моральным: не вернуть деньги — значит стать изгоем, потерять доверие, которое там является главной валютой, более ценной, чем деньги.

Когда есть общее, личный вклад ощущается совсем по другому, ты начинаешь холить и лелеять то, что делаешь. Вспомните шалаш в детстве, который строили всем двором: он принадлежал всем, кто участвовал в его строительстве, облагораживании или защите. В управлении командами это может работать аналогично. Когда инженер понимает, что его работа - это кирпичик для того самого шалаша, то он работает с гораздо большей самоотдачей. Именно этот принцип мы неосознанно активировали, когда сжали команды до малых групп, — и он оказался мощнее материальных стимулов. Это создало “чувство плеча” и заставляет не давать пустых обещаний.

Есть книга, которая называется “Долг: 5000 лет истории человечества” Дэвида Гребера. Книга выглядит как альтернативный взгляд на историю человечества, но содержит интересные, и вполне доказуемые факты. Именно в ней я нашел подтверждение тому, что узнал от Миши Ляпина про африканские племена: здоровая человеческая община держится на «базовом коммунизме» повседневной взаимопомощи. Это когда люди помогают друг другу просто потому, что делают общее дело и видят в этом глубокий смысл. Если мастер просит коллегу передать ключ, тот передаёт, не требуя KPI. И он рискует потерять доверие, если уклоняется от общих дел — так работает социальный долг..

Мотивация людей в целом очень сильно зависит от антропологии, если погрузиться глубже. Почти вся нематериальная ответственность строится именно на том, как люди сосуществуют в группах. Обратите внимание, очень часто корпоративы сопровождаются коллективными активностями: игра на барабанах, песни и танцы, общий прием пищи, и многое другое. Это базовое социальное взаимодействие, которое создает тот самый “социальный долг”.

Превратить “танцы с бубнами” в социальный долг в инженерной деятельности — сложная, но полезнейшая задача. Нужно четко донести до команды, что есть тот самый общий процесс и результат. Несколько лет назад я руководил стартапом “Ничего Себе” (и его бэк-офис Freealtor), и его штат пришлось сократить по финансовым причинам почти в 3 раза (с 18 человек до 6). Когда это произошло я ввел достаточно простую практику: еженедельно собирал статистику продукта по нескольким метрикам (сколько новых пользователей, новых объявлений, новых контактов между пользователями, и другие), презентовал её команде. Даже небольшой рост показателей на 1% имел смысл для команды и повышал значимость каждого участника. Уже в тот момент стало проясняться, что правильная трансляция результатов работы куда важнее KPI по написанным строчкам кода. Продукт, который мы разрабатывали, и стал тем самым объектом социального долга. Несмотря на сокращение команды в 3 раза, приращение продукта новыми фичами уменьшилось всего в 1,5 раза.

Убрав лишние управленческие прослойки, мы вернули этот базовый коммунизм в ИТ-процессы. Малые группы инженеров начали общаться ближе с бизнесом, и могли увидеть реальные последствия своих решений. Когда программист понимает, зачем он пишет код и как он помогает решить задачи заказчика, ему больше не нужен микроменеджмент.

Когда нет связи между действием и результатом, то нарушается принцип ответственности. Именно в этот момент включается знаменитый эффект Рингельмана, или социальная леность. При увеличении размера команды личный вклад каждого неизбежно падает. Ирония в том, что менеджеры часто реагируют на это набором новых людей — надеясь кратно вырасти в производительности, но лишь усугубляют проблему. В команде из 8 и более человек индивидуальная эффективность снижается значительно — прятаться становится слишком легко. И в большой толпе срабатывает психология: «Если задача зависнет, её подхватит кто-то другой» Эта размытая ответственность демотивирует самых сильных специалистов, что может привести к выгоранию и уходу.

Уже когда в своей компании был штат в 20 человек, мы сократились два раза и поделили людей на малые группы по 5–6 человек, прятаться стало просто не за кого. Закон Рингельмана перестал работать физически. Каждый инженер оказался лицом к лицу со своей задачей и с клиентом.

Отсюда мы приходим к ещё одному открытию Гребера — термину «бредовая работа» (Bullshit Jobs). Это деятельность, которая настолько бессмысленна или вредна, что даже сам работник втайне понимает: если бы его должность завтра исчезла, мир ничего бы не потерял.

Почему в крупных корпорациях и раздутых ИТ-департаментах такие вакансии плодятся лавинообразно? Гребер даёт простой антропологический ответ: из-за природы власти и ложного понимания статуса. Ещё в древних империях статус феодала определялся количеством слуг в свите — не важно, чем они заняты, важен масштаб.

В русской классике этот феномен отлично описал Гоголь в «Мёртвых душах»: Чичиков скупал умерших крестьян на бумаге — не для дела, а чтобы казаться весомее и получить кредит под фиктивную «свиту». В современном бизнесе мы видим тот же паттерн: число подчинённых становится самоцелью, а не средством достижения результата. Руководители среднего и высшего звена, пользуясь медленной сгораемостью кредита доверия со стороны собственников, начинают необоснованно расширять штаты. Так возникают «координаторы координаторов» и процессы ради процессов.

Особенно остро это проявляется в «жирные» годы, когда инвесторы и основатели заливают проблемы деньгами, нанимая людей про запас и закрывая глаза на эффективность. Но как только внешние условия ужесточаются, такая модель тянет бизнес ко дну.

Гребер делит экономики на «рыночные» и «человеческие». В рыночной люди используются для производства прибыли. В человеческой — материальный долг вторичен по отношению к социальному доверию, а цель системы — раскрытие потенциала людей. Зрелый бизнес должен соединять оба подхода.

Мы применили рыночный инструмент — перераспределили сэкономленный на сокращениях бюджет в пользу ключевых сотрудников, повысив их зарплаты. Но параллельно инвестировали в человеческую экономику: дали людям веру в их потенциал и шанс на реализацию.

Расскажу реальный пример: в 2021 году в компанию попросился парень с профильным ИТ-образованием, но без опыта. Мы в него поверили, и приняли в команду. Через 3 года он вырос в ведущего мобильного разработчика, который решает сложнейшие архитектурные задачи. Некоторые клиенты знакомы с ним лично: иногда он сам спокойно присоединяется к коммуникациям, зная, как быстрее и проще объяснить техническую часть задачи. Это долгосрочная инвестиция в человека, которая окупается многократно.

Мой личный план действий, когда команда начинает буксовать:

Этот подход не требует революций, но требует системного пересмотра управленческих привычек и структуры мотивации членов команды. Это однозначно повлияет на скорость создания результата и его качество.

Менеджмент — это не исполнение советов из бизнес-литературы, тем более одного автора. Управление командами в реальных, долгосрочных условиях — процесс куда более живой и сложный. Эта статья — лишь часть моих наблюдений и умозаключений, которые я хотел бы развить в других материалах. В будущих статьях планирую рассмотреть феномен эффективности и оптимизации через призму подходов Рэма Чарана, Рэя Далио и Ицхака Адизеса. В своё время их идеи гармонично дополнили мой практический опыт, и мне есть что рассказать об их применимости «в полях».