ИТ-бренд в компаниях с госучастием: что делать, чтобы стереотипы работали на вас

Ростелеком сегодня — это цифровой провайдер, чьи сервисы работают и в обычных домах, и на сложных производствах. Мы запускаем продукты и развиваемся в высококонкурентных технологичных отраслях. Несмотря на это, под нашими материалами периодически встречаются комментарии про бюрократию и «госушность».

О том, какие барьеры стоят перед крупными компаниями с приставкой «гос-» и как они с ними борются — в колонке директора по ИТ-бренду Ростелекома Марины Лоскутовой

Как бы активно мы ни развивались, знания людей о цифровом развитии компании до сих пор остаются низкими. В какой-то мере это обусловлено человеческой природой – мозг любит «ярлыки». Если человек однажды сформировал мнение о компании, нам сложно его изменить.

А вот незавершенные мысли или действия наоборот постоянно всплывают в голове. На этом построена гештальт-психология. Сейчас многие компании переходят от статичного позиционирования к динамичному, демонстрируют свою изменчивость и адаптивность. А сторителлинг становится одним из ключевых трендов брендбилдинга.

Яркий пример работы подогреваемого ажиотажа вокруг имиджа бренда — компания Apple. Их конференций ждут миллионы, а что там покажут, держится в строгом секрете. После выхода новых продуктов люди начинают хотеть их, читать и говорить про них, обмениваться мнениями в социальных сетях. Эффект органически держится еще долгое время.

Вторая причина, почему негативные стереотипы сложно изменить — это то, что они возникли действительно не просто так. Когда-то в Ростелекоме присутствовали и бюрократия, и устаревшие модели управления. Но рыночная ситуация давно изменилась, а вот общественное мнение, к сожалению, нет.

Бренд работодателя — довольно молодое направление, оно появилось в Великобритании в 1990-е годы, а в Россию пришло только в 2000-х. В российском ИТ-сообществе оно активно развивается с 2016 года. Сегодня чем выше потребность компании в найме ИТ-специалистов, тем больше внимания ей стоит уделять своему имиджу в комьюнити.

Когда вы приходите в компанию с госучастием, большая ошибка думать, что стереотипы легко разрушатся. Особенно если вы пытаетесь убедить соискателей в прогрессивном подходе к корпоративной культуре, когда на деле это не так. Какой смысл описывать себя как цифрового гиганта, когда новый сотрудник неделю не может получить компьютер? Нужен гигиенический уровень в части онбординга и адаптации, который есть у других игроков, чтобы начинать работать с внешней стороной бренда. Так что запаситесь терпением и займитесь совершенствованием процессов.

Еще одна распространенная ошибка на начальном этапе — пытаться развиваться по модели игроков, которые в исходном коде были созданы как ИТ-компании. «Сделайте нам, как в Яндексе» — это не работает, когда компания только находится в стадии трансформации. Почему? Нет элементарно запаса лояльности к бренду, который у того же Яндекса формировался годами. Ищите свое EVP, а не копируйте инструменты и ценности других. Бренд работодателя всегда про работу в двух направлениях, не только вовне. Это сложнее, особенно вначале, когда хочется показать быстрый результат, но на длинной дистанции эффективнее.

Мы хотим, чтобы нас видели современной технологичной компанией. Но если просто по максимуму вложиться в прямую рекламу с таким посылом, скорее всего в нее никто не поверит.

Во-первых, нужны пруфы — демонстрация реальной трансформации: кейсов, доказывающих устойчивость компании на рынке, разнообразия задач и доброжелательности команды. Для того, чтобы изменить представление о компании, нужно сформировать новые прочные ассоциации с брендом. На это потребуется время и ресурсы. Невозможно создать новый имидж бренда за счет пары рекламных кампаний или даже очень крутых выступлений или статей.

Основы ИТ-бренда всегда внутри. Если вы приходите в компанию развивать это направление, ваша первая задача — донести до высшего руководства свою стратегическую функцию. У вас должна появиться возможность влиять на изменения в компании.

Следующий важный шаг: определить самые яркие преимущества компании как работодателя. Для этого лучше всего провести внутреннее исследование и аудит корпоративной культуры, который потом вы сопоставите с ожиданиями рынка.

Полезно внутри компании сформировать пул харизматичных людей, которые станут внутренними амбассадорами, и продумать систему их поощрения. Это должны быть сотрудники с высоким уровнем технической экспертизы, но не обязательно руководители, к неформальным лидерам тоже прислушиваются.

Бренд должен быть целостным, поэтому придется какое-то время потратить на то, чтобы привести внутренние ресурсы к единообразию – соцсети и блоги в первую очередь.

В Ростелекоме все статьи для корпоративных блогов проходят серьезный отбор, при этом мы делаем акцент на эмоциональную составляющую и сохраняем персонализацию. Это значит, что весь контент, который выходит от имени компании, мы связываем с сотрудниками.

Например, статьи стараемся выкладывать с подписью и фотографиями автора. Стараемся активно вовлекать людей в комментирование, не боимся «светить» авторов, наоборот — заинтересованы в том, чтобы сотрудники о себе и проектах с удовольствием рассказывали, делились успехами.

Аудитория тоже больше верит мнению сотрудников, чем маркетологов. Забота о людях и демонстрация их успехов — один из лучших способов нейтрализации коммуникационных барьеров.

Мы стремимся к знаку равенства между внутренним и внешним представлением о компании. Основное противоречие сейчас в том, что нас идентифицируют как интернет-провайдера, хотя внутри все больше быстрорастущих направлений, вообще не связанных с телекомом. Вы, как и миллионы других людей, вероятно каждый день сталкиваетесь с нашими продуктами, не подозревая, что они сделаны в Ростелекоме. Например, когда оплачиваете коммунальные услуги. Поэтому продуктовое продвижение тоже играет важную роль в развитии ИТ-бренда.

Чтобы подчеркнуть это, в наших ключевых сообщениях мы постарались учесть и продуктовую миссию тоже:

Лучшее, что может дать работодатель сотруднику, помимо достойного вознаграждения, — возможность реализации 100% своего таланта и потенциала. Причем в ИТ не редкость, когда соискатель, имея на руках два оффера от конкурирующих компаний, принимает предложение с меньшей зарплатой, потому что видит там для себя больше перспектив. И наша задача — показать, что, работа у нас будет постоянно расширять круг возможностей специалиста. К тому же у компаний с госучастием обычно нет проблем с развитием проектов. Это можно и нужно использовать в коммуникациях.