Смотреть
30 дней бесплатно
Смотреть
30 дней бесплатно
Условия просмотра: clck.ru/h7Vx2
18+
УЖЕ В ПОДПИСКЕ

Путь клиента: как стартапу конкурировать с корпорациями

На наш рынок вышел ИТ-гигант, "позаимствовав" у нас идеи, презентации и даже сам продукт — в итоге выпустив аналог. Но мы продолжаем удерживать лидерство, конкурируя с неограниченным ресурсом и известным брендом. Расскажу, как стартапу отстроиться от мощного конкурента.

Самый "любимый" слайд наших конкурентов с сайта HRlink.

Статистика неутешительна: более 20% новых предприятий в сегменте малого бизнеса прекращают свою деятельность в первый год, 51% — в первые четыре года. 9 из 10 стартапов терпят неудачу в течение пяти лет работы. Причем дело далеко не всегда в некачественном продукте или неграмотном руководстве. Иногда из конкурентной гонки выбывают даже многообещающие проекты с хорошей командой управленцев, полезным и востребованным продуктом в узкой нише и продуманной бизнес-моделью.

Часто причина их неудачи — конкуренция со стороны более крупных именитых игроков, которые могут диктовать рынку свои условия, контролировать ценообразование и “отжирать” львиную долю клиентской базы. Мы тоже столкнулись с этим.

Когда наша команда запускала HRlink, сегмент кадрового электронного документооборота (КЭДО) только формировался. Потенциальные заказчики еще не осознали свою потребность в безбумажном HR, а нормативной базы и успешных кейсов просто не существовало. Ниша КЭДО была не освоена и мало интересна корпорациям. Со временем интерес к электронному кадровому делопроизводству рос. А текущий кризис, когда компании были вынуждены резко сократить потребление бумаги, буквально взвинтил спрос на КЭДО.

Заметив потенциал таких решений, на рынок вышли крупнейшие российские ИТ-компании. И их действия не всегда этичны: например, мы столкнулись с тем, что один гигант рынка скопировал наши презентации, коммерческое предложение, формулировки с сайта и лицензионный договор. Для знакомства с продуктом они даже приобрели HRlink.

Еще один популярный слайд для заимствований.

Нам, небольшому стартапу, удается конкурировать с ними. Секрет в том, что мы с самого начала поставили клиента в центр нашей бизнес-модели. Корпорации работают как конвейер и ориентируются на количество проходящих воронку продаж клиентов. Мы же выбрали абсолютно иной подход: выстраиваем максимально персонализированный путь для каждого заказчика и работаем с прицелом на долгосрочное сотрудничество. Такой подход к клиентам стал нашим конкурентным преимуществом на фоне плюс-минус идентичных цен на рынке и похожей функциональности продуктов. Как это работает на практике?

Главное правило — никаких задержек

Корпорации могут не звонить сутками, пропускать заявки, задерживать согласование документов. Мы, зная эти недостатки, стараемся все делать быстро — ведь чаще всего переход на КЭДО вызван острой необходимостью быстро снять с перегруженных HR-специалистов часть рутинных задач или привести сроки обмена документами в полное соответствие с актуальным законодательством. Мы реагируем проактивно и не заставляем ждать клиента ни на одном из этапов воронки продаж.

Система отлажена как часы. В течение часа после того, как клиент проявляет интерес к HRlink по любому каналу, будь то сайт или соцсети, ему звонит менеджер, выясняет детали и назначает встречу с экспертом. Эксперт объясняет тонкости законодательства в области кадрового ЭДО и в интерактивном режиме проводит демонстрацию платформы. Клиент может протестировать функциональность сервиса на практике и даже подписать документ.

Как только принято решение о подключении к HRlink, мы подписываем документы: NDA, договор или оферту. Обычно это занимает не больше суток — в отличие от корпораций, мы гибкие и готовы принимать условия клиентов, если они не противоречат нашим интересам.

Уже на следующий день после выставления счета начинается процесс подключения и обучения пользователей. Проводится ряд коротких встреч по интеграции системы с внутренними корпоративными системами заказчика и адаптации документов, а также вебинары для обучения HR-специалистов и рядовых сотрудников. Весь процесс внедрения занимает от нескольких недель до нескольких месяцев в зависимости от масштаба и специфики бизнеса клиента.

Это наши материалы, которые мы узнаем в презентациях конкурентов. Причем корпорации не парятся рерайтом.

Менеджеров много не бывает

В корпорациях специалисты часто перегружены заявками и клиентами — работа выстроена на потоке. У нас в компании с каждым клиентом работает несколько менеджеров. Сначала происходит первое касание с координатором — это человек, который квалифицирует входящий лид и распределяет менеджеров по продажам. Менеджер по продажам управляет процессом оформления договора и передает проект во внедрение.

Наконец, на этапе внедрения у клиента появляется персональный менеджер, который постоянно находится на связи с ним и отслеживает, чтобы запуск был максимально быстрым и гладким. Для этого он смотрит на активность пользователей в системе, анализирует проблемы и обращения от клиента в службу поддержки и оперативно решает их с техническими экспертами. Сама служба поддержки доступна для клиентов 24/7 по любому каналу, включая мессенджеры и телефоны.

Уступка значит компромисс, а не слабость

Еще одно преимущество стартапа — возможность идти на уступки клиентам. В отличие от корпораций, мы гибкие, а потому можем создать для клиента комфортные условия, например, разделить платеж или зафиксировать стоимость системы в договоре на несколько лет. Мы обычно идем навстречу.

Другой пример — компании с длительным процессом согласования договоров. Они часто просят начать процесс подключения системы параллельно официальным процедурам, и мы иногда заканчиваем внедрение еще до подписания всех нужных “бумаг”. Такие небольшие уступки показывают клиентам готовность искать комфортные для всех сторон и приемлемые способы сотрудничества и обеспечивают долгосрочное партнерство.

Доработки доработкам рознь

Наконец, корпорации редко готовы удовлетворить потребности клиента с точки зрения дополнительной функциональности продукта — они чаще поставляют решение “из коробки”. Мы же постоянно развиваем продукт.

Так, иногда мы сталкиваемся и с необходимостью внести какие-то доработки в сервис или наши внутренние процессы. Если это несложные нововведения — например, подготовка для сотрудников клиента ролика о работе в системе — мы делаем это бесплатно. Наша обязанность — сделать так, чтобы запуск прошел максимально гладко и безболезненно, а система работала как нужно.

Если же нужны сложные дорогостоящие доработки, например, поддержка сложных процессов согласования документов, мы организовываем встречу, узнаем больше о потребности клиента, проводим CustDev. Затем принимаем решение о необходимости доработки на основании нескольких критериев: польза для многих клиентов, финансовая эффективность, возможности масштабирования и получения дополнительного дохода, ускорение процесса внедрения продукта.

Именно так было принято решение о ряде новых возможностей HRlink: например, этим летом выйдет функциональность для сложных и гибких маршрутов согласования, планирования графика отпусков. Иными словами, клиенты участвуют в развитии нашей системы.

При этом мы не всегда беремся за доработки. К примеру, недавно к нам обратилась компания, которая хотела, чтобы сотрудники оформляли документы через систему управления персоналом, не входя в интерфейс HRlink. По сути, нужен был собственный интранет-портал. Это не наш профиль. Если мы понимаем, что решение задачи нам невыгодно, или у нас нет подходящих специалистов, мы помогаем клиенту найти подрядчика из числа партнеров. Так мы удовлетворяем его потребность и одновременно показываем свою экспертизу и готовность его услышать. А главное — мы не расфокусируемся и развиваем исключительно core-продукт.

Client-first модель

Каждый стартап мечтает стать “единорогом”. Но для этого важно не зацикливаться лишь на продукте и задаче, которую он решает. Самый идеальный продукт бесполезен, когда нет клиента, который его приобретет. Более того, даже если работать в совершенно новой нише, в конце концов, любое востребованное решение в конце концов начнут копировать.

Иногда это будут компании, обладающие существенно большими ресурсами. Или те, кто предложит более выгодную цену. Отстроиться от них можно благодаря опыту, большому проектному портфелю и, конечно же, заботе о каждом клиенте. Они могут скопировать продукт, но не полноценный сервис и опыт. Будущее стартапов на высококонкурентных рынках — за моделью Client-first.

А сталкивались ли вы с такой проблемой? Какие меры предпринимали?

0
25 комментариев
Написать комментарий...
Ольга

Был опыт работы в стартапе в IT сфере, и идея хорошая и финансирование было, все было.... НО клиенты не готовы были сотрудничать с начинающим бизнесом, считали это большим риском. Все закрылось спустя 3 года. Нашим конкурентам (тоже стартап) потребовалось около 7-ми лет, что бы зацепиться за рынок и спустя 10 лет начинают вкладываться в новые свои проекты. Уж сколько стоило им трудов...

Ответить
Развернуть ветку
Светлана Романович

Да, стартап - это огромный труд, очень много рутины. И к этому далеко не все готовы. А все рассказывают об идеях, которые перевернут мир, и о романтике:)

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Махлин
Автор

Сейчас компании намного дружелюбнее смотрят на стартапы

Ответить
Развернуть ветку
Роман Рабочий

Российского венчура не существует.
Главная задача корпорации в РФ знать побольше про стартап, и либо купить за копейки, либо повторить.
Я этот путь прошел уже раз пять)

И клиенты в РФ тоже те еще ребята, никак не могут понять что корпорации будут вытирать о них ноги, а для стартапа клиент это самое дорогое в жизни.

Короче место проклято (с)...)

Ответить
Развернуть ветку
Zerocool

Убрать РФ и подставить любую другую страну и получишь один итог. Добро пожалоть в реальность! А то что тебя опыт ни чему не учит, это скорее проблемы твои, а не места где ты обитаешь. П.С У нытиков всегда виноват будет кто то...но не он сам.

Ответить
Развернуть ветку
Роман Рабочий

Рад что мой комментарий заставил вас зарегистрироваться.

Ответить
Развернуть ветку
Светлана Романович

Ребята, мое восхищение! Держитесь! Я со своим проектом попала в статистику: "51% компаний закрываются в первые четыре года". Мы не смогли масштабироваться - я бы сказала, что не хватило смелости. Инвестиционных денег в то время было много.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Махлин
Автор

Спасибо, чаще всего ключевым оказывается банальная удача)

Ответить
Развернуть ветку
Eugenia Bogatyireva

Любопытный кейс!

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Махлин
Автор

Спасибо

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Шильников

Кадровый ЭДО это часть ЭДО компании. Как стартап с одним продуктом планирует конкурировать с экосистемой гигантов, у которых документооборот клиента завязан в общую систему, интегрирован с учетной системой клиента?

На мой взгляд, корпорация может обеспечить бесперебойность работы сервиса, отказоустойчивость, круглосуточную тех. поддержку. Стартап долгое время не сможет обеспечить инфраструктуру по обслуживанию клиентов.

На мой взгляд стратегии маленького стартапа на большом поле:
1. находить ниши, куда не идут крупные игроки
2. продавать одному из крупных игроков бизнес
3. привлекать венчурные инвестиции и быстро масштабировать за счет внешних ресурсов

Я желаю вам удачи, но подумайте как в горизонте 5-10 лет вы планируете бороться за долю рынка.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Махлин
Автор

Кадровый ЭДО и ЭДО совершенно разные вещи с разными бизнес пользователями. ЭДО - это типичный B2B, КЭДО - это скорее B2B2C.
Стартапы зачастую делают интеграцию с учётной системой лучше и более гибко, чем это делают корпорации из-за своего продуктового, а не проектного подхода.
Если посмотреть на наш рост, то видно, что мы смогли конкурировать с корпорацией.

По вашим стратегиям:
1. Нужно идти от болей клиента, а не от того, куда идут/ не идут крупные
2. В России это крайне редкая история, я бы заменил тут на поиск стратегического партнёра
3. Смарт money, верно

Спасибо

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Шильников

Если вашей задачей является несколько десятков проектов внедрения, то все ок, вы совершенно правы.
Если же вы смотрите на средний и крупный бизнес РФ и меряете долю этого рынка, то как обойтись без продуктового подхода? Именно за счет большого функционала продукта, можно удовлетворить запрос 98% клиентов в 98% случаев и получить десятки процентов рынка.

Вопрос в том, кто какую долю рынка получит через 5-10 лет.

Ответить
Развернуть ветку
Генератор случайных мыслей

успехов вам, ребята. стартап это всегда сложно, но главное преодолеть все трудности и все у вас получится!)

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Махлин
Автор

Спасибо))

Ответить
Развернуть ветку
Роман Рабочий

Все у всех копируют.воруют.
В корпорациях тоже люди работают.
Но копируют внешние проявления продукта, а не ваш путь и опыт.
Поэтому нужно идти вперед, не сдаваться, чем сложнее ваш путь тем сложнее его скопировать.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Махлин
Автор

Спасибо

Ответить
Развернуть ветку
Владимир Шабалин

В такие времена особенно хочется поддержать новые успешные проекты. Приятно, когда и у нас видишь светлые головы и качественные продукт и сервис.Возник вопрос. Насколько часто ваш персональный менеджер общается с клиентом? Есть ли ограничения по взаимодействию с ним?

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Махлин
Автор

Спасибо. Никаких ограничений нет. Мы ежемесячно десятки тысяч касаний делаем с клиентами

Ответить
Развернуть ветку
Амера Карлос

Спасибо за описанный опыт и удачи стартапу!

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Махлин
Автор

Спасибо)

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт заморожен

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Oleg Gorbatov

Интересно, как растет себестоимость с таким уровнем клиентоориентированности (перс-манагер, 24/7, любой девайс и тд). Тут гастарбайтера не наймешь и колл-центр не привлечешь. Остается ли продукт в таком раскладе конкурентным по сравнению с "бесдушеными корпорациями" ...

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Махлин
Автор

Да, остаётся, хотя безусловно для нас это дорого. Главное правильно выстроить процесс клиентоориентированности, чтобы контролировать косты.

Ответить
Развернуть ветку
М.К.

Желаю успехов в вашем нелёгком деле соперничества с корпорациями
По тексту статьи: меня немного напрягло что у клиента несколько менеджеров. В моем опыте жто приводило к тому, что Мария спрашивает то же, что вчера Василий, а Пётр не знает о договорённостях с Марией. Это было тяжело.
Мне подошёл вариант 1 менеджера. В срочных вопросах он дублировал на кого то задачу. В остальном - сам

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 25 комментариев
null