Есть несколько проблем, который возникают когда мы вводим премиальную систему привязанную к KPI. В некоторых системах они проявляются больше, в других меньше. Чтобы не томить тех из вас, кто подписался (я вам очень-очень признательна), я сделаю перерыв в примерах и начну рассказывать про причины.
Одна из корневых причин - конфликт интересов. Принято считать, что привязывая оплату труда к достижению определенных показателей, мы как раз привязываем интересы сотрудника к интересам компании, но это не совсем так.
Возьмем самый простой вариант и практически святую корову любителей систем премирования - отдел продаж. У них вроде бы зарплата привязана к чему-то очень близкому к прибыли. Иногда это выручка, иногда маржинальная выручка, иногда это куча коэффициентов вокруг этого. И кажется, что вот и счастье. Сотрудники будут пахать на благо компании. А вот и нет.
Как только мы привязали зарплату сотрудника - мы задали ему цель: заработать комфортную сумму денег минимальными затратами. Цель большинства компаний при этом - получать и увеличивать прибыль сегодня и завтра. Между этими целями частенько пролегает пропасть.
Разберемся с формулировкой цели сотрудника. Почему комфортную? "Британские ученые" уже не раз доказали, что КПД превращения зарплаты в трудолюбие очень ограниченный. После определенной суммы (у каждого она своя) люди не хотят даже немного напрягаться, чтобы заработать большую сумму денег. Да и в целом как вам посыл "Я заплачу тебе на 10% больше! Будешь работать на 10% лучше?"
Что плохого в этой "комфортной" отсечке? У вашего уровня продаж появился потолок. Как только комфортный уровень ЗП достигнут - можно дальше не напрягаться. Здесь кто-нибудь должен сказать "так надо установить высокий уровень продаж". Ну.. тут такое дело. Задавая некоторый порог (в случае привязки к нему денег) скорее всего, вы сделаете его достижимым. Принято считать, что недостижимый - демотивирует, а достижимый это уже не очень-то высокий. Эта тема заслуживает отдельной заметки, поэтому пока остановлюсь на таком низком уровне подробностей.
Здесь я не могу удержаться и не привести частный пример. Отнеситесь к нему как примеру, а не как неопровержимому доказательству, чем он и не является. Продавец в компании, производящей мягкую мебель, получил самую большую премию за месяц. Она стала самой большой и для этого продавца, и для всей компании. Собственник и директор в одном лице был рад, что у него такой классный продавец заработал даже больше него самого (речь про зарплату). А потом до него случайно дошла жалоба от знакомого, который отчаянно пытался стать его клиентом, но у него не получалось. Жалоба на самого результативного продавца компании. Директор пошел в CRM разбираться, что там с этим клиентом и заодно с другими клиентами (CRM - Сustomer Relationship Management, информационная система управления взаимоотношениями с клиентами, в которой содержится информация о клиентах и сделках, вплоть до переписок и записей телефонных разговоров). И оказалось, что наш славный продавец буквально отфутболивал часть наших клиентов. Ведь зачем работать, если уже достаточно заработал. Кто-нибудь здесь должен написать "так это дебилы придумали такую систему, которую так легко саботировать, надо было добавить в систему еще и показатели про обработку заявок". Мне есть что на это ответить, но это тянет на еще одну заметку. Если будет можно, то я позже вставлю сюда ссылку на нее.
Перейдем ко второй части цели "заработать комфортную сумму денег минимальными затратами". Почему непременно минимальными затратами? Начнем с того, что такое эффективность. Есть миллион определений, мне больше всего подходит - скорость движения к цели. Скорость - это вектор, вектор имеет два параметра: направление и модуль. Действия, которые приближают нас к цели - эффективны, которые отдаляют - не эффективны. Это направление. Модуль - это пропорция между полученными в результате единицами цели и ресурсами потраченными на достижение этого результата. Классные эффективные сотрудники тем и эффективные, что находят наименее затратные способы достижения цели. Почему это плохо для нас? Потому что цель сотрудника не совпадает с нашей. Значит экономить ресурсы он будет в своей системе координат, а не в нашей.
Безусловно, есть исключения из правила. Самый яркий пример, который видела я - продавцы, которые по сути являются индивидуальными предпринимателями. Они получают долю прибыли, но их премия может быть отрицательной. Они не только получают профит в случае успеха, но и несут потери в случае неудачи. Очень симметрично, очень по Талебу, очень близки цели сотрудника и компании. Очень далеко от роли, которую занимает большинство менеджеров по продажам.
Можно было бы сказать, что у компании и сотрудника всегда разные цели. И это нормально. Вопрос в том, как мы это используем. Если мы навязываем на эти разные цели финансовую мотивацию, то мы мотивируем не на то, что выгодно компании. Где решение? Мы до него еще дойдем) Спойлер - мотивация строится не через расчёт премии. ЗП это бесконечно важный фактор, но скорее гигиенический, чем мотивирующий.
Я собрала уже много разных примеров и логических доказательств того, что лошадь сдохла. Хотите не пропустить? Не пропускайте!😉 Не понимаете причем тут лошадь? Вот
А вот канал с уведомлением о новых заметках и короткими заметками, которых здесь не будет https://t.me/AABryzgalova
Дело совсем не в том, что KPI не работают и, прости господи, "не синхронизируют цели компании и сотрудника".
Дело в том, что низкое качество менеджмента приводит к карго культу вокруг KPI.
Мол, если посадить продажников на процент - всё сразу взлетит, потому что вот так в %company_name% делают.
Реальность сильно сложнее.
KPI - это ключевые индикаторы производительности, говорит нам гугл-транслейт.
Низкие или высокие значения той индикатора не говорят нам хороший перед тобой сотрудник или плохой.
Динамика и значения метрик показывают что что-то происходит, а поиск причин и выводы ложатся на менеджмента.
Дальше всё зависит от того, какие метрики ты выставляешь и как с ними работаешь.
Если ты выставляешь продажникам единственную метрику ввиду максимального объема продаж - ты получаешь ситуацию, когда продажники дропают дешевых и сложных клиентов, не желая на них тратить время.
Потому что выставленная тобой система метрик как бы говорит "пофиг на всё, нужно максимум продаж".
Если ты выставляешь в качестве единственной метрики конверсию - твои продажники сидят и тратят время на дотаскивание всякого шлака до продажи (а могли бы за это время 10 других клиентов закрыть).
И то, и другое - не проблема KPI. Это проблема того, кто эти KPI выставлял и как он работает с персоналом.
Даже, собственно, низкие показатели KPI не значат, что сотрудник плохо работает.
(так же как и высокие не значат, что он работает хорошо)
Есть миллион причин, помимо "качества" сотрудника, которые влияют на эти показатели.
И каждая из этих ситуаций - это просто индикатор для менеджера "посмотри вот сюда".
А ещё, если вы хотите целеполагание - смотрите в сторону OKR.
Они сделаны для этого (и, заранее скажу, не являются критерием оценки эффективности).
+1.
А ещё, если вы хотите целеполагание - смотрите в сторону OKR.Ну, тема статьи-то про мотивацию была. OKR - это все же скорее про развитие. Да и то эти key results не имеет смысла "от балды" выставлять.
Ок, KPI не работают, а что делать? Критикуя, предлагай.
KPI - инструмент анализа, а не оценки. В противном случае, оно работает так же как советский Госплан - лучше всего это описал Дарон Аджемоглу в начале главы 5 "Я видел будущее и оно работает": экономический рост в условиях экстрактивных институтов", книги "Why Nations Fails".
Реальным мотиватором являются стимулы к масштабированию своего благостостояния, будь-то карьерный рост или гибкость компании к сотрудничеству, а последнее начинается с открытости к новым связям.
Непременно, но сначала мне нужно ещё кое-что прояснить😅
Некоторые повара не умеют нормально готовить.
Не нужно обвинять в этом технологии приготовления пищи.
Некоторые руководители не умеют ставить цели подчинённым.
Не нужно обвинять в этом метрику KPI.
Некоторые пользователи не умеют писать осмысленные статьи.
VC здесь не причем
А если сделать премию неограниченной?
Во "Вкусвилле" так и сделали - нет крышки сверху.
Если лучший сотрудник заработал огромную премию только на самых жирных клиентах, то его действия понятны. Здесь налицо классический принцип 20/80, который еще никто не отменял.
Другое дело, что сама система мотивации в приведенном примере ваще никак не связана с системой контроля и не сегментирована в зависимости от размера клиентов, характеристик опт/розница, каналов лидогенерации - входящие теплые лиды или пахота в холодном поле, ну и т.д.
Одним словом, директор сам себе злобный Буратино)
Вообще автор права, многие продажники именно что и стремятся найти пяток жирных клиентов, установить с ними хорошие доверительные (а порой и дружеские) отношения и жить-поживать.
А KPI плохи тем, что для того чтобы построить хорошую систему требуется весьма сложное уравнение, а с ростом сложности в определенный момент уравнение становится бесполезным, так как человек не в силах его решить (найти тот самый путь достижения результата минимальными затратами).
Александра все никак не прекратит свой крестовой поход против KPI
Классные эффективные сотрудники тем и эффективные, что находят наименее затратные способы достижения цели. Почему это плохо для нас? Потому что цель сотрудника не совпадает с нашей. Значит экономить ресурсы он будет в своей системе координат, а не в нашей.Знаете, с мельницами было бы бороться веселее. С тем же результатом
Я так не понял, почему цели не совпадают. Если компания ставит KPI, а сотрудник их достигает/выполняет, значит у них цели синхронизированы
KPI и нужен для того, чтобы все в компании от мала до велика понимали "Нафига это всё"
А представьте, еще бывают вообще сквозные показатели, когда объем продаж влияет даже на работников бухгалтерии и склада.
Если бы Александра поработала бы в продажах, она бы знала, что бывают такие клиенты-мозгоклюи, с которыми даже за потенциальные прибавку к ЗП не хочется работать. Возможно тот клиент из таких и был. нормального то клиента можно было бы передать другому, менее удачливому коллеге
Во первых, за "Нафига это всё" отвечает миссия, а не цели и тем более KPI.
Во вторых, научитесь видеть разницу между целью операционной и стратегической, а уже после тут менеджменту учите.
В третьих, когда говорите про премии, то вспоминайте какой у человека оклад. Даже определение абсурдно, и ещё та головная боль для директора, поэтому и ввели понятия "регулярная" и "нерегулярная премия", чтобы и работники довольны были, и отчётность в порядке.
Верно. При условии, что показатели выставлены корректно.
Например:
У них вроде бы зарплата привязана к чему-то очень близкому к прибыли.Да нихера подобного. Еще как минимум %ПДЗ. На некоторых производствах еще бывает важна ритмичность, чтобы продажник не впихнул дистру трехмесячный объем (напрягши производство и дистра), получил здоровенную премию и свалил. А потом отгрузки на этом направлении останавливаются. Ну, и т.д.
KPI и нужен для того, чтобы все в компании от мала до велика понимали "Нафига это всё". А представьте, еще бывают вообще сквозные показатели, когда объем продаж влияет даже на работников бухгалтерии и склада.+1.
Мне вот очень любопытно, что за "решение" будет предложено. Надеюсь, это не будут рассуждения типа "надо коллектив сделать единой семьей, чтобы все дружно шагали в светлое будущее, а оцифровка - это от лукавого".
Попробую объяснить почему цели не совпадают.
Допустим вы заболели и ваша цель - выздороветь. Сейчас у вас температура 38.5, и для вас это повод принять жаропонижающее, или ещё что-то сделать чтобы снизить температуру тела. Что-то делать с градусником не имеет смысла. Потому что вам важны не цифры на градуснике, а температура вашего тела, а цифры это для вас показатель того помогают ваши действия, или нет.
Допустим заболел ребёнок с температурой 38.5. В целом чувствует себя сносно и очень хочет мороженное. Ему пообещали, что когда на градуснике будет 36.6, ему дадут мороженное. Жаропонижающее не всегда уменьшает температура до нормальной, зато лёд с этим может справится. Ему не важна температура тела, ему важна температура на градуснике.
Показатель один, но в первом случае это показатель, а во втором самоцель. Цели разные, действия разные.
Еще автор не разграничивает сегменты: товарная торговля отличается от продажи услуг. Продажи услуг тоже можно разграничить: привод новых клиентов и допродажа услуг, если продукт такое подразумевает (а это уже разделение на сейлзов и аккаунтнг). Это часто встречается в продажах IT-продуктов, например.
Комментарий удален модератором
@Инспектор