Есть несколько проблем, который возникают когда мы вводим премиальную систему привязанную к KPI. В некоторых системах они проявляются больше, в других меньше. Чтобы не томить тех из вас, кто подписался (я вам очень-очень признательна), я сделаю перерыв в примерах и начну рассказывать про причины.
Одна из корневых причин - конфликт интересов. Принято считать, что привязывая оплату труда к достижению определенных показателей, мы как раз привязываем интересы сотрудника к интересам компании, но это не совсем так.
Возьмем самый простой вариант и практически святую корову любителей систем премирования - отдел продаж. У них вроде бы зарплата привязана к чему-то очень близкому к прибыли. Иногда это выручка, иногда маржинальная выручка, иногда это куча коэффициентов вокруг этого. И кажется, что вот и счастье. Сотрудники будут пахать на благо компании. А вот и нет.
Как только мы привязали зарплату сотрудника - мы задали ему цель: заработать комфортную сумму денег минимальными затратами. Цель большинства компаний при этом - получать и увеличивать прибыль сегодня и завтра. Между этими целями частенько пролегает пропасть.
Разберемся с формулировкой цели сотрудника. Почему комфортную? "Британские ученые" уже не раз доказали, что КПД превращения зарплаты в трудолюбие очень ограниченный. После определенной суммы (у каждого она своя) люди не хотят даже немного напрягаться, чтобы заработать большую сумму денег. Да и в целом как вам посыл "Я заплачу тебе на 10% больше! Будешь работать на 10% лучше?"
Что плохого в этой "комфортной" отсечке? У вашего уровня продаж появился потолок. Как только комфортный уровень ЗП достигнут - можно дальше не напрягаться. Здесь кто-нибудь должен сказать "так надо установить высокий уровень продаж". Ну.. тут такое дело. Задавая некоторый порог (в случае привязки к нему денег) скорее всего, вы сделаете его достижимым. Принято считать, что недостижимый - демотивирует, а достижимый это уже не очень-то высокий. Эта тема заслуживает отдельной заметки, поэтому пока остановлюсь на таком низком уровне подробностей.
Здесь я не могу удержаться и не привести частный пример. Отнеситесь к нему как примеру, а не как неопровержимому доказательству, чем он и не является. Продавец в компании, производящей мягкую мебель, получил самую большую премию за месяц. Она стала самой большой и для этого продавца, и для всей компании. Собственник и директор в одном лице был рад, что у него такой классный продавец заработал даже больше него самого (речь про зарплату). А потом до него случайно дошла жалоба от знакомого, который отчаянно пытался стать его клиентом, но у него не получалось. Жалоба на самого результативного продавца компании. Директор пошел в CRM разбираться, что там с этим клиентом и заодно с другими клиентами (CRM - Сustomer Relationship Management, информационная система управления взаимоотношениями с клиентами, в которой содержится информация о клиентах и сделках, вплоть до переписок и записей телефонных разговоров). И оказалось, что наш славный продавец буквально отфутболивал часть наших клиентов. Ведь зачем работать, если уже достаточно заработал. Кто-нибудь здесь должен написать "так это дебилы придумали такую систему, которую так легко саботировать, надо было добавить в систему еще и показатели про обработку заявок". Мне есть что на это ответить, но это тянет на еще одну заметку. Если будет можно, то я позже вставлю сюда ссылку на нее.
Перейдем ко второй части цели "заработать комфортную сумму денег минимальными затратами". Почему непременно минимальными затратами? Начнем с того, что такое эффективность. Есть миллион определений, мне больше всего подходит - скорость движения к цели. Скорость - это вектор, вектор имеет два параметра: направление и модуль. Действия, которые приближают нас к цели - эффективны, которые отдаляют - не эффективны. Это направление. Модуль - это пропорция между полученными в результате единицами цели и ресурсами потраченными на достижение этого результата. Классные эффективные сотрудники тем и эффективные, что находят наименее затратные способы достижения цели. Почему это плохо для нас? Потому что цель сотрудника не совпадает с нашей. Значит экономить ресурсы он будет в своей системе координат, а не в нашей.
Безусловно, есть исключения из правила. Самый яркий пример, который видела я - продавцы, которые по сути являются индивидуальными предпринимателями. Они получают долю прибыли, но их премия может быть отрицательной. Они не только получают профит в случае успеха, но и несут потери в случае неудачи. Очень симметрично, очень по Талебу, очень близки цели сотрудника и компании. Очень далеко от роли, которую занимает большинство менеджеров по продажам.
Можно было бы сказать, что у компании и сотрудника всегда разные цели. И это нормально. Вопрос в том, как мы это используем. Если мы навязываем на эти разные цели финансовую мотивацию, то мы мотивируем не на то, что выгодно компании. Где решение? Мы до него еще дойдем) Спойлер - мотивация строится не через расчёт премии. ЗП это бесконечно важный фактор, но скорее гигиенический, чем мотивирующий.
Я собрала уже много разных примеров и логических доказательств того, что лошадь сдохла. Хотите не пропустить? Не пропускайте!😉 Не понимаете причем тут лошадь? Вот
А вот канал с уведомлением о новых заметках и короткими заметками, которых здесь не будет https://t.me/AABryzgalova
Александра все никак не прекратит свой крестовой поход против KPI
Классные эффективные сотрудники тем и эффективные, что находят наименее затратные способы достижения цели. Почему это плохо для нас? Потому что цель сотрудника не совпадает с нашей. Значит экономить ресурсы он будет в своей системе координат, а не в нашей.Знаете, с мельницами было бы бороться веселее. С тем же результатом
Я так не понял, почему цели не совпадают. Если компания ставит KPI, а сотрудник их достигает/выполняет, значит у них цели синхронизированы
KPI и нужен для того, чтобы все в компании от мала до велика понимали "Нафига это всё"
А представьте, еще бывают вообще сквозные показатели, когда объем продаж влияет даже на работников бухгалтерии и склада.
Если бы Александра поработала бы в продажах, она бы знала, что бывают такие клиенты-мозгоклюи, с которыми даже за потенциальные прибавку к ЗП не хочется работать. Возможно тот клиент из таких и был. нормального то клиента можно было бы передать другому, менее удачливому коллеге
Попробую объяснить почему цели не совпадают.
Допустим вы заболели и ваша цель - выздороветь. Сейчас у вас температура 38.5, и для вас это повод принять жаропонижающее, или ещё что-то сделать чтобы снизить температуру тела. Что-то делать с градусником не имеет смысла. Потому что вам важны не цифры на градуснике, а температура вашего тела, а цифры это для вас показатель того помогают ваши действия, или нет.
Допустим заболел ребёнок с температурой 38.5. В целом чувствует себя сносно и очень хочет мороженное. Ему пообещали, что когда на градуснике будет 36.6, ему дадут мороженное. Жаропонижающее не всегда уменьшает температура до нормальной, зато лёд с этим может справится. Ему не важна температура тела, ему важна температура на градуснике.
Показатель один, но в первом случае это показатель, а во втором самоцель. Цели разные, действия разные.
Вы куда-то загоняетесь
В чем проблема с примером с ребенком? в показателе? или может в том, что родитель ставит цели некорретно ( с хера ли ребенку, даже если у него t снизилось, но еще больной, обещать мороху?!)
Мороженное полагается здоровым, а когда станет здоровым - скажет врач
Мне вот больше интересно, почему в управленческой теме возникают какие-то из пальца высосанные примеры с ребенком (котенком, бобром, иноплатенянином). Видимо, реальных примеров не нашлось...
В управленческой теме оказываются люди с разным опытом и разной базой. И иногда, для того чтобы объяснить довольно абстрактную идею, классно использовать приземлённые образы и примеры.
Девушка, Вы замахнулись на вопрос, на который у лучших умов менеджмента ответа нет.
Я все же жду статьи об Идеальной Системе Мотивации.
Потому что не все читатели имеют привычку разобраться в вопросе до сколько-нибудь целостного понимания ситуации и в спешке строчат комментарии с позиции своей великоумной аналитики.