Я могу идентифицировать проблему, но ее решение не в моей зоне ответственности, а выше
К статье про инструмент для работы с сопротивлением изменениям был оставлен комментарий.
Александра, спасибо за статью!
Я бы дополнительно еще посмотрел на описываемую задачу внесения изменений через людей, команду и их коммуникации.
1. Я могу идентифицировать проблему, но ее решение не в моей зоне ответственности, а выше.
2. Я могу идентифицировать проблему, но её решение затрагивает кросс-командные процессы, и влияет на работу соседнего подразделения, которое не в моей зоне ответственности.
3. Я могу идентифицировать проблему и предложить решение, но изменится «культура» организации и взаимоотношения.
Если в описанных ситуация мы говорим о том, что у нас не хватает знаний для того, чтобы выработать решение, то это скорее относится к разработке решения, чем к внедрению. Другое дело, когда вы имеете ввиду ситуацию, когда у вас болит, а решение вам не доступно, и донести свою боль вы тоже не можете.
1. Я могу идентифицировать проблему, но ее решение не в моей зоне ответственности, а выше.
Иногда, наблюдаемая нами проблема локальна и с точки зрения системы болью не является.
Пример. Менеджер проектов в аутсорсинговой IT-компании придумал, как автоматизировать часть тестов. Внедрение его решения позволит сократить ФОТ (фонд оплаты труда). Но он так и не смог донести свое решение до руководства. В целом это не удивительно. Компания в основном работала с несколькими постоянными клиентами и выставляла им счета за потраченное время. Чем больше времени потратили — тем больше заработали. Потратить меньше времени — меньше заработать, так как уменьшение затрат (ФОТ) будет меньше, чем уменьшение выручки. Первый слой не пройден. Нет согласия с наличием проблемы. Возможно у решения «автоматизация тестов» был бы шанс, если бы в качестве проблемы, сотрудник выбрал не «раздутые затраты» (которые не являются проблемой для руководства), а что-то важное для системы. Ошибки у клиентов (если это портит нашу репутацию), срыв сроков (если это влияет штрафы).
Если вы формулируете проблему и никто не стремится ее решать — попробуйте ее переформулировать, либо задать вопрос «а почему это не проблема?», либо сменить адресата. Спойлер! Мы живем в неидеальном мире, так что не факт что это поможет. Иногда руководство/собственников в целом устраивает текущая действительность, и у них нет потребности ее улучшать. И даже рассказы про черных лебедей, антихрупкость и неспящих конкурентов могут не помочь.
2. Я могу идентифицировать проблему, но её решение затрагивает кросс-командные процессы, и влияет на работу соседнего подразделения, которое не в моей зоне ответственности.
Если мы говорим о ситуации, когда решение влияет на работу соседнего подразделения, и соседнее подразделение «не хочет» менять свою работу, то для начала мы снова должны перепроверить проблему (первый слой). Допустим, проблема является проблемой системы в целом, а не только нашего подразделения. И соседи согласны с этим, но не согласны с какой-то частью решения, тогда дальше идем по слоям (2-6).
Если соседи не согласны с тем, что «проблема» является проблемой, то нет смысла разговаривать о том, как она повлияет или не повлияет на работу соседнего подразделения. Нужно искать такую формулировку проблемы (аргументы), которую поймет соседнее подразделение, либо руководство подразделения. Либо искать соринку в собственном глазу. Возможно, мы и правда пытаемся решить исключительно свою проблему за чужой счет.
3. Я могу идентифицировать проблему и предложить решение, но изменится «культура» организации и взаимоотношения.
Само по себе изменение «культуры» не плохо. Иногда это очень даже желательно и давно пора было. Мы снова должны взять список слоев и понять, на каком слое оппонента не устраивает изменение культуры.
Если вам говорят «это плохое решение, потому что оно противоречит нашей культуре», то это сопротивление на уровне второго слоя (несогласие с направлением решения) и стоит искать другое решение. В противном случае мы говорим, что для нас сама культура является проблемой. Тогда стоит вернуться на первый слой и договориться не о той проблеме, с которой вы начали, а о чём-то вроде «текущая культура является стопором важных для нас изменений».
Если оппонент согласен с наличием проблемы, направлением решением, но говорит «нам сложно будет внедрить это решение, потому что оно противоречит нашей культуре», то это сопротивление на уровне пятого слоя (есть опасения, что препятствия на пути внедрения окажутся непреодолимыми). Тогда нужно выписать все опасения и на каждое придумать действия, который дополнят наше решение.
Инструмент «слои сопротивления» практический, и понять его можно только на реальных примерах. Пишите в комментариях свои конкретные примеры — разберем.
А вот канал с уведомлением о новых заметках и короткими заметками, которых здесь не будет https://t.me/AABryzgalova
Как у любого проекта, у изменений вообще, и изменений в виде решения проблем должен быть бенефициар, а стоимость решения (в общем случае, не берем "ничего не делать, само рассосется", как принципиальный подход) не должна превышать стоимость проблемы. Собственно, все ситуации выглядят, как относящиеся к двум видам: 1) нет бенефициара или он недостаточно влиятельный, 2) стоимость решения выше стоимости проблемы или с очевидностью породит примерно такие же или выше по стоимости. По-моему, - это основные рычаги для изменений.
Теория про слои сопротивления, как систематизация подпроблем и решений, интересная, рабочая.
Конечный бенефициар любых изменений в компании всегда один - сама компания/бизнес. Даже если вы договорились с Ваней каждый день ходить за мороженным в рабочее время и никто кроме вас об этом не в курсе, с точки зрения компании - это усиление отношений между сотрудниками, а как следствие улучшение совместной работы.
Большинство изменений можно производить даже не ставя в известность никого, кроме двух сторон участвующих в процессе. Чем больше компания, тем больше проводников ценностей компании должно появиться - руководители отделов, HR и т.д.
Но вот поймать ту тонкую грань в свободе принятия решений, когда принятые двумя сторонами договоренности становятся неожиданно "проблемными" для всей организации целиком (абсолютно без злого умысла), но при этом упрощающими отношения этих двух самых сторон и есть главная задача донесения корпоративных ценностей, широты кругозора и т.д. до всех сотрудников.
А ещё можно, сначала улучшить свою работу, и совершенно случайно об этом забыть рассказать начальству.
Не редко, коллеги совершенно случайно прознают про это, что становится почвой для служебных романов.
Захочет прознать начальство - продай им, будут рыпаться - очень сомневаюсь, что они захотят платить в 2 раза больше и искать полгода замену, еще и подвергать риску все подразделение, ой как сомневаюсь.