Уметь отпускать: как я потратил миллион на разработку сервиса, но заморозил проект и развиваю другой бизнес

В предыдущей части я рассказал, как начал разрабатывать собственный ИТ-продукт и ушел с позции СТО из крупной компании в марте 2022 — во время наибольшей неопределенности. Потратив миллион на создание сервиса, я решил поставить этот проект на паузу и начал развивать другое направление.

В найм на теплое место и хорошую оплату мне возвращаться не хочется, потому что вызовы предпринимательства зажигают меня куда больше. В своем сериале на vc я рефлексирую свой опыт и делюсь кейсами о частной практике.

Итак, в марте этого года я уволился, чтобы сфокусироваться на разработке ИТ-продукта для развития и удержания команд Devmanager. Мой план до конца 2022 года заключался в сборе сильной команды, привлечении нескольких клиентов, которые используют продукт, и на их чек разрабатывать сервис, чтобы не прожигать собственный капитал. Но практически сразу обнаружил, что уровень неопределенности слишком велик: сложно развивать новый проект, когда никто вокруг, и ты в том числе, не может строить планы более, чем на месяц вперед. Хотя какой месяц — вводные данные менялись чуть ли не каждый день или даже час. Плюсом я обнаружил в продукте ряд слепых зон, и все это мешало взглянуть вперед: что там, за горизонтом? Куда вести команду? Что обещать клиентам? Более того, ситуация в мире изменила запрос потенциальных клиентов. Если в 2021 году большинство хотело удерживать, растить и нанимать много специалистов, то в 2022 все начали думать о “сушке” и о том, как эффективно расходовать бюджет на команду. Мне нравится идея моего продукта, я верю в его пользу, и у нас уже появились первые пользователи. И все же пришлось принять волевое решение и на время заморозить этот проект.

У меня не было ни шока, ни разочарования, ни сожалений. Можно сказать: «Но ведь это был целый миллион за 4 месяца!» А я думаю: «Это был всего миллион, а я понял, что иду по верному пути, хочу делать свое. Эти выводы и ощущение мотивации покруче рафинированных знаний с MBA».

Поскольку Devmanager и вся его внутрянка родились из моих личных компетенций, я решил не возвращаться в найм, а начать собственную практику. Ко мне и раньше приходили за консультациями, и во время работы в компаниях я немного фрилансил в свободное время. Здесь же появилась возможность масштабироваться. Из ресурсов у меня были:

• мои человеко-часы, которые ранее я продавал работодателю,
• мой опыт,
• а также знакомые и бывшие коллеги, которые так же фрилансили и готовы были брать новые проекты.

Так что я решил больше не продавать свое время работодателю, а взять инициативу, собрать вокруг себя специалистов и предлагать услуги клиентам уже от имени команды.

Да, именно этим я и занялся — начал развивать агентство для компаний, которые хотят погрузиться в ИТ. Прошло всего 4 с небольшим месяца, поэтому пока я сам в своем “стартапе” как человек-швейцарский нож: привлекаю клиентов, собираю и развиваю команду, консультирую клиентов. Но делаю это на перспективу: сейчас вкладываюсь временем в своих ребят, а затем смогу передать им проект, выйдя из оперативного управления проектом.

Если честно, мне не нравится слово «консалтинг» — чего в него только не вкладывают. Но оно хорошо подходит, когда нужно объяснить в разговоре, чем занимается агентство. Если описывать коротко: вместо того, чтобы продавать экспертизу одному заказчику (работодателю на основе трудового договора), мы продаем блоки часов под договоренность на результат и бюджет. Получается гибрид T&M и проектной модели с ожидаемым результатом. T&M удобна тем, что мы можем отчитаться за проделанную работу по смете, а проектная модель позволяет управлять ожиданием результата заказчика и нам, как агентству, понимать, что мы положим в портфолио и когда. Плюс мы выбираем клиентов, которым нужно в короткие сроки подтянуть и собрать экспертизу в ИТ-направлении.

Мы сейчас находимся на этапе, когда все специалисты работают как подрядчики. Я привлекаю людей на проекты, плачу им сдельно. При этом стараюсь плотно загрузить задачами, чтобы в дальнейшем сложился костяк постоянной команды. В такой схеме меньше рисков: если вы только ушли из найма и из одиночки-фрилансера пытаетесь стать агентством, скорее всего, у вас еще не так много клиентов и сложнее рассчитать загрузку. Будет страшно нанимать людей с 9 до 6 — вдруг не получится обеспечить их работой, а зарплату платить надо? Так что не стоит пренебрегать этим вариантом: лучше первое время поработать в таком формате, понять, с кем вам по пути, собрать клиентскую базу и затем перевести отношения на новый уровень.

У нас сформировалась классическая продуктовая команда: аналитика, разработка, дизайн, фронтенд, есть инженер по инфраструктуре, PR и HR. Это люди, с которыми мне комфортно, которые понимают меня с полуслова. Есть совсем молодые ребята — мне всегда нравилось растить специалистов практически с нуля. У них горящие глаза и желание сворачивать горы. Если к этому прибавить мой опыт, видение и подход, то они:

а) начинают классно раскрываться,

б) начинают перформить на проекте.

Клиент не рискует, так как ответственность за результат на мне, но для меня это коммерческая возможность.

Мое личное позиционирование: «Строю команды, запускаю продукты, настраиваю процессы». Тем же сейчас занимается и агентство.

Есть несколько видов компаний, которые обращаются за консалтинговыми услугами в ИТ-сфере:

• Молодые бизнесы, где команда от 5 до 50 человек. Возможно, у СЕО в прошлом не было достаточно опыта в управлении ИТ-командами и он хочет помощи на начальном этапе, чтобы грамотно все построить. Либо опыт есть, но нужен взгляд со стороны, потому что личного времени не хватает на все процессы, которыми должен заниматься руководитель компании, а тут еще ИТ-направление развивать.
• Бизнесы от 50 и до 300+ человек. Обычно здесь либо что-то изначально пошло не так — не уделили достаточно времени на первых порах построению команд и процессов, и теперь где-то есть слепые зоны, что-то ломается, либо в процессе изменилась, например, структура компании, и необходимо перенастроить работу.
• Работает сайт, но нужно срочно свое приложение, а инхаус-команды нет. Либо требуется новый сервис в сжатые сроки.
• Есть один продукт, но взяли курс на расширение портфеля и нужна помощь в проработке идеи и ведении проекта.

Благодаря запуску разных сервисов, у меня есть большой опыт в том, как не превращать проект в долгую разработку, а быстрыми итерациями за несколько месяцев выдавать прототипы продуктов, чтобы проверять бизнес-гипотезы. Обязательно с фидбеком от пользователей, чтобы выдавать ту функциональность, которая нужна конечному потребителю продукта. Мои личные рекорды: сервис доставки продуктов за 3 месяца и выход в новый регион за неделю.

За два года я нанял в компании более 150 айтишников. Так что помогаю клиентам:

• выявлять слабые и сильные стороны команды,
• определять уровень кандидата и заработную плату при найме,
• строить карьерные треки для сотрудников,
• отслеживать усталость команды,
• считать bus-фактор.

Другими словами, понижать кадровые риски, вовлекать сотрудников и структурировать набор компетенций в команде.

В первую очередь перед предпринимателем встает вопрос: как юридически оформиться? Я осознанно пошел в сторону ООО, поскольку уже сталкивался с ситуациями, когда большие организации пренебрежительно относятся к ИП, либо не умеют с ними работать. Однажды я не смог позвать ИП в тендер: «Вы что, это же несерьезно. Солидные компании не могут быть ИП» или «Рроцессы нашей большой компании не заточены под работу с ИП». Возможно, в ближайшем будущем все изменится, но я решил не брать промежуточный вариант.

С точки зрения отчетности у ООО ее больше, чем у ИП, но сейчас множество сервисов, которые помогут со всем разобраться плюс живые бухгалтера на аутсорсе.

Есть бизнес, например, ресторанный, где с точки зрения ИП намного проще отчетность и проверки. Но для себя я больших плюсов в форме ИП не увидел. Если у вас совсем частная небольшая практика, то можно оформиться для начала и как самозанятый. Отчитываться и выставлять счета удобно — через официальное мобильное приложение налоговой, которое самостоятельно считает за тебя налоги и их можно там же оплатить.

Поэтому я решил остановиться на форме ООО. Для себя в первую очередь вижу плюсы в том, что если соберусь в тендер, то уже есть ООО, которая имеет некоторую историю, а не появилась вчера на рынке.

Когда вы только начинаете, не стоит ставить себе цель «Заработать все деньги мира». Вы будете расти, но постепенно. Благодаря этому пониманию вы сможете сложить лучшую налоговую стратегию, чем без него.

Также изначально не получится супер оптимизироваться — это утопия. Вы обязательно на чем-то набьете шишки, и через этот опыт научитесь вести дела более четко.

Нанимать ли бухгалтера с самого начала? Здесь я не буду агитировать вас однозначно «за» или «против». Рекомендую погрузиться в самые базовые правила налогообложения, чтобы процессы в бизнесе не были для вас загадкой. Например, я выбрал УСН 6%. Возможно, вам тоже будет проще с УСН: здесь деньги уходят на налоги с вашего дохода, но зато меньше отчетности, меньше нужно платить бухгалтеру, и в целом для меня это оказалось проще. Умножил входной поток на 6% — вот тебе и сумма к уплате. Здесь есть такое «правило»: за любое движение по счету вам нужно заплатить банку или государству.

Я коснулся личных планов в прошлой части и в этой. Мне снова хочется уйти в продуктовую разработку, но в этот раз над собственным продуктом и разработать полезный сервис для рынка. Пока я изучаю спрос и направления. Что касается агентства, здесь у меня план прост: вырастить сильную команду, чтобы она смогла полностью забрать проекты под свое управление. Это позволит либо взять новый проект клиента, либо начать заниматься своим продутом на выручку от основной деятельности.

Stay tuned!