Как мы внедряли систему автоматизированной оценки водителей и боролись со звездами в коллективе
Всем привет, меня зовут Эдуард. В нашей транспортной компании существует программное решение, которое частично автоматизирует обработку входящих заказов на перевозку, передачу их в работу корпоративным водителям, и помогает клиенту и нам детально мониторить все этапы выполнения поездки.
Мы внедрили в это решение систему гибкой аналитики и обнаружили, что сервис компании часто базируется на основе работы не тех водителей, которые качественно выполняют свою работу, а тех, которые пользуются особой благосклонностью логистов, назначающих их на заказы. В этой статье я расскажу, как мы оцениваем в работе водителей и как именно обнаружили упомянутую проблему. Уверен, наш опыт поможет всем разработчикам и создателям агрегаторов любых услуг – от грузоперевозок, грузчиков и такси, до юристов, бухгалтеров и любых фрилансеров.
Предпосылки внедрения системы оценок
Ожесточившаяся конкуренция на рынке экспедирования грузов в городах-миллионниках привела к тому, что компании стали более активно развивать дополнительные опции клиентского сервиса. Тарифная политика была и остается важным аргументом в пользу выбора клиентом того или иного перевозчика. Да вот только при неразвитом уровне сопровождения заказов катастрофически страдает LTV, а без его роста в нашей отрасли тяжело наращивать объемы и развивать автопарк.
По мере расширения функционала нашего программного продукта мы стали внедрять в систему различные оценочные метрики. Клиент ставит оценки водителю по итогам рейса, такие же баллы ставим работникам и мы – программа оценивает количество отказов, срывов заказов и процент опозданий на заказы. Кроме того, оценки дает и отдел документооборота, который принимает бумажные документы от водителей после выполнения перевозок по итогу месяца (два раза за период). Далее мы сопоставляем результаты всех показателей.
В итоге подобная система сквозной оценки помогла нам решить дремавшую в компании и незаметную со стороны проблему. Часть водителей пользовалась особой лояльностью у логистов, за что получала самые «вкусные» заказы – с минимальной нагрузкой, но максимальной суммой. Кроме того, логисты давали любимчикам одновременно по два-три заказа, что приводило к опозданиям – водители просто физически не успевали вовремя на все точки загрузки. При этом нам как компании тяжело было следить и управлять качеством оказания услуг, когда все участники цепочки поставок умалчивали о реальном уровне сервиса.
Методика: как и кого оцениваем
Вот так выглядит итоговая система сквозной оценки водителей.
К метрикам базового уровня относятся, например, тип кузова грузового автомобиля (в том числе наличие кузова белого цвета – для возможности брендировать его нашей символикой), количество поездок за период, тип занятости, разрешение на въезд в центр, опыт прохождения корпоративных тренингов по правильному оформлению транспортных документов и так далее.
Метрики второго уровня не менее важны, они детализируют базовые. Например, сюда относится колонка «Профи». В момент первичного собеседования после успешного предварительного скоринга водителя менеджер по качеству оценивает его умение быстро находить ошибки в документах во время тестирования, навыки пользования мобильным приложением для навигации и прочих возможностей. Если водитель проявляет особую сноровку в этих вопросах (или уже имеет опыт работы в аналогичных приложениях), то напротив его имени в системе появляется соответствующая галочка.
Несмотря на подобный пласт «вкусовых» оценок в системе, именно они помогают предотвратить формирование в коллективе так называемых "своих" водителей – тех, кто начинает получать все более приоритетные заказы у логистов лишь на основании хорошей с ними дружбы. А главное – пустить вперед именно тех водителей, кто работает быстро и качественно.
Дружба водителя с логистом не имеет почти никакой связи с качеством выполнения им работы. Хотя ранее мы были уверены, что именно пунктуальность водителя при выполнении заказов, ответственность, умение приезжать на заказы вовремя, вежливо отвечать клиентам и другие схожие характеристики и ложатся в основу такой дружбы. По факту личная, исключительно психологическая привязанность водителя и логиста, которая может появиться, например, на почве увлечения футболом или подарков на профессиональные или новогодние праздники, становится выше объективной оценки.
Да и объективно выявлять лучших водителей логистам было тяжело – не хватало аналитики по их работе и критериев оценки. Также отсутствие понятной и справедливой системы распределения заказа приводила к тому, что в пиковые нагрузки мы оставались без поддержки качественных водителей на подработке, что приводило к большому количеству отказов, недовольству и, как следствие, оттоку клиентов.
К подобным выводам удалось прийти как раз на основе сопоставления метрик первого и второго уровней. Так, мы были уверены, что галочка в графе «Профи» гарантирует качество и по другим параметрам. Однако связи здесь обнаружено не было. Те, кто хорошо разбирался в документах, к примеру, мог систематически опаздывать на заказы.
Принцип приоритетности оценок
По мере пользования системой оценок мы столкнулись с тем, что не все из них одинаково полезны для обслуживания клиентов. Одному грузовладельцу, например, важнее своевременность подачи автомобиля, чтобы на его складе не случалось сбоев в работе погрузочных окон – и этот пункт для него настолько принципиален, что он готов частично мириться с автомобилем большей возрастной категории. Для другого клиента, наоборот, куда важнее безукоризненная работа на погрузке и с документами – клиент сидит в системе электронного документооборота, которая на вход принимает только аккуратно, верно и разборчиво заполненные путевые листы.
При всей важности отдельных критериев для клиента он все равно хочет получать на свои заказы лучших исполнителей. Поэтому мы и решили построить метрику, которая максимально бы приблизила к клиенту исполнителей желаемого уровня, учитывая все известные самые важные критерии.
Для решения этого вопроса мы наложили на систему оценок механизм приоритетов. По каждому клиенту или типу клиентов (например, по отрасли, для которой характерно предпочтение того или иного условия перевозки) логист сразу видит, какой приоритет имеют те или иные метрики.
Вот так выглядит карточка расстановки индивидуальных приоритетов по заказчику.
По каждому водителю также ведется карточка с личной статистикой. Основные метрики оценки, которые, по нашему опыту, больше остальных влияют на качественную оценку работы перевозчиков, приведены на скриншоте.
Внедрение системы оценки и одновременное наполнение системы новыми водителями приводит к планомерному снижению количества различного рода авралов и чрезвычайных ситуаций на заказах.
Резюме
На сегодняшний день практически все заказы закрываются путем автоматического распределения системой после самостоятельного размещения клиентами. Причем учитываются все критерии – и мелкая специфика по каждому заказу и заказчику, и общие, глобальные метрики. При этом происходит автоматическая ротация водителей таким образом, что время принятия заказов, качество исполнения и уровень самих исполнителей постоянно растут, а процент отказа клиентам в подаче машины на их запрос падает до нуля.
В итоге на платформу по каждому клиенту загружается система требований и возможностей каждой машины и водителя. "Хотелки" клиентов будут сопоставляться с возможностями автопарка и исполнителей, что приведет к выбору для каждого грузовладельца наиболее оптимального и быстрого решения.
Да, у нас еще остаются заказы, по которым есть очень специфические требования, и мы их пока распределяем вручную, но у логистов уже есть определенное правило, которое они не могут нарушать, тем самым дублируя автоматизированный механизм. Но и эти заказы, после загрузки специфических настроек в личный кабинет клиента, в скором времени уйдут в автоматическое распределение, которое будет учитывать большой перечень требований заказчиков.
Нам остается только наполнять систему свежими водителя и объемом перевозок, переведя свой персонал на обучение и разрешение оставшихся не многочисленных вопросов по ходу перевозки. Объемы при этом растут, а количество персонала нет. Весь пул заказчиков могут обслуживать 2 логиста.