Продажи для стартапа

Говорят, что основатель стартапа непременно должен сам заниматься продажами. В начале пути другого способа, как правило, нет. Но дело не в самих продажах. Основатель должен понять как и кому продавать свой продукт, а затем делегировать это максимально быстро и качественно. Основная сложность как раз во второй части.

Даже если в команде есть профессиональный продавец, его задача также заключается в построении процесса, найме, обучении людей и делегировании. Если продавца в команде изначально нет, то его нужно искать. Чем раньше, тем лучше. Нет никакого смысла тратить время на оттачивание новых навыков. Это долго и неэффективно. Основатель стартапа должен стать дирижером, а не первой скрипкой.

Как происходила эволюция процесса продаж в нашей команде

  • Пробовали продавать сами. По телефону, на встречах, через подписки. Это помогло понять как себя вести, о чем и как говорить.
  • После этого я провел анализ того, что нам отвечали, как реагировали на различные предложения и вопросы. Стали понятны минимальные шаги в коммуникации, без которых не обойтись конкретно в нашей ситуации и с нашей аудиторией.
  • Когда накопилось достаточно информации (200+ уникальных контактов) получилось структурировать все эти знания в пайплайн, выделить основные сценарии разговоров и список вопросов. Что интересно - появились четкие маркеры бесперспективных клиентов, которые можно увидеть в самом начале общения и не тратить время.
  • Мы начали отлаживать весь путь, менять вопросы, этапы взаимодействия, экспериментировать с предложениями. Делая попытки первых продаж, не знаешь, как будут вести себя люди. А от этого зависит то, как именно будет строиться весь процесс. Поэтому стоит начинать с гипотез, как должны выглядеть продажи, а потом уже переходить к экспериментам с конверсиями.
  • Далее весь процесс был формализован и в команду привлечен человек, для работы с новыми лидами.
  • Сейчас мы добавили практики командной работы и еженедельно ставим новые гипотезы с метриками, фокусируясь именно на продажах, а не на том, как это делать.

Что это нам дало

  1. Возможность контролировать конкретные задачи с метриками результата.
  2. Возможность измерять и повышать эффективность продавца. Мы ведем запись звонков и анализ разговоров для выявления слабых мест. Когда они обнаруживаются, сразу даётся обратная связь и вносятся корректировки в работу.
  3. Понятную систему, к которой можно подключать новых сотрудников для масштабирования и ускорения роста.
  4. Больший объём статистических данных об аудитории, благодаря чему мы стали лучше видеть проблемы в продукте и быстрее принимать решения об изменениях.

Что важно сделать

  1. Формализация и описание всего процесса.
  2. Описание регламента работы: как ставим задачи, как фиксируем и измеряем результат, какие есть критерии завершенности и успеха.
  3. Создание инструментария: формы для заполнения в процессе разговора, пайплайн в Trello, шаблон карточек клиентов, схема квалификации и тп.
  4. Совместный анализ потребностей целевой аудитории. Делается декомпозиция проблематики на иерархию зависимых проблем. Построение пирамиды - "Есть вот такая проблема, она приводит к таким последствиям, что в свою очередь ведёт к ситуации еще хуже… и тд.". Важно определить именно последствия, которые в действительности и есть истинная проблема.
0
4 комментария
Павел Аксенов

Да, ощущение неоконченности. Интересно было бы просмотреть на примере конкретном. От начала и до конца продажу

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Вихарев

Такое чувство, что статья не окончена, или нас ждёт целый цикл?

Ответить
Развернуть ветку
Kirill Zorin
Автор

Видимо надо было сделать лирическую подводку. Хотя еще есть о чём рассказать, если зайдёт.

Ответить
Развернуть ветку
Игорь Карпов

А срм система есть у вас, как вы анализируете входящие данные?

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Раскрывать всегда