Как найти и стимулировать точку G у продажников, или все о мотивации
В идеальной Вселенной менеджер по продажам сам приходит в компанию, ищет холодную базу, собирает лиды, организовывает встречи с клиентами, а затем продает продукт по высокому чеку. Но мы живем в суровой реальности, где продажников нужно правильно мотивировать, чтобы иметь стабильные продажи по хорошему чеку.
Именно поэтому я, Денис Казьмин, владелец компании по систематизации бизнеса Kazmin Group, подготовил статью о том, как при помощи цифр и рублей влиять на систему мотивации сотрудников, которая в итоге повысит ваши продажи в несколько раз.
Таких не берут в менеджеры
Нет хороших или плохих сотрудников, есть эффективные или «Внимание! Вакантная должность». Скажу клише, но правдивое: менеджерами по продажам не становятся, ими рождаются. Я убежден на сто процентов, что продажи ― это стиль жизни. Или образ мышления, когда человек еще в школьном коридоре впервые продает ручки перед контрольной работой своим одноклассникам.
Это субъективное мнение, но я считаю, что человек, проработавший много лет в любой другой сфере, никогда не сможет прийти в компанию и делать большие чеки. У меня был такой случай, когда директор вагона-ресторана с опытом работы 37 лет решил пойти работать менеджером по продажам. Это похвально ― не бояться сменить сферу, но не за мой счет, простите.
Мой менеджер по продажам имеет опыт работы на рынке и хотя бы минимальную карьерную лестницу, например, с продавца в продуктовом магазине до удаленного сотрудника отдела продаж маленькой организации. Мне важно, чтобы он пришел в это направление осознанно и с любовью к своему делу, а не в 40+ лет с единственной мыслью ― там много зарабатывают. Да, много, но не за красивые глаза.
Из этого вытекает факт: внутренняя мотивация сотрудников либо есть изначально, либо ее нет в принципе.
С чего начинается система мотивации в компании
Ответ прост: с качественного найма. Оговорюсь сразу: я веду речь про действующий бизнес, у которого уже несколько раз пройден цикл продаж по воронке. С неплохой или отличной финансовой моделью, организованными отделами маркетинга и продаж. Рассказываю о компании, которой требуется менеджер, добавленный в уже организованную систему: с CRM-интеграцией, скриптами и элементами контроля, например, регламентом.
В таком случае последовательность найма приблизительно такая:
- размещение вакансии в открытых источниках;
- отклик кандидатов на вакансию;
- короткий брифинг соискателей рекрутером;
- интервью с собственником или HRD.
И к последнему этапу я советую подходить с двух сторон: ожиданий кандидата с одной ― и умения продать ему компанию с другой.
Ожидания кандидата vs реальность
На собеседованиях я задаю вопрос, который так не любят соискатели: “Кем вы себя видите через год в компании и в жизни?”. Но ответ на него нужен, чтобы понять, как человек вообще видит свое развитие в жизни, а не только внутри коллектива. Возьмет ли он ипотеку или купит машину, сыграет свадьбу или обзаведется детьми. Все эти моменты влияют на зарплатные ожидания кандидата и стремление идти вверх по карьерной лестнице.
Перед собеседованием вы можете и сами сделать скрининг средних показателей зарплаты на аналогичную должность по рынку.
Откройте hh.ru. Допустим, ваша вакансия ― это оффлайн менеджер по продажам в Саратове. Найдите компании, которые предлагают аналогичные позиции, и изучите зарплатные вилки. Только не смотрите совсем далекие вашему бизнесу сегменты: например, если у вас инфобизнес, то не имеет смысла сравнивать его с компанией по продаже твердого продукта ― допустим, мебели. Специфика менеджеров там совершенно разная, поэтому сравнивайте только аналогичные или близкие продукты. Следом откройте 10-20 резюме менеджеров и изучите их зарплатные ожидания.
Так у вас перед собеседованием будет аналитический срез, от которого можно отталкиваться. И если при средних рыночных ожиданиях в 60 тысяч рублей кандидат хочет 100 тысяч, не имея и половины опыта работы за плечами из того, что есть в резюме кандидатов с hh.ru, с ним можно сразу попрощаться.
Продайте компанию
Если же ожидания кандидата от компании и ваши от него входят в симбиоз, продайте ему эту должность. Покажите человеку план продаж, статистику по продажам и зарплатам, количество лидов, с которым предстоит работать. Разверните график так, чтобы кандидат видел объем работы и прибыль от нее.
Допустим, у вас в компании конверсия устоявшихся менеджеров ― 30%, новичков ― 10%. И вторые по окончании первого месяца работы должны сделать 200 лидов при среднем чеке 100 тысяч рублей. Покажите, что за 20 продаж кандидат сделает 2 млн выручки, а получит с них 3% (60 тысяч) плюс оклад (50 тысяч). Итого, спустя месяц его выручка составит 110 тысяч рублей.
Кстати, я считаю, что оклад должен быть обязательно, пусть даже на уровне прожиточного минимума. Без него человек не чувствует стабильности в компании и всегда будет искать ее за пределами офиса, как дополнительную страховку. Оклад должен покрывать базовые потребности по пирамиде потребностей Маслоу ― уровни физиологии и безопасности.
Также расскажите кандидату про систему обучения и проверку эффективности работы. Например, я практикую контрольные точки на третий, седьмой и четырнадцатый дни работы нового сотрудника. Без субъективизма, основываясь только на его показателях. Если человек в контрольной точке не сделал план, то мы с ним прощаемся.
Но при этом важно умело совмещать четкие регламенты и гибкое мышление. Например, если кандидат на испытательном сроке на 7 день не закрыл один чек до планки, но с клиентом есть договоренность, что он проведет оплату после выходных, то стоит подождать понедельника.
А вот жалость и сочувствие к соискателю, не выполнившему норму показателей, лучше выключить. Для этого и нужна отлаженная система найма, где есть конвейер кандидатов. Без нее вы тратите на человека слишком много времени и усилий, а после проникаетесь сочувствием к нему и собственным ресурсам, а уволить его за неэффективность становится трудной задачей.
Здесь же, в «продаже компании», советую сразу обозначить с кандидатом минимальную и максимальную планки продаж, от которых будет зависеть его процент выручки.
Что я имею в виду: работа продолжается только в том случае, если менеджер преодолевает порог минимума, иначе собственник прощается с сотрудником. А если сейлз превышает максимальную планку, то ему полагается специальный бонус: дополнительный выходной, поход в аквапарк с семьей, прыжок с парашютом ― что угодно в рамках вашей фантазии и финансовых возможностей.
С человеком, которого вы впервые видите на собеседовании, не уверены в нем, но хотите дать шанс, можно договориться так: есть срок неделя и вот такой объем работы. При его выполнении сходимся на окладе 100 тысяч рублей и работаем дальше. При невыполнении выплата составит 12 тысяч, но мы прощаемся с вами.
Мотивация в цифрах
Говорил, говорю и буду говорить: система мотивации должна основываться на четких цифровых показателях, а не выдумываться из головы. В конце концов, отталкиваясь от цифр, вы покупаете у своих сотрудников продукт за деньги: лиды у маркетолога, продажу у менеджера, дизайн у дизайнера, верстку у программиста и прочее. По сути, это бизнес в бизнесе.
Оклад
Например, в финансовой модели компании прописано, сколько вы вообще можете потратить на отдел продаж, маржинальность, средний чек по товару. Например, при оборотах в 300 млн и рентабельности 7% бизнес всегда ходит по лезвию и не может позволить экспериментировать с мотивацией сотрудников, потому что всего одна ошибка может «утопить» все дело.
Представим, что вы можете тратить на отдел в месяц 10% . Выручка ― 12 млн. Значит, на мотивацию отдела уйдет 1 млн 200 тысяч рублей.
Дальше смотрите реальную пропускную способность одного менеджера ― сколько лидов в месяц он может качественно отработать . Это должна быть или точная цифра, или максимально приближенная к реальности (по вашим подсчетам).
Допустим, один человек спокойно отрабатывает 50 лидов. Дали 75, и его конверсия сразу упала. Зафиксируйте цифру 50.
Затем посчитайте воронку продаж в целом. Если вам нужны 200 лидов в месяц, а один менеджер обрабатывает 50, следовательно, вашему бизнесу нужны 4 сотрудника. На них вы можете потратить 1 млн 200 тысяч минус 10%, где процент ― это ежемесячные плановые траты на телефонию, CRM-систему, сервисы интеграции.
Итоговую сумму разделите на 4, и вот он ― оклад одного менеджера, который станет его первичной мотивацией прийти в компанию.
Процент
Вторичная мотивация ― это процент от продаж. Он считается в двух экземплярах: для финмодели и для менеджера. Итоговая цифра одинаковая, отличается механика подсчетов ― в первом случае высчитываете процент от надбавки с выручки, во втором ― от общей суммы выручки. По факту ― добавка к окладу и там, и там одинаковая.
Процент считают только с планом продаж, чтобы понимать конверсию.
К примеру, в прошлом месяце менеджеры сделали 2 млн выручки на 200 лидов. В отделе маркетинга получаете информацию, что на следующий месяц запланировано 300 лидов, и если конверсия не падает, то выручка составит 3 млн рублей.
А теперь вспомним про нижнюю и верхнюю планки. Допустим, на отдел из трех человек вы можете потратить 1 млн 500 тысяч. Назначьте нижней планкой, при которой сотрудники получат только оклад, 1 млн рублей, а верхней, с которой начнете высчитывать процент ― те самые полтора миллиона.
И постепенно, из месяца в месяц или ежеквартально, шагайте по этой планке вверх, но только отталкиваясь от средней суммы чека. Не делайте большой разрыв. Например, при среднем чеке в 3 тысячи рублей сделать шаг в 200 тысяч ― это катастрофа. Чем выверенней шаг, тем эффективнее работа менеджера.
Эту же планку рисуйте и на графиках при продаже вакансии кандидату, чтобы «зашить» ему в голову идею роста компании.
Сюда же отнесите обязательный факторный анализ, в котором на цифрах можно посчитать, какие показатели необходимо повысить для общего роста компании на х2 или даже х10: конверсию отдела продаж или средний чек, к примеру. И ищите инструменты, которые помогут это сделать: переделать скрипты, добавить обучение, увеличить количество лидов, снять часть функций с сотрудников.
Вот такие решения впоследствии и повлияют на мотивацию сотрудников, их эффективность работы ― соответственно, и общий рост продаж. Круг замкнулся.
Правильная и неправильная мотивации
Система мотивации ― не константа, она может меняться. Этот момент обязательно нужно прописать в документах, чтобы сотрудники потом не подняли бунт. А еще собственнику важно относиться к введению новой мотивации с холодным умом, чтобы в порыве эмоций не разрушить отдел продаж до фундамента.
Поэтому нет правильной или неправильной мотивации, есть правильные или неправильные подходы.
Например, в 2019 году в пивном магазине Санкт-Петербурга мы смотивировали продавцов делать средний чек выше, чтобы они получали 90 тысяч рублей вместо 60. Идея была такой: до этого чек покупателя в среднем был 300 рублей, мы сделали скрипты для продавцов, наладили систему обучения, чтобы они продавали на 600 рублей. Первая цифра стала нижней планкой, превысив которую сотрудник мог получить бонус к окладу. Проверяли так: сумму всех чеков за день по одному продавцу в 1C делили на их количество.
Бывает так, что система изначально выстроена неправильно, из-за этого бизнес получается убыточным, даже если сотрудник доволен своим финансовым положением.
Так было в одном VR-парке, где управляющая получала 90 тысяч в месяц без привязки к показателям продаж. Просто чистыми. Мы привязали доход к чеку, и ее зарплата упала вдвое, потому что организовывать процесс продаж она не умела. Девушка написала заявление по собственному желанию, зато показатели продаж за два месяца выросли в два раза.
Так что история с мотивацией индивидуальна. Одно могу сказать точно: окладная и процентная история в выстроенной системе продаж ― это лучший способ мотивировать сотрудников. Только в дополнение к ним могут идти разные бонусы, геймификация, корпоративные плюшки. И никакой «работы в дружном коллективе, который продает полезный продукт». Все это ерунда. В продажники идут за высокими зарплатами, имея высокую квалификацию. А вот как этим воспользоваться, зависит от собственника.
А какой вы видите систему мотивации в своем бизнесе? Сможете поделиться в комментариях?
Попахивает какой-то бизнес-молодостью или региональным институтом менеджмента.
1. Находим только опытных продажников, которые "родились продажниками"
2. Берем только тех, кто готов зарабатывать только среднее по рынку
3. Платим им оклад в размере прожиточного минимума, который закрывает 2 ступени пирамиды маслоу (гы)
3. "Зашиваем" им в голову идею, что компания будет вечно расти
4. Не забываем про конвеер кандидатов, чтобы увольнять сотрудников после невыполнения планов
5. Повышаем им планы каждый месяц/квартал
Может для VR-парков и магазинов пива это подходящая схема, но хороший продажник вряд ли в таких компаниях задержится. Если человек не фанат этого продукта
Ты про его контору почитай отзывы, это мошенник инфоциган.
А какой у Вас продукт, что Вам такая система не подходит или Вы смотрите с точки зрения сотрудника?
Не оскорбляйте бизнес-молодость сравнением.
Это ты про схему рекламных агентств сейчас рассказал, гы
Я еще смотрю на клиентов, с которыми работает продавец. Если клиенты хорошо прогреты, то там дурак продаст. А вот за работу с холодной базой считаю важно хорошо платить. Это реально труд, который должен цениться.
Если рассматривать степень прогрева, когда сотрудник просто оформляет заказ, то у меня такие ребята называются аккаунты. Или Вы про какую степень прожарки?))