Теория Ограничений. Голдратт. Себестоимость

Я обожаю алогизмы в управлении, и в этом смысле KPI — это очень интересная тема. Но есть еще более удивительная тема — себестоимость! Все про неё слышали, многие считают, а потом пытаются уменьшать. И ещё принимают на её основании управленческие решения.

Себестоимость — это стоимостная оценка текущих затрат предприятия на производство и реализацию продукции/услуг.

Факт того, что её можно посчитать по-разному, уже должен настораживать, но видимо повсеместная распространенность усыпляет бдительность. Хотите, быстро покажу, что себестоимость — ловушка? Её нельзя использовать для принятия решений. Можно использовать для расчёта налогов, правда ирония в том, что для этих целей её лучше увеличивать.

Допустим мы продаем товар/услугу с себестоимостью 35 рублей за штуку. Из них 15 — это материалы и полностью переменные затраты (например, сдельная оплата труда), а 20 — это доля остальных переменных (окладная часть зарплаты производства) и постоянных затрат (административные расходы). Обычно мы продаем за 50 и зарабатываем 15.

У нас есть незагруженные мощности, отдел продаж активно ищет дополнительные заказы. Внезапно нам прилетает разовый заказ, мы легко можем его выполнить, он никак не повлияет на другие. Но покупатель готов заплатить только 30, а наши затраты всё еще составят 35. Возьмём ли мы такой заказ?

Скорее всего нет. Ведь себестоимость говорит нам: он убыточен! Если мы его возьмём, то будет хуже, чем если не возьмём. А вот и нет!

Если мы его возьмем, то финансовый результат будет (30-35 = -5). А если мы его не возьмем? Мы в любом случае заплатим зарплату и аренду, даже если будем простаивать (или выполнять какую-то работу в прок, но не за деньги). Значит финансовый результат от решения «не брать» будет -20. Получается, что если смотреть только на деньги, то взять такой заказ выгоднее, чем не взять (в случае не загруженных мощностей). Заказ с отрицательной «прибыльностью» (цена продажи - себестоимость).

Одна из целей расчёта себестоимости — определить порог цены, ниже которой опускаться невыгодно. Но она с этой задачей не справляется. Вместо себестоимости, которую все считает по-разному, в теории ограничений используется показатель «полностью переменные затраты/Total Variable Cost». Это только те затраты, которые действительно напрямую зависят от объема произведенной продукции/услуг.

После публикации этой заметки в телеграмм-канале, прилетел вот такой вопрос:

Здесь речь не только про механическое производство.

Лист металла тоже очень отличается от готового изделия. Вопрос не в том какое количество усилий мы приложили, а в структуре затрат. Если они возникли в следствии решения выполнить конкретную сделку, или произвести ещё одну единицу товара/услуги, то это включается в полностью переменные затраты («себестоимость»). Те затраты, которые не привязаны к конкретному продукту/сделке, относятся в операционные.

Если мерчандайзер на окладе, то это операционные. Если маркировку платим за каждую штуку, то это полностью переменные затраты.

Стоит всегда понимать для чего мы что-то делаем.

Затраты компании, возникшие не по причине производства конкретной единицы, размазанные на общий объем произведенной (а чаще запланированной) продукции — это что? Какой у этого показателя физический смысл? Если мы произведём на одну единицу продукции меньше/больше, наши затраты уменьшатся/увеличатся на этот объем? Нет.

Если курица будет хорошо продаваться, лучше чем мы думали, дополнительный подвоз как-то повлияет на стоимость баннера? Нет. Мощность холодильника?

Чтобы попасть в Ленту нам (производителю курицы) нужно нести некоторый условно постоянный объем затрат (операционные). Операционные затраты мы хотим перекрыть разницей между выручкой и полностью переменными затратами, и получить прибыль. Но для этого нам нужна сумма операционных затрат, а не непонятная удельная величина.

Прибыль = (сумма по всей проданной продукции/услугам/сделкам[Выручка — полностью переменные]) — операционные.

«Размазывание» операционных затрат на объем готовых услуг/товаров/единиц ценности приводит к интересным, но очень не выгодным решениям.

Попробуйте посмотреть на те затраты, которые вы относите к себестоимости и честно разобрать их на те, которые относятся к полностью переменным, а какие к операционным. Вероятно «себестоимость» от этого уменьшится, а «постоянные» затраты возрастут. Эти изменения как-то должны сказаться на том, что вы считаете выгодным, а что не выгодным.

Можно почитать про управленческий учет по ТОС в книге «Основы ТОС», «TOC Handbook» или, например, в книге «Цель» Голдратта. А я постараюсь не пропасть и в следующих статьях рассказать про то, как переход на управленческий учет по ТОС, позволил одной проектной компании начать генерировать «бесплатную» прибыль с мелких заказов, которые они всегда считали невыгодными и отказывались от подобных. А другой компании, предлагающей услуги физлицам, увеличить маркетинговый бюджет и затраты на маркетолога в 3 раза, а прибыль в два раза, хотя до этого они считали рекламу убыточным каналом, но боялись от неё совсем отказаться.

P. S. Мой канал в телеграм с уведомлением о новых заметках и короткими заметками, которые я публикую только там

P. P.S Мой YouTube канал про Теорию Ограничений и не только. Там есть пару стримов с Максимом Дорофеевым (два видео на тему управленческого учета: PQ, Ценообразование)

Александра Брызгалова