4 способа создания отдела продаж — подробный анализ, плюсы и минусы каждого

• Как выбрать оптимальный способ?
• Какие существуют подводные камни?
• Какие преимущества и недостатки у каждого из них?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать каждый способ и выписать основные плюсы и минусы.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто выстраивает B2B-продажи. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Количество способов больше, чем указано в заголовке. Для полноты картины я постараюсь их перечислить. Если вы знаете еще варианты, напишите, пожалуйста, в комментариях.

Последние четыре способа самые распространенные и я разберу их подробней. Формулируя плюсы и минусы, буду исходить из логики и интересов собственника.

Для тех, кто хочет получить быстрый ответ, предложу два варианта ранжирования:

Я понимаю откровенно рекламный посыл в том, что создатель услуги аренды РОПа ставит ее на самую привлекательную позицию в каждом рейтинге. В свое оправдание могу сказать, что именно к этому я и стремился при создании продукта. Подробнее об аренде РОПа я писал в статье «Шеринг руководителей это...»

+ Детально и качественно

Когда предприниматель сам создает бизнес, он пропускает через себя почти все процессы.

Некоторые из них изначально хорошо формализованы, поэтому их можно отдать на аутсорсинг, не вникая в суть. Например, бухучет.

Профессии бухгалтера обучают и специалистов сертифицируют (дипломируют). Есть много специализированного программного обеспечения с хорошей автоматизацией. Процесс детально описан на законодательном уровне, например, есть Российские стандарты бухгалтерского учёта, в частности Положение по бухгалтерскому учету.

Другие процессы имеют минимальную формализацию и размытые стандарты. К таким, кроме прочих, относится отдел продаж. Кто-то должен внимательно в нем разобраться и качественно организовать. Если у собственника есть на это ресурсы (время, деньги, энергия), он справится с задачей лучше, чем кто-либо.

+ Глубокое знание своего бизнеса

Наш мозг не столько реагирует на информацию, сколько предсказывает ее. Поэтому мы, не задумываясь, ловим мячик — понимая, куда он прилетит. Способны бегать по неровным поверхностям, не падая. Видим возможности, которые легли в основу нашего бизнеса.

Когда человек получает возможность наблюдать за системой, он стремится ее изменить к лучшему. Чем дольше наблюдает, тем лучше и органичнее вносит изменения.

С опытом появляется интуиция. А развитая интуиция позволяет принимать контринтуитивные решения, уровень которых недоступен людям с меньшим опытом.

При этом нам свойственно недооценивать свой опыт и интуицию, поэтому я выделил этот плюс в отдельный пункт.

+ Наличие всех полномочий

Все процессы в компании можно разделить на авангардные и зацементированные. В первом случае от владельца процесса требуется поиск новых методов, а во втором — строгое соблюдение старых.

Авангардные процессы требуют иного соотношения хаоса и порядка. Высокая доля хаоса нужна, чтобы легко допускать ошибки, а определенная доля порядка нужна, чтобы их учитывать и не повторять.

В таких процессах хорошо работает «принцип совы»: Если сова поймала не мышь, как обычно, а рыбу, то не нужно требовать, чтобы вернули рыбу на место. Возможно это не ошибка, а эволюция.

Чтобы владелец процесса мог позволить себе достаточное количество ошибок, у него должны быть широкие полномочия.

+ Низкая стоимость проверки гипотезы

Любая попытка заглянуть в будущее — это проверка гипотезы. Гипотезами являются стратегия продаж, запланированная структура отдела, предполагаемый функционал менеджеров по продажам и т.д.

Чтобы заранее запланировать большой комплекс мероприятий, нужна высокая степень определенности. Проектный подход используют, когда нет необходимости что-то менять в процессе, например, при строительстве дома.

Однако в тех случаях, когда нужно постоянно сверяться с реальностью и корректировать свои действия, сделать детальный план и заранее принять все решения невозможно.

Поскольку собственник напрямую видит результаты, он может оперативно реагировать и, при необходимости, остановить проект.

- Требуются затраты времени и энергии

Рассматривая вариант с самостоятельным созданием отдела, я исхожу из того, что изначально эти ресурсы есть. Для многих предпринимателей логично вложить их в создание отдела продаж.

В большинстве компаний продажи являются магистральным процессом — благодаря ним появляется все остальное. Однако есть много факторов, которые не отнимают внимание собственника пока работа идет штатно. Внеплановые ситуации заставляют бросить создание отдела.

После тушения очередного пожара время снова появится, а энергия (мотивация) может не вернутся. Это усугубляется тем, что чем больше продаж, тем больше нештатных ситуаций. Приходится успевать и там, и там.

- При недостатке опыта нужно обучение

Опыт создания отделов продаж нужно измерять не стажем, и даже не успехами прошлых отделов, а конкурентоспособностью нового.

- Низкая насмотренность

Управленческое решение тем качественнее, чем шире выбор вариантов. На любой альтернативный вариант можно опереться или оттолкнуться от него.

Насмотренность формирует в опыте архив качественных примеров, с которыми подсознательно или осознанно человек сравнивает наблюдаемый метод или результат.

Опыт работы в одной сфере заставляет воспринимать то, как есть в качестве того, как должно быть. При этом ключевая функция собственника — хотеть — реализовывается благодаря знанию (знать чего хотеть).

- Привлечение подрядчиков (подбор, CRM)

Отдел продаж, как любая система, зависит от комплексности. Один подпроцесс, например, подбор, может не дать реализовать весь проект.

Быть специалистом во всем невозможно и приходится привлекать подрядчиков. Но даже для этого нужно быть квалифицированным заказчиком.

- Слишком широкий пул компетенций

Чем шире круг компетенций одного человека, тем сложнее соблюдать необходимую глубину знаний.

По мере создания бизнеса появляются узкие специалисты, которые закрывают каждый свое направление. Но, если собственник целиком погружается в каждую тему, то неизбежно появятся нерешенные вопросы и незакрытые проблемы.

+ Закрывает любые задачи

Штатный сотрудник имеет обязательства перед компанией по количеству часов, которое он тратит на работу. Это значит, что при недостаточной нагрузке можно поручить РОПу функции из смежных направлений. Самые частые из них: маркетинг, развитие продукта, обучение, кадровый учет, складской учет, логистика, администрирование IT-систем, организация мероприятий и т.д.

Кроме того штатный РОП не редко участвует в переговорах и ведет своих клиентов.

+ Глубоко погружается в продукт

Штатный РОП совмещает в себе функцию источника знаний по продукту и администрирования обучения.

Кроме того, он видит продукт не только со стороны своей компании, но и со стороны клиентов. Хорошо ориентируется в рынке и потребностях целевой аудитории

+ Выстраивает отношения с другими отделами

Статус штатного сотрудника позволяет плотнее выстраивать отношения с другими отделами и службами. Даже если сотрудники работают удаленно, этому способствуют внутренние мероприятия: общие планерки, совместное обучение, корпоративы.

Так же, в силу погружения в деятельность компании, штатный РОП лучше понимает потребности и возможности смежных подразделений.

+ Участвует во внешних мероприятиях

Штатный РОП помогает в организации клиентских и партнерских событий, а так же посещает отраслевые мероприятия.

+ Высокая премиальная составляющая

Существенная часть зарплаты РОПа состоит из бонусов.

Если разделять роли РОПа и менеджера по продажам, то руководитель отдела получает бонусы за факт выполнения менеджерами индивидуальных планов продаж. В этом случае он уделяет им необходимое внимание и такая схема масштабируема.

Однако, часто премируют так же за суммарный объем продаж, выполнение плана на отдел и за личные продажи. В этом случае РОП берет на себя роль менеджера по продажам и не редко снабжает себя лучшими лидами и прочими преференциями. Продажи отдела превращаются в его личные продажи и масштабировать такой отдел становится невозможно.

- РОП строит отдел под себя

Во всех успешных, масштабируемых системах есть внешние рамки и внутренняя эффективность. Например, федерация баскетбола определяет диаметр кольца (внешние рамки), а спортсмен вместе с тренером находят способ закинуть туда мяч.

Ни спортсмен, ни тренер не могут сами определять диаметр кольца. В этом случае система потеряет внутреннее напряжение и части целого приобретут автономность. Система разрушится, каждый кирпич будет действовать независимо от остальных, т.е. лежать на земле.

Когда РОП определяет правила для самого себя, то чаще всего это приводит к нескольким негативным последствиям:

- РОП лоббирует снижение плана

Недостаток и искажение информации, описанные в предыдущем минусе, позволяют убеждать руководителя в необходимости сделать работу отдела более комфортной.

С учетом препятствий для масштабирования, со временем это приводит к стагнации.

- Требуется высокая квалификация собственника

Чтобы нанять и проконтролировать РОПа нужно иметь опыт и широкую насмотренность. Получить необходимую квалификацию в рамках ведения собственного бизнеса трудно или невозможно.

- Трудовые отношения

Как любой штатный сотрудник, РОП добавляет социальных обязательств, увеличивает налоговую нагрузку.

Отношения с ним строятся по Трудовому кодексу, а не по Гражданскому.

- Долгий старт

Процесс подбора РОПа может занять несколько месяцев. После этого нужно провести цикл адаптации (ввод в должность), после чего должно пройти еще какое-то время, чтобы увидеть результаты труда.

Суммарно срок с начала подбора до выхода на показатели может занять от полугода до года.

- Результаты труда плохо отчуждаемы

Если, как я писал выше, РОП самостоятельно определяет правила, в том числе правила ведения CRM и отчетности, то результаты труда не оцифровываются и не остаются в компании. Прежде всего это:

- Низкая насмотренность

Успешный РОП может сменить за свою карьеру несколько компаний. Как правило, они из одной или смежных сфер.

Для хорошей насмотренности нужно увидеть изнутри десятки проектов из разных сфер.

- Привлечение подрядчиков (подбор, CRM)

Эту проблему я описывал в предыдущем варианте. Однако есть оговорка: РОПу, в силу более узкой задачи, легче быть квалифицированным заказчиком для услуг подбора менеджеров по продажам и внедрения CRM .

- Высокая стоимость проверки гипотезы

Стоимость проверки гипотезы складывается из пяти основных пунктов:

В сумме расходы могут составлять от полумиллиона рублей.

+ Этот вариант является продуктом

В отличие от первых двух вариантов, предприниматель получает комплексную, методически проработанную услугу — консалтинговый продукт. Это существенно сокращает сроки и риски.

+ Консультанты строят правильно и с первого раза

Конечно бывают некачественные услуги. Но если рассматривать создание отделов продаж как направление в консалтинге, то это устоявшаяся практика с большим количеством профучастников. Среди них можно выбрать тех, кто построит правильно и с первого раза.

+ Большая насмотренность

Переход из проекта в проект позволяет «апдейтить» свой опыт. В каждом новом проекте появляются изменения и доработки, которые составляют основу экспертизы консультанта.

Если при этом в консалтинговой компании реализован процесс управления знаниями, то наработки централизовано оцифровываются и хранятся в базе знаний.

В более крупных консалтинговых компаниях на основе опыта формулируют гипотезы и для их проверки проводят исследования. Благодаря этой работе появляются новые более эффективные методики.

+ Высокая скорость

Все процессы, которые возможно, консультанты запускают параллельно. Для этого у них есть и люди, и типовые документы.

В консалтинговом проекте практически ничего не создается с нуля. Любой результирующий документ на 90% типовой. Чтобы внести оставшиеся 10% уходит минимальное количество времени, потому что большинство задач повторяются из проекта в проект.

+ Подрядные отношения

В отличие от штатного сотрудника консультанты являются подрядчиками. Отношения с ними регулируются Гражданским кодексом. Это обстоятельство в значительной степени защищает интересы заказчика.

+ Комплексность

Консалтинговые компании имеют свою специализацию. У одних она в области HR, у других в IT, у третьих — в маркетинге или аналитике.

Тем не менее, у большинства из них услуга создания отдела продаж имеет законченный вид. Самые разнородные задачи решаются проверенными методами с предсказуемым результатом.

+ Системный подход

Консультанты стараются разовые задачи типизировать и сделать повторяемыми. Они описывают процессы и делают их более технологичными. Все, что стоит оцифровать и автоматизировать, переходит из задач сотрудников в работу IT-инфраструктуры.

Отдельные процессы в отделе продаж становятся взаимоувязаны, а работа всего отдела в целом — вписываться в работу компании.

При системном подходе знания и правила хранятся отдельно и централизовано. Сотрудники пользуются единой базой знаний. Правила, роли и их функции вытекают из единого документа — Матрицы ответственности, о которой я писал в отдельной статье.

Вся операционная деятельность ведется в учетных системах (например CRM). При этом данные вносятся оперативно и корректно, поэтому появляется возможность принимать решения на основе данных.

В результате руководитель управляет системой, а система управляет сотрудниками. Это обязательная база для последующего масштабирования.

+ Результаты хорошо отчуждаемы

Консультанты используют системный подход, чтобы результаты труда каждого сотрудника оставались в компании.

- Высокая стоимость проекта

Консалтинговый бизнес плохо масштабируется.

Не смотря на то, что проекты по созданию отделов продаж решают типовые задачи, которые могут быть заранее точно определены и делегированы, заказчики хотят видеть на проекте главного эксперта. Возможность занять больше младших сотрудников очень ограничена.

Единственный выход для эксперта — поднять стоимость своего часа. Вместе с ценой вырастают расходы на продажи консалтинга. Все усилия, потраченные на компании, не ставшие клиентами, оплачивает тот, кто приобрел услугу.

- Низкая премиальная составляющая

Проекты по созданию отделов продаж делятся на две части: консалтинг и внедрение.

Первая часть оплачивается двумя-тремя траншами. Обязательства консультантов в этой части связаны с выполнением работ, а не достижением результата. При этом консалтинг занимает до 80% в бюджете проекта.

Стоимость внедрения подразумевает премиальную составляющую. Но в сравнении с общей стоимостью эта сумма является скорее приятным бонусом, чем реальным мотиватором.

- Высокие риски после выхода консультантов из проекта

Это, пожалуй, главный недостаток. Он заключается в том, что после выхода консультантов из проекта многие процессы возвращаются в исходное состояние.

Откат бывает настолько сильным, что касается не только процессов, но и собственника. Побывав в условиях слишком быстрых изменений, он сам инициирует возврат к прежним методам работы.

Предыдущий способ — создание отдела продаж с помощью консультантов — мне хорошо знаком. Я занимался этим с 2010 года и активно искал способы, которые бы позволили сохранить преимущества консалтинга, но избавиться от недостатков —прежде всего высокой стоимости и самое главное рисков, после выхода консультантов из проекта.

В компании TOPsharing. center мы нащупали модель аренды РОПа к середине 2019 года. За предыдущие девять лет протестировали шесть вариантов, среди которых был приходящий РОП (руководитель отдела продаж) и акселератор для менеджеров по продажам. Услуга получила название РОПшеринг и ушла в народ. Спустя год появилась даже аналогичная компания с таким названием — “РОП шеринг”, а также несколько десятков других шеринговых операторов.

Итак, плюсы и минусы:

+ Этот вариант является продуктом

Другими словами кто-то целенаправленно продумал все нюансы. Противовес продукту — практика, сложившаяся спонтанно, например использование штатных РОПов для создания отдела.

Мы собрали все типовые задачи, связанные с созданием и управлением отделом продаж. На их основе создали методику, которая позволяет сделать результат предсказуемым и повторяемым на разных проектах.

+ Шеринговый РОП строит правильно и с первого раза

Большое количество проектов позволяет собрать лучшие практики и отказаться от сложных или неэффективных подходов. Эти знания аккумулируются и становятся доступны клиентам через консалт-поддержку.

Клиент получает экспертизу, накопленную в сотнях проектов. Он имеет возможность не экспериментировать там, где уже проэкспериментировали другие.

+ Большая насмотренность

В силу того, что услуга аренды РОПа более массовая, чем консалтинг, то и насмотренность существенно выше.

+ Высокая скорость

Так же, как в консалтинге, при аренде РОПа можно запустить параллельно максимальное количество процессов.

При этом нет этапа предварительной подготовки. Можно стартовать с ближайшего понедельника и одновременно запустить:

+ Подрядные отношения

Услуга аренды РОПа оплачивается по безналичному расчету и отношения регулируются Гражданским кодексом.

Но есть важное дополнение, которое отличает аренду РОПа от консалтинга: РОПа можно поставить на паузу. Даже тарификация в РОПшеринге понедельная, т.е. в те недели, когда сотрудник не работает (отпуск, больничный, каникулы), оплата не списывается.

+ Комплексность

РОПшеринг закрывает абсолютно весь функционал штатного РОПа, но добавляет глубокую экспертизу.

Кроме того, целью консалтингового проекта является создание продающего подразделения, а целью РОПшеринга — ежемесячно выводить менеджеров на план продаж.

+ Системный подход

О системном подходе много сказано выше по тексту. Добавлю лишь, что шеринговый РОП сам является частью системы. У него есть проектная команда, наставник, точки контроля и ответственность перед своей компанией.

Подробнее о том, как устроен TOPsharing.center изнутри я писал в другой статье.

+ Результаты отчуждаемы в процессе

Отчуждаемость результатов выше, чем в консалтинге.

Это связано с тем, что в консалтинговом проекте результаты передаются заказчику по окончании этапов или всего проекта. В РОПшеринге — прямо в процессе работы.

+ Минимальная стоимость проверки гипотезы

В случае со штатным РОПом или консалтинговой компанией стоимость проверки гипотезы около 500 000 руб. В РОПшеринге — 40 000 руб.

+ Высокая премиальная составляющая

71% вознаграждения в TOPsharing.center привязано к факту выполнения плана продаж. При этом сам план устанавливает заказчик.

+ Гибкая стоимость

У штатного РОПа есть зарплата, минимальный размер которой не зависит от количества менеджеров. Даже, если в отделе один или два менеджера, зарплату РОПа уменьшить нельзя, потому что тогда он уйдет. Это усложняет начальный этап создания отдела.

В консалтинговом проекте сущностью является отдел, а не менеджер по продажам. По этой причине стоимость проекта не сильно изменится, если прописать небольшое количество сотрудников.

В РОПшеринге прямая зависимость от количества менеджеров. В популярных тарифах стоимость администрирования одного менеджера будет в два раза ниже, чем двух. При этом стоимость арендного РОПа всегда ниже зарплаты штатного.

+ Легкое масштабирование

С любого понедельника может начать работу любое количество РОПов с любым количеством менеджеров. Так же можно запустить в подбор любое количество вакансий.

Перечисленные возможности доступны для любого количества разных продуктов, подразделений, сфер бизнеса и т.д.

Недостатки

Напишите, пожалуйста, в комментариях какие вы видите недостатки РОПшеринга.