Как мы основали компанию, продали ее за долги, а потом сделали такую же и продали ее по оценке «прибыль × 5 лет»

Александр Захаров и Николай Московский — фаундеры Iglit, компании, которая внедряет решения для контроля транспорта и других объектов. В 2012 году Саша основал первый стартап, где они с Колей совершили все ошибки, о которых пишут в книгах для стартаперов, а потом все пересобрали и успешно продали компанию. В интервью Purrweb они рассказали о своем пути.

Привет! Это Коля и Саша. Наша история началась с того, что Саша, закончив МАДИ, пошел работать менеджером в транспортную компанию, которая занималась доставкой грузов из Европы в Россию. Там он заметил, что перевозчики пользуются сервисами по мониторингу транспорта. Популярных европейских провайдеров было всего несколько, в России их было мало, и они подходили не всем. Тогда Саша подумал: почему бы ему не сделать свою компанию?

Это очень интересная, но длинная история. Для удобства история разбита на три части:

Часть 1. Начало — об идее первого стартапа, старте, основных проблемах и успехах.

Часть 2. Крах и новое начало — о том, как стартап пришлось продавать за долги, но мы почти сразу основали еще один.

Часть 3. Трансформация — о том, как перевели большинство важных процессов на бирюзовую систему управления.

Саша работал в транспортной компании, у которой был филиал в Эстонии. Поэтому, когда появилась идея основать стартап, он пошел к прибалтийскому вендору, чтобы договориться о дистрибуции их системы в России. Тогда вендор активно развивался в Прибалтике, Украине, Белоруссии.

Его продуктом была система для мониторинга машин: софт с удобным интерфейсом и GPS-трекеры с сим-картами, которые устанавливаются на каждый автомобиль.

Шел 2012 год. Рынок мониторинга транспорта рос, примерно как сейчас растет edtech. Российская компания «Русские навигационные технологии» даже вышла на IPO. Для нас этот рынок выглядел, как для многих потом индустрия киберспорта — мы не знали, что такое есть, и сколько там уже зарабатывают.

Россия — большая страна. У перевозчиков много машин, и все они ездят от Калининграда до Владивостока. На таких расстояниях может случиться что угодно: машина пропадет, водитель отцепит груз, заедет куда-то по дороге. Все это нужно контролировать.

Машины не отслеживались за рубежом. Если установить на автомобиль сим-карту российского оператора, то из-за роуминга она съест все деньги. То же и с европейскими сим-картами, но в России.

Водители воровали много дизельного топлива. Могли «пропасть» со связи в дороге до Лиссабона. Перевозчики не могли отследить, кто это делал, когда и в каких именно масштабах, и теряли деньги.

Перевозчики, водители и заказчики постоянно конфликтовали. Например, клиент заявлял, что машина пришла поздно, а водитель клялся, что приехал вовремя, но его не разгрузили. Как решать, кто прав — непонятно.

Прибалтийский вендор быстро согласился сотрудничать на условиях, похожих на франшизу: мы арендовали софт и дистрибутировали его в России под брендом европейского вендора.

Мы сняли офис в Подмосковье, поставили туда технику, за 500 000 рублей купили 2 машины, чтобы менеджеры могли разъезжать по клиентам. Нам казалось, что встреч будет очень много.

Мы помогали анализировать, сколько топлива на самом деле тратят машины, и собирать аналитику по работе автопарка. Если с трекером или системой что-то случалось или клиенту нужна была помощь, мы приезжали и ремонтировали.

Вендор предоставил нам только сайт, переведенный на русский язык, и платный доступ к софту. По сути, мы просто арендовали место на сервере за каждую подключенную машину. Тогда мы еще не понимали, что наш бизнес — это не простая продажа товаров, здесь много операционных задач. Все: от механики продаж и до организации процессов – мы учились делать на ходу.

Сашин предпринимательский опыт ограничивался тем, что в старшей школе он продавал в группе Вконтакте товары, купленные на eBay. У Коли был значительный опыт в продажах — до стартапа он работал в Heineken, где освоил европейские механики продаж и научился мастерству холодных звонков, встреч и ведению переговоров.

Начать работу мы решили с обзвона доступных баз. Первой и самой очевидной была база международных перевозчиков. Один Коля обзванивал до 150 компаний за день, разными способами выходя на генеральных директоров. Довольно быстро выяснилось, что у нас две проблемы:

Первые месяцы мы продолжали всех обзванивать. Постоянно вспоминали наставления куратора из головного офиса вендора, который на все вопросы о продажах говорил: «просто делайте больше звонков».

Постепенно мы расширяли когорту клиентов, тестировали разные гипотезы. Начали привлекать компании, у которых есть что угодно движущееся: компании по ремонту дорог, компании со спецтехникой вроде бетономешалок и мусоровозов.

Первые месяцы мы набивали воронку, а потом пошли первые сделки. С момента продажи до первых денег проходило довольно много времени (в среднем 3-4 месяца). Наш монтажник должен был приехать к каждому автомобилю, разобрать часть салона и поставить туда нужную железку. Если у компании 50-60 машин, то подключать их можно 3-4 месяца, потому что все они не стоят на месте. При этом платить клиент обычно начинает уже после подключения всех машин.

Иногда у нас случались моменты всплеска. Например, в марте, через 7 месяцев после старта, мы подписали первого крупного клиента: парк на 150 автомобилей. Но обычно мы болтались где-то внизу.

Были три большие проблемы, которые мешали нам расти:

Ошибка с ЦА. Сначала мы потратили много сил на привлечение международных транспортных компаний. Затем стали работать со всеми, и портрет целевого клиента был «любая компания, у которой есть свой транспорт в Москве и Московской области». В итоге, мы тратили много ресурсов на обслуживание, потому что клиенты с 3 машинами требовали столько же внимания, сколько и клиенты, у которых их 100.

Техническая несовместимость. Компаниям мы либо продавали свои GPS-трекеры вместе с ПО, либо использовали оборудование, установленное ранее другими интеграторами. Выходя на рынок, мы не знали, что наше ПО работало только с европейским железом. Вендор об этом умолчал. В России только около 15% компаний пользовались зарубежными GPS-трекерами. Даже если мы нравились компаниям больше конкурентов, они не хотели снова вкладывать деньги в оборудование. Мы упускали клиентов.

Роялти. За софт мы платили вендору по €5 за автомобиль. Мы договорились, что снизим плату до €3,5, как только подключим 600+ машин. Как мы узнали позднее, обе стоимости аренды были сильно выше рынка. Другие вендоры платили €1-1,5 за автомобиль. Через год работы мы стали упираться в ценовую конкуренцию.

Из-за медленного роста компания постепенно сжималась: ушли менеджеры, которые не справлялись с психологической нагрузкой (мало продаж, нет отработанных техник сбыта, сильные конкуренты), мы продали один из автомобилей, переехали в офис поменьше, сократили бухгалтера. Остались втроем: Саша, который взял на себя и бухгалтерию, Коля и монтажник. Мы верили, что еще раскачаемся.

И мы оказались правы!

Через полтора года работы мы сформулировали портрет ЦА, которая действительно нам подходит:

Клиенты, у которых минимум 20 автомобилей. Это минимальное количество машин, при котором сходится экономика привлечения и обслуживания.

Транспорт для потенциальных клиентов — побочная деятельность. Во-первых, многие транспортные компании уже были заняты другими провайдерами. Во-вторых, у компаний, для которых транспорт — это не главное, как правило, больше денег и ниже требования к поставщикам. Поэтому мы сосредоточились на производственных, торговых, сервисных компаниях.

Когда мы сосредоточились на новой целевой аудитории, компания стала расти, но постепенно. Мы прошли первую фазу новых продуктов, когда продажи бессистемны. Наняли менеджера по телемаркетингу, Татьяну — женщину лет 50, которая жила в Подмосковье и работала с нами удаленно до того, как это стало мейнстримом. Пока мы не могли масштабироваться — заемные деньги давно закончились, а наша экономика не давала нанимать новых людей. Но мы начали расти системно. Это был хороший индикатор того, что мы на верном пути.

Компания достигла самоокупаемости, мы начали отдавать долги по роялти, накопившиеся в первые месяцы работы. Когда появлялись средние и крупные сделки, мы начали возвращать деньги, которые Саша взял для старта бизнеса.

Динамика роста была неплохой, особенно для 22-летних парней без опыта. А потом случился 2014 год.

В 2012 году, когда мы только начинали, государство поддерживало малый бизнес, не было сильной валютной волатильности, а евро стоил 33-38 рублей. Мы не страдали из-за того, что платим роялти в другой валюте.

Помимо роялти, мы платили зарплаты, налоги, пополняли сим-карты, оплачивали аренду офиса. Плюс долги. Мы столкнулись с риском банкротства.

Еще до повышения курса мы пробовали договориться с вендором о небольшой скидке. Нам отвечали, что нужно вырасти до 1000+ машин, тянули время. Когда рубль упал, мы предложили снизить роялти до 1 евро. Вендор сообщил, что понимает ситуацию и в течение месяца они примут решение о возможной скидке. А через три недели региональный менеджер сообщил нам, что их компанию купили их конкуренты.

Когда Саша поехал в Эстонию знакомиться с новым владельцем, выяснилось, что при продаже тому заявили, что Россия платит €3,5. Владелец нам сочувствовал, но у него и самого теперь кредит от банка, утвержденный финансовый план и, хотя мы маленький филиал, отказаться от высоких роялти он не мог.

Все это было просто ужасно. Мы были максималистами и вложили в проект всю душу. Фаундеры вообще часто отделяют часть души и кладут ее в свой бизнес, как в крестраж. А теперь мы теряли компанию, время, 60 крупных клиентов, с которыми сложились отличные отношения.

Через полмесяца отчаяния мы стали искать выход. Предлагали вендору, чтобы мы перешли на российский софт, рассчитались с долгами и разошлись. Стало только хуже — мы перешли в открытый конфликт. Компания угрожала нам отключением серверов, мы заявляли, что сами все выключим раньше.

Через три месяца изнурительных переговоров мы договорились, что новый владелец выкупит наш небольшой филиал за 100 000€ — сумму, которая нужна нам для выплаты всех долгов. В России 2014 года еще не было венчурного рынка, компании не продавались и не покупались — мы не знали, как оценивать бизнес, какие мультипликаторы использовать. Просто продали компанию за годовую «оборотку».

За несколько месяцев до краха рубля мы уже понимали, что неконкурентоспособны даже с курсом 40. Вендор отказывался добавлять новые протоколы в софт, чтобы мы могли подключать компании с российским оборудованием. Поэтому мы искали альтернативы и случайно вышли на SKY Electronics, которая делает «Пилот» — аналогичный прибалтийскому софт для мониторинга транспорта.

К моменту, когда все рухнуло, мы уже подключали тестовых клиентов на новое юридическое лицо с «Пилотом». И даже привлекли одного из крупнейших строительных девелоперов в Москве, которого Коля мастерски подписал уже на новый софт незадолго до продажи стартапа.

Например, мы делали персонализированные фичи. Поясним: многие клиенты, особенно крупные и средние, иногда говорили нам что-нибудь вроде: «придумайте, как мониторить наши топливные колонки, чтобы водители перестали воровать топливо, и загрузите все это в одну систему. Тогда мы и весь транспорт к вам переведем». Или мы сами предлагали им отслеживать, в какую машину сливают топливо, а это требовало и подключения самих машин.

Когда клиенты видели понятную ценность, они соглашались перейти к нам. Мы подумали, что можем сделать из этого «трипваер». Это отличит нас от конкурентов, и у нас будет понятная стратегия и УТП.

Чтобы делать персонализированные фичи, нужно не только покопаться в железках, но и прописать новые протоколы в софте. «Пилот» позволял это делать.

Постепенно мы отошли от травмы 2014 года, восстановили силы и в 2015 году запустили новую компанию — Iglit. Коля, поломавшись, из менеджера стал партнером.

Со SKY Electronics мы быстро росли. К 2017 году ведущие поставщики оборудования в РФ говорили, что мы входим в их топ-3 по количеству закупок.

Вместе с ростом пришли и новые проблемы:

1. Мы тонули в операционке. Когда в 2015 году мы стали разрабатывать персонализированные решения, наши продукты усложнились, выросли продуктовая линейка и нагрузка на людей. Над каждым проектом работала чуть ли не вся команда, было много технических заданий, договоров. Онбординг нового персонала занимал несколько месяцев из-за сложного обучения и огромного количества деталей.

2. Мы вышли на стабильный объем продаж, но не могли расти быстро. Мы инвестировали 40-60% прибыли в развитие, но чтобы расти, в нашей сфере нужны большие затраты. Например, чтобы в следующем году подключить, условно, не 1000 машин, а 3000, нам надо было увеличить отдел продаж, нанять еще монтажников, купить два новых автомобиля, вложить деньги в оборудование. Все это увеличило бы наши постоянные расходы в два раза. Несколько месяцев мы бы работали в убыток с риском того, что вложения не оправдаются.

Мы работали как топ-менеджеры крупных компаний, но получали как работники среднего звена. Это разочаровывало. Мы не понимали, чего именно хотим, и ловили прокрастинацию. Решения было два: привлечь деньги, чтобы вырасти, или продать компанию. Мы взяли паузу на год, и уезжали по очереди, кто куда, чтобы переключиться и хорошо обо всем подумать.

В 2017 году нормального венчурного рынка еще не существовало, фандрайзинг — вообще отдельная профессия. Нам оставался только кредит, но и этот вариант мы отбросили. После взлета 2012 года наша отрасль постепенно сбавляла темпы роста, скорость продажи оборудования падала. А после травматичного 2014 года мы не доверяли государству и просто боялись снова залезать в долги.

В поездках мы окончательно поняли, что бизнес делает нас не богатыми и воодушевленными фаундерами, а выгоревшими менеджерами, которые работают сверхурочно. И решили продать компанию.

Мы предлагали свою клиентскую базу крупным конкурентам, ездили на встречи, даже размещали объявления на сомнительных сайтах по купле-продаже бизнесов. Но по разным причинам все наши сделки не состоялись.

Через 3-4 месяца мы поняли, что в том виде, в котором компания работает сейчас, мы не сможем ее продать. Тогда нашей главной ценностью были подключенные клиенты. Но этого было недостаточно. Нам нужно было трансформировать компанию, чтобы она стала привлекательной и ее захотели купить по адекватной цене. Или чтобы мы управляли ей с минимальным включением.

К 2017 году у нас сильно увеличилась сложность работы и документооборот. У коллег часто вспыхивали конфликты из-за сильной нагрузки на отдельных людей или отделы.

Чтобы связать между собой все бизнес-процессы, мы решили по максимуму все упростить и внедрить принципы самоуправления. Это подходило нам психологически, освобождало от нагрузки и снижало расходы на операционных директоров. Мы двигались в нескольких направлениях:

Карта взаимодействий. Мы сделали карту, где отметили всех людей и то, как между ними двигается информация. Мы увидели, например, что есть точки напряжения у сопровождающего и клиентских менеджеров. Оказалось, что конфликты возникали не из-за характера людей или их недоработок, а потому что система загоняла работников в постоянный стресс. Мы поняли, что нужно работать на уровне системы.

Автоматизация процессов. Саша внедрил ПО, которое оптимизировало операционку. Теперь все от процесса работы с клиентом и спецпредложений до замены машин и оборудования фиксировалось в одном ПО, а не в десятках таблиц. Сотрудники получили шаблонную форму передачи клиента от продавца к клиентскому менеджеру, и дальше по цепочке. Еще в нашей сфере сложная документация с десятками пунктов, которые нужно учесть. В новом ПО появились удобные конструкторы документов.

Самоуправление. В поездке Коля прочитал о бирюзовых организациях, и решил попробовать сделать Iglit такой же. Мы стали внедрять принципы самоуправления. Каждый сотрудник или лидер отдела мог в любой момент заглянуть в любой проект или отдел, чтобы проконтролировать их работу или распределить нагрузку. Это начало работать.

Продавать через персонализированные спецпроекты было эффектно и эффективно. Но мы тратили много времени и ресурсов на такой подход, а 100%-й гарантии того, что компания переведет к нам свои автомобили и объекты, не было. Иногда сделки срывались. Мы стали придумывать, как упростить и это.

Обе наши компании строились вокруг философии человеческого отношения к клиентам. С самого начала мы работали по западному образцу и перекладывали на себя трудности, которые испытывал клиент. Если компания не могла заплатить разово, мы предлагали пошерить траты. Относились к клиентам с заботой и уважением. При этом в среднем на нашем рынке обслуживание клиентов было, наоборот, плохим.

В 2017 году мы вернулись к тому, с чего начинали — к компаниям, уже подключенным к другим системам мониторинга. Но на этот раз мы выбирали тех, кого плохо обслуживают провайдеры и предлагали им качественное обслуживание с человечным подходом.

Чтобы выяснить, кому достался неприятный провайдер, мы делали квалификационные звонки: узнавали, как хорошо компании обслуживают, например, через вопросы о том, как быстро после заявки на ремонт приезжает монтажник, и предлагали более быстрый сервис.

Сделали когорты клиентов, ICP. Стали пристальнее следить за качеством услуг для крупных клиентов. Придумали персонализированные новогодние подарки. Старались быть полезными. Например, распространяли информацию об интересных государственных предложениях на лизинг или рассказывали про неконкурирующие новинки на рынке транспорта, т.к. у собственников не всегда хватало времени погружаться в это самостоятельно. Вместо автоответчиков, клиенты встречали приятные голоса менеджеров.

Когда мы поняли, что новый подход работает, мы сосредоточились на этом направлении. Сузили линейку продуктов, перестали делать так много персонализированных фич. Наши регламенты, договоры и сделки стали более типичными. Нагрузка на людей сократилась.

Цепь случайностей привела нас к тому, что в 2021 году Iglit захотели купить. Девушка-менеджер из компании, с которой в 2017 году мы пытались продать компанию, рассказала о нас другой девушке, у которой мы закупали оборудование для продажи в ОАЭ и КСА. И та решила познакомить нас с потенциальными покупателями, которые как раз хотели купить провайдера.

К тому моменту мы превратили компанию из базы клиентов в крепкую прозрачную организацию, которая с любым нормальным операционным менеджером функционировала сама. Но она все еще требовала небольшой доработки. Например, с бирюзой были проблемы — для работы по принципам прозрачности и самоуправления нужно изначально набирать подходящих людей, а не пытаться натянуть новую форму на не всегда подходящих по ментальности сотрудников.

Сейчас мы оба ушли в найм, чтобы сфокусироваться на интересных нам сферах, получить опыт работы на международном рынке и начать зарабатывать в валюте. Коля стал директором в IT-компании Sales & marketing, Саша — директором по продукту. Наши доходы меньше, чем были в Iglit на момент продажи, но эмоциональная и психологическая нагрузка гораздо ниже. А жизненных ресурсов больше.

В найме мы планируем поработать 2-3 года. А потом — может быть обратно в бизнес.