Как стресс на самом деле влияет на вашу команду, а вы этого даже не замечаете

Как начать распутывать проблемные отношения внутри команд в условиях идеального шторма? Часть вторая. (Первую часть можно почитать здесь).

Cложные и противоречивые реакции на индивидуальном уровне непременно сказываются на эффективности работы компаний. В самых слаженных и профессиональных коллективах появляется турбулентность.

Если посмотреть на это через фильтр концепции Вертикального развития лидера (описывает важнейшие процессы формирования мировоззрения и способов поведения руководителей, которые называются «Логиками действий») , то можно увидеть, что в стрессе люди часто спускаются на 1–2 ступени вниз по шкале логики действия (например, из мышления и поведения Стратега можно вернуться в способы принимать решения как Индивидуалист или Достигатель) . Человек понимает, что действует не так эффективно, как раньше, но не может выйти на прежний уровень. Это еще больше раздувает внутренний конфликт и подкрепляет бессилие и злость.

Что же мы все сейчас чувствуем, но не всегда осознаем?

Ценностная растерянность. Люди стали невольными участниками конфликта, который сами не затевали, и напрямую в нем не участвуют. Но они сопереживают, сочувствуют, особенно если это как-то коснулось их родных и близких. И вдруг оказывается, что человек, с которым вместе работали 10+ лет, практически родной, испытывает другие чувства относительно происходящего. А может, он прав, а я ошибаюсь? Какую позицию занять? Как объяснить коллеге, другу, что он не прав? Кто сошел с ума: он или я?

Нет сформулированной позиции. Есть мнения, эмоции, переживания, боль, страх, опасения — а конкретики нет. Человек говорит: «я за красных (зеленых, оранжевых)», но не может объяснить почему. Он просто чувствует, исходя из своей картины мира, что хорошо, а что плохо. Но иногда люди не знают, какими критериями измерять истинность и правду. Потому что с таким еще не сталкивались, и нет учебника, который объяснял бы пошагово, что, как и почему думать и делать.

Бессилие и злость на себя. Внешние обстоятельства значительно больше каждого из нас, и когда человек это понимает, то, как правило, возникает бессилие. Оно воспринимается болезненно и вызывает внутренний гнев и раздражение. Все усугубляется чувством вины.

Рушатся опоры реальности. Люди пытаются заново найти точки опоры и разобраться, какова правда, но получается не у всех и не сразу. Звучат слова «Все неоднозначно», «Может, узнаем через сто лет». Но живем-то мы в это время. Конкретики хочется здесь и сейчас, а не через век.

Как эти личные переживания влияют на работу команд? Вот что происходило внутри коллектива одной компании, с которой мы вели работу:

1. Люди перестают брать ответственность. Одно из проявлений — перекладывание личной ответственности и требование «волшебной пилюли». «Он же собственник! Значит должен и обязан помочь и объяснить», — возникает категоричное ожидание. Люди убеждены, что главная персона в компании (отделе, департаменте) должна решать все их сложности. Вот, что рассказывал нам руководитель компании, с которой мы работали. «Я практически перешел на ручное управление. Команда перестала решать свои непосредственные задачи. Там, где они раньше договаривались, вспыхивают пожары, а я их тушу». «Руководители стали чаще приходить с проблемами без вариантов их решения, как это было раньше. Сложные задачи чаще растягиваются во времени. И даже пускаются на самотек». Причины этого лежат в том числе в бессознательном, в теневой зоне. Даже опытные сотрудники становятся беспомощными и своим поведением как бы говорят руководству: «Я назначаю тебя папой, и теперь ты должен решить все мои проблемы». Но это не папа, это собственник или собственница компании. Когда эти проекции убираются, поведение команды меняется с шаблона «капризный Ребенок» на «ответственного Взрослого».

2. Нарушается «договороспособность». Это следствие скрытого, неосознаваемого саботажа. «Если я с тобой не согласен и при этом должен что-то сделать, то выражу свое сопротивление хотя бы тем, что не приму твою форму подачи». Срываются даже прописанные на бумаге обязанности. А там, где все было на уровне устных договоренностей, тем более возникает неразбериха.

3. Появляется аномально болезненная реакция на критику. В ситуации постоянного стресса срабатывает эффект перетянутой струны — от малейшего воздействия она лопается. Директор крупной компании рассказывал, как это работает. «Вижу, что подчиненный делает что-то не так. Я ему мягко и вежливо об этом говорю. В ответ получаю эмоциональное” Не лезь! Не мешай! Сам разберусь!”. Я отреагировал спокойно, потому что не так давно сам испытывал подобное. Ощущение было такое, будто с меня сняли кожу, а любая критика — прикосновение к кровоточащему телу».

4. Стресс заглушается работой. «У меня все хорошо!», — неуверенно говорит человек. Но когда копаешь глубже, оказывается, что последние 2–3 месяца он работает буквально круглосуточно. «Я не могу отпустить это, иначе будет катастрофа. В таком режиме работаю не только я, но и мое подразделение», — уточняет клиент. Ему кажется, что так он справляется со стрессом, но на самом деле только ухудшает ситуацию. С 2022 года синдром эмоционального выгорания включен в последнюю версию Международной классификации болезней по инициативе Всемирной организации здравоохранения.

Всем руководителям даже небольших команд предстоит понять, что если страдают сотрудники — страдает компания. В стрессе у сотрудников снижаются эмоциональные, интеллектуальные, физические и коммуникационные способности. Бизнес буксует. Сама его структура становится шаткой, и тогда речь идет уже только о выживании, никак не о развитии. Но ведь компании должны не просто кое-как существовать, а развиваться, адаптироваться, интегрироваться в новую реальность.

Единого готового шаблона решений «для всех» не существует. Это интегральная работа с каждым по отдельности и со всеми вместе на разных уровнях одновременно: морально, духовно, организационно. Это позволяет людям продолжать плыть в одной лодке, выполнять поставленные перед ними задачи, и при этом оставаться в хороших отношениях. К каким результатам привела работа с командой из упомянутой выше компании, читайте совсем скоро в следующем материале.

Авторы — executive-коучи консалтингового проекта “Земля стратега” Александр Савкин и Ольга Зуева.