Как завод мебельной фурнитуры попал в кризис, как мы меняли ситуацию на производстве, чтобы найти новых клиентов
И как можно всё запороть из-за сопротивления сотрудников нововведениям
Ситуация: завод по производству мебельной фурнитуры в связи с уходом зарубежных компаний из России потерял несколько ключевых клиентов, а в связи с потребительский кризисом в отрасли крупный опт сократил закупки.
Отдел сбыта никогда продажами не занимался, сотрудники работают более 20-ти лет и занимаются обработкой входящих запросов от постоянных клиентов. Новых клиентов не ищут. Основной отдел находится на производстве и есть 2 удаленных отдела в Московской области и Санкт-Петербурге.
Авторитарный директор дает задание коммерческому найти специалистов, которые переформатируют систему продаж и маркетинга для привлечения более мелких предпринимателей мебельного бизнеса – «выход на розницу».
Коммерческий директор обратился ко мне, поскольку я являюсь руководителем маркетингового агентства. Для начала были проведены:
- стратегические сессии,
- анализ конкурентов,
- определены целевые аудитории,
- собраны базы для «холодных звонков».
Следующим этапом стало обучение сотрудников отдела сбыта продажам, параллельно была внедрена CRM-система с функцией отслушивания звонков для отработки знаний на практике, а также с полной аналитикой воронки продаж.
После второго занятия со стороны отдела сбыта начался бунт: игнорировали занятия, отключались, не хотели выполнять задания – начались конфликты в общих чатах.
Руководитель, узнав о происходящем, лишил сотрудников премии, заставил писать объяснительные.
Конфликт продолжался и делал дальнейшее развитие завода невозможным.
При разборе мной, как привлеченным специалистом, спикером и руководителем внедрения новых систем, данной ситуации были проведены предварительные беседы со всеми сторонами конфликта, включая генерального директора.
Выяснилось, что решение об изменениях были спущены сверху, сотрудники не были оповещены о мероприятиях, а потому находились в состоянии замешательства и на грани увольнения.
На предприятии существует топ-менеджмент из 4-5 человек, которые знали об изменениях, понимали позицию и генерального директора, и сотрудников, но никогда не высказывали своего мнения так как все собрания носили чисто показательный характер.
Ситуация была решена следующим образом
Была назначена встреча топ-менеджеров с сотрудниками. Топ-менеджеры объяснили сотрудникам ситуацию завода на рынке, цели и задачи генерального директора, цели и задачи новой системы, ответили на все вопросы сотрудников и встали с ними в единую команду по достижению. Посещали и участвовали во всех занятиях, подбадривали корпоративный дух.
Проведена беседа с генеральным директором с настоятельной рекомендацией ввести систему премирования за прирост новых клиентов, за работу в crm-программе, за продажу новинок производства.
В дальнейшем работа велась слаженно, проходило теоретическое обучение с отслушкой реальных звонков и рекомендациями, пошли первые заказы.
Дополнительно новые рекламные мероприятия позволили обеспечить по 35-50 входящих заявок в месяц, которые учились обрабатывать уже по новой системе, параллельно выстраивали новую систему отгрузок и логистики.
- Разработали лендинг под новую приоритетную продукцию и запустили рекламную кампанию по привлечению трафика.
- Запустили социальные сети завода и таргетированную рекламу для привлечения трафика. Стали выкладывать видео. Обновлённый отдел продаж начал обрабатывать по 4-5 заявок в неделю только из Вконтакте.
- Провели работу над основным сайтом компании, который подвергся вирусной атаке, а также имел нарушения в коде. Благодаря органическому поисковому трафику завод начал получать до 30 заявок в месяц еще и с него.
Начиная с сентября 2023 года (система была запущена в мае), количество заказов стало вызывать опасения у производства, ведь пошел поток не только мелкого опта, но и среднего. Например, за ноябрь 2023 только из Вконтакте завод получил 19 заявок.
И производство в ноябре уже не справлялось с заказами, что поставило кадровый вопрос перед руководителем. И теперь нужно было решать уже другую производственную задачу.
В заключение скажу, что как только отдел сбыта, переквалифицированный в отдел продаж, вышел на стабильный поток новых клиентов, они забросили холодные продажи и crm-программу и откатились на 3 шага назад: отсутствие клиентской базы и аналитики.
И связано это с тем, что топ-менеджмент сам не захотел меняться и не настаивал на цифровизации, т.к. «работали как-то раньше», а генеральный устал штрафовать.
Читайте также в моём блоге:
Обратившись в маркетинговое агентство полного цикла, вы получаете доступ к целой команде специалистов с различными навыками и опытом в области маркетинга. В агентстве работают маркетологи, SMM-специалисты, таргетологи, копирайтеры, видеографы, дизайнеры — каждый из них эксперт в своей области. Это позволяет создавать комплексные и эффективные марке…
Важно, что агентство полного цикла, в отличие от диджитал-агентств, использует не только методы цифрового маркетинга, но и традиционного. В маркетинговый план в зависимости от продукта, задач бизнеса и локации включается:
Очень острая тема, особенно при внедрении СРМ в продажи