Будет непросто, но поможет вырасти: рассказываю, почему важно делегировать задачи и как это делать с умом
Хочется расти и брать новые проекты, но на рутинные процессы уходит слишком много времени? Значит, пора учиться делегировать. На связи Никита Веселов из диджитал-агентства «Сидорин Лаб». Сегодня обсудим, почему важно вовремя начать делегировать задачи и как это сделать, чтобы потом не пожалеть.
Как понять, что пора делегировать
Когда еле успеваешь решать рабочие задачи, ресурсы быстро заканчиваются. Чтобы расти профессионально и брать более высокооплачиваемые задачи, придется делегировать рутину коллегам.
Впервые я ощутил потребность в помощниках, когда понял, что хочу больше зарабатывать, но при этом продолжать качественно работать. Тогда я все делал сам, вел восемь проектов, но по факту получалось три ― много времени занимали задания вроде «собрать статистику». Страдали все: и я, потому что хотел брать более сложные задачи, и проекты, где из-за моей занятости не всегда получался результат, которого все ждали.
Одна из проблем делегирования – ты считаешь, что никто лучше тебя работу не сделает. Поэтому в начале передавать задачи бывает страшно, но бояться ― это нормально. Это значит, что переживаешь за результат. Хуже, если страха нет, ― тогда тебе попросту все равно. А если так, то и развиваться не выйдет.
Учитывайте, что поначалу будет непросто. Придется обобщить свой опыт, передать его другому человеку, убедиться, что он понял задачу, скорректировать результат. В моменте будет казаться, что уходит много времени. Да, так и есть, но постепенно объяснений станет меньше, а свободного времени больше. Оно-то и позволит заняться своим ростом.
Как делегировать, чтобы получить желаемый результат
Есть два подхода к делегированию.
- Даешь задачу и отправляешь человека ее делать. Ты не знаешь, поняли ли тебя, не контролируешь ход работы. Плюс подхода ― тратишь минимум времени. Минус – скорее всего ты столкнешься с ситуацией, когда работа выполнена вообще не так, как ты планировал.
- Подробно расписываешь условия задачи, объясняешь, что и как хотелось бы получить в итоге. При этом обязательно уточняешь, поняли ли тебя, проясняешь все вопросы на берегу.
Первый подход сомнительный, при этом, к сожалению, он часто встречается. Я за второй вариант, но предупреждаю: сначала придется провести большую работу. Нужно будет обучать коллег, отвечать на множество вопросов, контролировать результат. Несмотря на сложности, это хороший вклад в будущее. Со временем качество работы улучшится, вы будете быстрее проверять результат (от пары часов до нескольких минут).
Сейчас четко ставить задачи и контролировать выполнение помогают CRM-системы. Лучше делегировать через них, а не через мессенджеры и тем более не в устной форме. В CRM видна история по конкретной задаче, все изменения. Если возникло недопонимание, можно вернуться к переписке и понять, где произошел сбой. При постановке задачи в коридоре такое сделать нереально.
Как оценить результат
Проще всего делегировать специалистам, которые хорошо разбираются в теме. Это могут быть младшие по должности коллеги, проявившие себя в работе. Тогда результат задачи должен быть либо как у вас, либо лучше.
Пару лет назад наш отдел сопровождения проектов был единой структурой. В ней специалисты занимались всем: реагированием, размещением информации и т. д. Со временем мы заметили, что каждый из сотрудников хорош в чем-то своем, и закрепили за каждым конкретные задачи. Так выросли производительность отдела и заработок каждого специалиста.
Даже если после плотной работы с сотрудником результат не устроил, не переделывайте работу сами. Это медвежья услуга. Лучше дайте человеку конкретные правки, чтобы он смог сам дойти до нужного результата. Так иногда делают наши заказчики ― подробнее писал об этом в статье, где раскрыл кейсы работы с непростыми клиентами. Благодаря правкам понимаешь, что не нравится и из-за чего это происходит.
Причины неудачного результата могут быть разными. Даже технические ― например, нужно обновить ноутбуки, потому что старые не вывозят открытие нескольких вкладок одновременно.
Секрет успешного делегирования ― коммуникация
Путь к результату нужно сделать мягким, комфортным для сотрудников. Стресс никому не идет на пользу, поэтому проявите терпение. Если веришь в человека и понимаешь, что он справится с задачей, лучше помочь: лишний раз проговорить детали, пообщаться лично.
Пару лет назад, когда я переходил в должность заместителя операционного директора, я передавал проект. Обсудил задачу и результат с клиентом, но не уточнил у сотрудников, как они поняли, что нужно сделать. В итоге получил совсем не то, что хотел: пришлось все переделывать в условиях горящего дедлайна.
Если человек хорошо и быстро выполнил работу ― как минимум, его стоит поблагодарить. Формат зависит от особенностей коммуникации: сотрудники разные, и к каждому нужен свой подход. Можно задуматься о премии, если специалист сделал что-то сверх задачи. Например, собрал больше информации и удобно ее структурировал. Подробнее про мотивацию и манеру общения с разными людьми в команде рассказывал в этой статье.
Если кто-то не справился с задачей, надо поговорить с человеком и понять, насколько он расположен выполнять поручения в принципе, интересно ли ему. Если замотивирован, но задача сделана криво, ― попробуйте делегировать что-то другое. Если несколько раз ни с чем не справился ― задумайтесь, стоит ли продолжать сотрудничество.
Что делегировать нельзя
Нельзя делегировать задачи, где исполнителем назначили именно тебя. Коллеги могут помочь собрать данные, но финальный результат должен выдать ты. Пример ― ежемесячный отчет. Только у руководителя проекта есть полное видение картины, его нет у сотрудников, но каждый может сделать свою часть работы, чтобы после вы свели данные.
Если уже пробовали делегировать ― делитесь в комментариях, с какими сложностями столкнулись.