Бумажный дом: 525 млн ₽ в год на хранении и обработке архивов — история Дениса Авдюшина

На складах компании «Делис Архив» хранится 1,3 млн коробок с документами: это примерно 1300-1400 20-тонных фур. Да, вы не ослышались: в цифровой век бумажный документооборот только растет. А специалисты, которые превращают хаотичную свалку документов в упорядоченный архив — на вес золота. Разбираемся, как устроен архивный бизнес, сколько на этом можно заработать и почему это в первую очередь IT-бизнес.

Меня зовут Илья Исерсон, я владелец MOAB. Этим интервью мы продолжаем цикл материалов «Русский капитализм: как это работает», где говорим с собственниками реальных компаний про деньги, структуру бизнеса, прибыль, маркетинг и личные цели.

На этот раз мы пообщались с Денисом Авдюшиным, собственником «Делис Архив», одной из крупнейших архивных компаний в России.

Как обычно, лонгрид. Пользуйтесь оглавлением.

И.И. (Илья Исерсон) Начнем с истории. Расскажи, как ты начал заниматься бизнесом? Что было до бизнеса, как сложился этот переход?

Д.А. (Денис Авдюшин) Архивным бизнесом я начал заниматься в 1998 году. Мне было 18 лет, я окончил техникум информатики и вычислительной техники и понимал, что в армию мне идти не надо. И однажды мамина знакомая сказала: «Не хочешь ли поработать менеджером в архивной компании?» Я ничего в этом не понимал, но подумал — почему нет? Хоть и представлял себе это несколько по-другому.

В августе 1998, в самый разгар кризиса, я пришел в эту компанию менеджером по продажам, это был мой первый такой опыт. Немного поучился и сразу поехал на переговоры.

Продавать мне было легко — все, с кем я общался, были намного старше и часто воспринимали меня как своего сыночка. В основном я работал с бухгалтерами, это была моя аудитория.

Я и сам, помимо того что вел переговоры по входящим клиентам, еще сидел и обзванивал в холодную. Тогда еще не было ни сайтов, ничего. За чужого клиента я получал порядка 5 процентов с заказа, за своего — немного побольше.

Тогда это был по сути единственный маркетинг, и заниматься этим было очень тяжело. Сидишь на телефоне, поднимаешь трубку и звонишь, звонишь, звонишь… Люди тебя посылают, а ты снова звонишь, звонишь, звонишь… Сначала было страшно, а потом стало пофигу. Я даже иногда глумился, издевался, а то и кокетничал…

После двух лет работы в этой компании я понял, что пора открывать какое-то свое дело. Мне было 20 лет, но у меня уже родился ребенок.

Не скрою: было страшно. В 2000 году я открыл свою первую фирму и назвал ее «Делис А». Название позже превратилось в «Делис Архив». То есть бренду «Делис» в этом году исполняется 24 года.

И.И. Почему именно «Делис Архив»?

Д.А. Я просто сидел и перебирал разные варианты, это название мне показалось достаточно гармоничным. Потом я, конечно, уже придумал, что это можно расшифровать как «Деловой и современный архив».

Фактически компания «Делис Архив» — это мое самое продолжительное место работы за все время. А я занимаюсь архивным бизнесом уже 25 лет.

И.И. Ты был один? Сам продавал, сам ездил, сам все делал?

Д.А. Да, я сам продавал и сам ездил. Когда только мы начинали работать, мне все было интересно. Я смотрел, как архивисты работают, переплетчики, я сам научился переплетать, перекладывать.

И.И. Первый бизнес в 20 лет — это круто. Расскажи, где ты брал первых клиентов для своей компании? Тоже приходилось обзванивать?

Д.А. Да. Но у меня уже была наработанная база собственных клиентов. Уводить чужих клиентов, которых мне давали, у меня не было резона — они все знали, что услуги им оказывает другая компания. Поэтому я работал исключительно со своими клиентами.

Первым моим клиентом был ФГБУ «ЦУРЭН» — Центральное Управление по рыбохозяйственной экспертизе и нормативам по сохранению, воспроизводству водных биологических ресурсов и акклиматизации при Росрыболовстве. Это был первый клиент, на которого мы вышли, и я сам лично перебирал там бумаги.

Вторым моим клиентом стал пивоваренный завод «Хамовники».

А потом я понял, что невозможно одновременно самому искать клиентов, вести какие-то дела, обрабатывать фонды, выполнять работы. Это мертвая история. Ты либо не успеваешь все это обрабатывать, либо не успеваешь искать клиентов. И часто получалось так, что я заканчивал с объектом, а новых работ не было.

Арендовал свой первый офис. И уже туда, в офис на Щукинской я начал набирать людей. Появился секретарь, другие сотрудники. Я тем временем искал клиентов и параллельно формировал штат операторов колл-центра — тогда они были популярны.

Операторы сидели, обзванивали клиентов. Кроме того, мы публиковали небольшую рекламу в журналах типа «Коммерсант деньги», «Секрет фирмы» и тому подобное.

Один из моих клиентов, крупный медийный холдинг, как раз в то время по рекламе из журнала ко мне пришел, и мы с ними до сих пор работаем.

К оглавлению

Мы тогда продавали архивную обработку и переплет. В первом случае клиенту нужно было навести порядок в документации — лишнее уничтожить, нужное правильно скомпоновать, переплести, поставить, подготовить документы к сдаче в госархив.

А во втором случае клиенты хотели просто переплести всю первичку, всю бухгалтерскую документацию, потому что в переплете она занимала меньше места.

И вот я придумал, как улучшить эту услугу: мы переплетали дело и оформляли корешки разными цветами по годам — 2000-й год зеленым, 2002-й красным и так далее. Клиентам это нравилось: они заходили, а у них в архиве все визуально помечено, искать стало намного удобнее.

Но в какой-то момент бизнес встал в клинч, потому что я уже не знал, как дальше развиваться.

И.И. А регулярных платежей нет.

Д.А. Да. Причем первый платеж всегда достаточно большой, потому что когда ты приходишь в первый раз, у клиента уже накоплен какой-то объем. Ты его обрабатываешь и сразу получаешь приличную сумму. А когда ты потом начинаешь приходить к нему систематически раз в год, платеж становится намного меньше.

Я пошел на курс «Как искать перспективы в текущем бизнесе». И там мне подсказали: «Если хочешь найти развитие своего бизнеса, возьми те процессы, которые у тебя есть сейчас, и разложи их на составные части, на подэтапы. Один из этих подэтапов и будет твоим следующим направлением бизнеса».

Я понял, что следующее направление, которое нужно развивать — это уничтожение документов. Все, что мы забирали у клиентов на уничтожение, надо было где-то рубить. Раньше мы вывозили все это на базу вторсырья и сдавали как макулатуру.

В 2003 году мы купили шредер. Он нам обошелся в 23 000 долларов, доллар тогда стоил 30 рублей или даже меньше. Мы арендовали площадку, вернее, небольшой гаражик во дворе здания, в котором сидели. Там мы поставили шредер и начали на нем все рубить, а клиентам начали продавать новую услугу — уничтожение документов.

Уничтожение пошло у нас достаточно неплохо. Хотя наши конкуренты зачастую даже глумились надо мной, скидывая мне клиентов. К примеру, они кому-то обработают архив, а те спрашивают: «А уничтожать как?» — «А вон есть Авдюшин, он там всяким мусором занимается, вот к нему идите, он вам все уничтожит». И я этих клиентов подбирал.

У меня тогда появилось несколько клиентов под хранение документов. Среди них был, например, «МСС-Старт», «дочка» Билайна. Они ко мне пришли и сказали: «Мы хотим сдать документы на хранение, вы же этим занимаетесь?» Я сказал: «Конечно». Мы взяли их документы и сначала просто сложили в пустой комнатке прямо в коробках. Потом я арендовал подвальчик со стеллажами в этом же помещении.

Правда, изначально я как на бизнес на это не смотрел. Ну кладу документы на хранение, и пускай — бумаги есть не просят, да еще и немного денег приносят, сокращают мои арендные платежи. А потом понял, что эту тему можно и нужно развивать.

В 2005 году я обратился к своим соседям, которые занимались медицинскими препаратами. Я предложил им открыть совместное предприятие, которое занималось бы хранением документов.

Подразумевалось, что моя компания, «Делис А», будет заниматься архивными и проектными работами, а также подготовкой документов к хранению. А новая фирма «Делис Архив» будет заниматься только хранением документов. То есть такой отдельный бизнес.

Подобрали площади в Подольске, исходя из нашего бомжества, самые дешевые, потому что денег у нас было немного.

Наш первый архив был на заводе «Зингер», на четвертом этаже, туда надо было по лестнице подниматься. Это был бывший цех, достаточно большое помещение, которое мы привели в чувство. Нам сварили стеллажи, потому что денег на покупку готовых тоже не было. Часть площадей сдали в субаренду и начали ждать клиентов.

Но если по архивной обработке клиенты шли хорошо, то по хранению — плохо. И даже тех, кого мы перевезли на хранение, не хватало, чтобы покрывать аренду. Компания несла убытки. Приходилось инвестировать. У меня запас прочности был, я заработал на уничтожении, а у моих партнеров не было. Позже я узнал, что они, оказывается, брали кредиты в банке, чтобы покрывать убытки.

И вот в какой-то момент я понял, что надо либо закрывать бизнес, либо что-то делать. Я предложил им объединить мой бизнес и вот этот новый в одну компанию «Делис Архив», чтобы проектные работы покрывали затраты на хранение.

Мы объединили бизнесы, а часть площадей, которые не использовали, сдали в субаренду. Потом очень крупный банк арендовал у нас площади, мы сделали для них архив. Это позволило нам как-то перекантоваться. Вот так понемногу мы начали раскачивать бизнес.

К оглавлению

Забавно, именно из-за нехватки денег мы тогда начали придумывать различные новые вещи, новые «фишки». Например, рынок тогда работал так: тебе что-то нужно из архива, тебе привозят целую коробку, ты сам ковыряешься в ней, потом возвращаешь, коробку с документами отвозят обратно в архив, и ты за все этапы платишь.

А у нас машины не было. И мы начали предлагать клиенту — мол, давайте мы вам не машину пришлем, а «скан-образ». То есть мы найдем документ, отсканируем его и вам пришлем. Говорили, мол, это новая услуга.

Клиент был в восторге: «Классно, такого никто не предлагает!» «А мы предлагаем, потому что мы передовые». Но мы-то понимали, почему мы это вводили — потому что у нас просто не было другой возможности.

Или мы говорили клиенту: «Зачем вам везти всю коробку, или 10 коробок? Мы вам подберем отдельные папочки и привезем их». Папочки же легче привезти. А клиент говорит: «О, услуга, сервис!» Мы говорим: «Да, это сервис».

А сейчас так работают почти все архивные компании. Такой подход к услугам выгоднее и оперативнее для клиента, чем обычная доставка документов коробками и дальнейшая работа с ними.

Д.А. Нас в то время никто не рассматривал как серьезную компанию. Потому что люди сравнивали нас с архивами крупных конкурентов, у которых были огромные инвестиции — миллионы, десятки миллионов долларов. К ним приезжают, смотрят, как все круто, а потом приезжают в наш скромный уголок, смотрят… и уезжают.

Однажды приезжала женщина из «НТВ-плюс». Пока к нам дошла на своих шпильках по грязной дороге завода «Зингер», а потом еще поднялась пешком на лестницу, она была уже просто мертвая.

Надо было видеть, как мои партнеры ее ведут и говорят с восторгом: «Вы посмотрите, это здание 1905 года, посмотрите, какие стены!». А она со страхом в глазах в ответ: «А оно не развалится?». Я им говорю: «Вы молчите!». Они не унимаются: «Вы посмотрите, какая кованая лестница!», а она спрашивает «А почему здесь трещина? Мы не провалимся вниз?».

Тот заказ мы, кстати, так и не получили, потому что даме показалось, что мы убогие. А мы действительно были убогие.

И.И. Тут сразу хочется спросить: есть такие виды бизнеса, когда сменить подрядчика очень тяжело. Например, интегратора CRM или аутсорсную разработку тяжело сменить. А вот архивный бизнес какой в этом плане? То есть тяжело ли крупной компании, которая зашла и с тобой год-два-три поработала, сменить подрядчика?

Д.А. Все зависит от проектной работы. Сменить не тяжело. Очень часто бывает, приходит новый бухгалтер или еще какой-то ЛПР, приводит свою команду, своих проверенных партнеров, они подхватывают процесс и дальше продолжают.

У нас нет каких-то приемов, которые удерживали бы клиентов. То есть нет такого, что клиент хочет уйти, а у нас какие-то кабальные условия, и мы ему выкатим счет на 100 тысяч миллионов, лишь бы он не ушел.

И.И. И все это время вы расширялись только за счет собственных средств? Вот ты говорил, что кредитов не брал никогда. А инвесторы?

Д.А. Да, мы понемногу расширялись исключительно за счет собственных средств. А в 2006 году вышла статья о нас в Forbes, и после этого ко мне пришел инвестиционный фонд, который предложил вложить в наше развитие денег, а потом наш бизнес продать. То есть нас уже начали рассматривать как инвестиционную историю.

С тем фондом, правда, не срослось, но годом позже мы договорились с фондом «Альянс Росно», который специализировался на управлении активами и был первым венчурным фондом в России. У них тогда опыта тоже было немного, поскольку тема венчурных инвестиций тогда была достаточно новой.

Мы прописали четкие планы, KPI и все остальное, что мы должны выполнить. Какую-то небольшую сумму мы для себя вывели, чтобы покрыть какие-то свои потребности здесь и сейчас. И в 2008 году они в нас проинвестировали порядка 100 млн рублей. Правда, сделали они это очень коряво.

Первый транш они нам дали, мы выполнили все показатели. Но это был 2008 год, кризис, и продаж у нас было мало, потому что весь рынок штормило. И мы этот транш потратили на открытие новых хранилищ, на закупку машин, открыли новый большой офис.

Это был достаточно тяжелый период: мы понимали, что бизнес загибается, нам нужны деньги, у нас есть обязательства. Тем более что мы тогда серьезно потратились — разработали логотипы, наняли консультантов, которые помогли нам правильно упаковать оргструктуру, структурировать наши процессы.

Кстати, в команде консультантов у нас был один из известнейших экспертов на рынке по структурированию бизнес-процессов — Миша Рыбаков, его книги — бестселлеры на «Озоне».

И.И. То есть консалтинг действительно помог?

Д.А. Консалтинг помог, да.

Когда пришло время вносить второй транш, денег они нам не дали, заявив, что мы не выполнили KPI. Когда мы им показали, что KPI мы выполнили, они признали — да, действительно, выполнили, значит, надо давать. А как дать — они не знали, им эту сделку никак не хотели согласовывать. А у нас уже деньги заканчивались.

И.И. И вы, получается, в самый кризис оказались с новым офисом, новыми складами, новой оргструктурой — и без денег?

Д.А. Да. Я тогда даже слег, заработал себе язву на нервах. Но потом ситуация как-то разрулилась, и деньги они нам все-таки дали. И в том числе благодаря этому кризисный 2008 году мы пережили. У меня тогда как раз обновился народ, пришли люди, многие из которых до сих пор со мной. Появились и деньги на дальнейшее развитие.

В 2008 году доллар скакнул, и у нас получилась очень хорошая прибыль именно благодаря размещенным на валютном счете деньгам. Это нас и вытянуло, потому что клиенты нам тогда выручки давали не очень много.

К оглавлению

И.И. Слушай, а вы же не весь первый транш ухнули на оргструктуру? Ты говорил — новый офис, новое хранилище. Вы сильно выросли технологически или просто расширились?

Д.А. В 2008 году, когда пришли инвестиции, мы начали брать новые площади, открыли другое хранилище, покрупнее. Они были чуть выше классом, но это все равно были заводские площади, старые цеха, потому что нам нужны были высокие потолки при небольшой ставке аренды.

Тогда же мы купили за собственные деньги огромный немецкий шредер под уничтожение документов. До этого у нас были маленькие, а этот был по размерам больше, чем вот эта комната, он съедает где-то в среднем тонну в час. Этот шредер до сих пор у нас работает.

Но основная инвестиция у нас была в стеллажи типа «мезонин». Средний стеллаж — это 5 этажей, каждый по 2,5 метра высотой, причем по каждому этажу можно полноценно ходить, там есть лифты, подъемники. Все это стоило достаточно дорого.

И.И. А складской недвижимости тогда не было? Вот такой, какую сейчас строят маркетплейсы.

Д.А. Мы никогда на нее не смотрели, потому что для нас всегда был важен вопрос экономики. Платить, допустим, 1800 рублей за квадратный метр в месяц или 5000 рублей — для нас это было критично.

На этом, кстати, наши крупные потенциальные конкуренты и прогорели. Многие из них думали: «У нас есть склад, мы сейчас запустим, к нам попрут клиенты, и все будет хорошо». А клиенты не прут. Ты можешь открыть шикарный склад, а клиенты будут приходить и просто смотреть: «Ага, открылись, ну хорошо, вы поработайте лет пять, а мы посмотрим. Если вы доживете до шестого, может быть, мы вам что-то сдадим».

Мы всегда старались экономить. Даже имея инвестиции, мы открывали, как я их называю, говноархивы. Стеллажи в цеха ставили хорошие, но там не было ни системы пожаротушения, ни системы оповещения. Этот вопрос как-то решали: что-то доделывали, сажали охрану.

При этом основные деньги нам по-прежнему приносили проекты — архивная обработка, какие-то отдельные работы, что-то разобрать, перевезти…

И.И. Бизнеса без факапов не бывает, расскажи, у вас такое случалось?

Д.А. Конечно, разных неприятных ситуаций было много, от этого никто не защищен. Я точно знаю, что у всех наших конкурентов были те или иные инциденты, неприятности. Но главный вывод мы сделали: в нашем бизнесе экономить нельзя.

Особенно памятна одна история 2005 года, когда мы еще сидели в старом офисе на Щукинской, в подвальчике. Снится мне сон, будто я встречаю директора этого предприятия, выливаю на него стакан воды и кидаю в него этим стаканом.

На следующий день я еду мимо этого офиса на встречу. И вдруг мне звонят: «У нас заливает архив». Представляешь, мне сон снился, что я плескаю в него воду, а затем у нас заливает архив. Я туда прихожу, в подвальное помещение, там наверху труба, в ней свищ, и из этого свища на коробки льется вода.

Нас спасло то, что незадолго до этого ЧП мы начали документы перевозить из этого склада в новый, который открыли на «Зингере». И там оставались коробки на последний КАМАЗ на вывоз. Поэтому на стеллажах, которые заливала вода, документов было совсем мало, и намокло, может, всего 10-20 коробок. Кстати, именно тогда я узнал, что наши архивные коробки достаточно прочные.

Были ситуации и похуже.

Однажды у меня завалилось порядка 70 тысяч архивных коробок. Мы открыли новый архив, по сути такой же говносклад. Он был большой, мы туда закупили высокие стеллажи, наняли специалистов, они все рассчитали и поставили эти стеллажи.

Но получилось так, что погрузчик въехал в одну стойку и чуть-чуть ее подмял. А во время перекомплектации документов нагрузили ровно ту стойку, которая была подмята.

Как назло, на соседней площадке тогда шли вибрационные работы — то ли разгребали что-то, то ли долбили, то ли утрамбовывали. А плита у нашего и их помещения, как оказалось, была единая. И однажды в 4 часа утра эти стеллажи просто легли. Причем легли так, что перебило высоковольтный кабель, перебило водоснабжение, вырубило свет. Слава богу, это было ночью, и в архиве никого не было.

Когда туда приехали люди, там все сверкало, искрило. Это было что-то ужасное. Я тогда понял, что ночные звонки с работы — это страшная штука.

Первым делом мы все это обесточили и начали разбирать. Ты входил в помещение, а там просто гора стеллажей лежит. А надо еще и быстро работать, потому что вода течет, документы мокнут. Мы наняли рабочих, они начали это разбирать, параллельно резали стеллажи, в общем, задачка была нетривиальная.

Мы целых два года разгребали последствия, потому что упало порядка 70 тысяч коробок, это 70 фур.

И.И. Почему так, есть у тебя какие-то соображения?

Д.А. Потому что люди человечные. Люди обычно подбираются к людям — когда ты по-человечески с ними общаешься, то и они с тобой ровно так же. Все наши клиенты — абсолютно нормальные люди, без хамства, свинства, высокомерия, и за этими людьми уже стояла какая-то длительная история сотрудничества, общения, коммуникации, доверия.

Наверное, если бы это был новый клиент, и произошло бы ЧП, было бы плохо. А тут уже был опыт общения, мы им помогали в каких-то вещах, и они нам где-то подсказывали, помогали, это все сказалось.

Была еще одна неприятная ситуация на очередном говноскладе. Там однажды загорелось соседнее помещение, от которого наш архив был отделен металлической стенкой. У них тогда выгорело все помещение, и лишь чудом огонь не пошел дальше к нам. У нас тогда лишь чуть-чуть подкоптились крышки хранимых коробов. Но тоже пришлось клиентам объяснять.

А однажды мы въехали на суперсовременный склад, где ни копейки не экономили на ремонте, использовали хорошие импортные материалы. Но у них прорвало ливневку, просто брак оказался. Слава Богу, у нас там коробок не стояло, мы еще просто не успели эту секцию нагрузить.

Была у нас и трагедия — погибли люди. Под Пушкино занесло нашу машину, груженную макулатурой, и она влетела под фуру. Тогда погибли два моих сотрудника, а машина полностью сгорела, и фура выгорела. Мы и компенсацию семьям погибших выплатили, и за фуру платили. Очень жалко сотрудников, хорошие ребята были, причем один из них буквально первый день вышел на работу.

И.И. Да, печальная история.

И.И. Давай вернемся к бизнесу. Как вы разошлись с инвесторами?

Д.А. Инвесторам так и не удалось нашу компанию продать, в том числе и по нашей инициативе. Нам предложили заключить сделку по объединению с конкурентами, но мы отказались, а вместо этого выкупили фирму у инвестора. Возможно, если бы мы тогда согласились на сделку с конкурентами, я был бы сейчас очень богатым человеком. А может быть и нет, неизвестно.

К оглавлению

В 2017 или 2018 году мы наконец себя перебороли и на свой страх и риск открыли свое первое архивохранилище класса «А» в Коледино на 3800 квадратных метров. Взяли лизинг на стеллажи, которые тогда уже стоили неимоверно дорого, и вышли, можно сказать, на новый уровень.

В 2020 году мы открыли еще один склад, уже на 5000 кв.м. Перед этим, в 2019 году, мы открыли филиал в Питере, а два года назад у нас появился филиал в Уфе. В итоге общая складская площадь у нас сегодня более 15 000 квадратных метров, а средняя вместимость хранилища — от 400 тысяч до 650 тысяч коробок. При этом общий объем хранения — порядка 1,3 млн коробок, или около 1300-1400 фур.

И.И. Как сейчас у тебя бизнес устроен в принципе? Как внутри все это распределяется? Какие услуги сейчас драйверные, а какие вторичные? Сколько денег сейчас приносит этот бизнес с хранением?

Д.А. Прежде всего отмечу, что на сервисах зарабатывать деньги невероятно трудно. Получить хорошую выручку на продажах товаров достаточно легко, а вот на услугах — очень тяжело, с учетом того что средний чек одного моего клиента составляет примерно 23-26 тысяч рублей.

За 2023 год мы получили 525 млн выручки с НДС, это за все услуги в целом. Из них порядка 40% нам принесло непосредственно хранение документов.

Основная выручка у нас по-прежнему формируется из проектных работ и постоянных абонентских работ.

Фактически нас кормят 4 направления:

Сейчас мы еще добавили пятый блок — делопроизводство.

Раньше мы не лезли в делопроизводство, потому что архив начинается уже после него. Но сегодня мы пытаемся развиваться в делопроизводстве, внедряем системы электронного документооборота, предлагаем консалтинг, оптимизацию структур и тому подобное. Но пока это скорее история будущего.

Если сейчас 40% выручки мне дает именно хранение документов, то дальше прибыль распределяется так: 60% от остатка дает архивная обработка документов, около 30% дает сканирование документов и около 20% дает уничтожение документов.

Но бывают и перекосы: к примеру, ты в рамках планов на год делаешь ставку на какое-то направление, а оно может показать низкие результаты относительно других услуг. Так что прибыль от года к году распределена неравномерно.

Д.А. Когда мы говорим про хранение, надо понимать, что это не просто коробки лежат, а это еще услуги, связанные с сервисами: привезти коробки клиенту, подобрать, что-то уничтожить, подготовить на хранение и так далее. И получается так, что у нас есть выгодные услуги и есть невыгодные.

Допустим, так сложилось, что логистика у нас достаточно недорогая, поэтому она убыточна. Почти все сервисные услуги неприбыльные, потому что так сформировался рынок — клиент уже привык, что подборка короба стоит 40 рублей, доставка 900 рублей. Хотя компании, которые оказывают услуги фулфилмента вне нашей сферы — то есть отвезти, например, товары на склад Wildberries — берут минимум по 2,5 тыс. за перевозку всего 1 паллеты или коробки.

Но если мы клиенту скажем, что он теперь будет платить 2,5 или 3,5 тысячи, он не будет этой услугой пользоваться, для него это становится уже дорого. Эти убытки нам приходится покрывать за счет каких-то других услуг.

И.И. Ты говорил, что у вас было 525 млн выручки, из них 43 млн — прибыль. Что вы делаете с прибылью? Дивиденды платите, реинвестируете? Что происходит с этими деньгами?

Д.А. Да, по результату 2023 года у нас прибыль получилась порядка 43 млн. Мы и дивиденды платим, и реинвестируем, и как подушку безопасности на счете оставляем. Потому что нам требуется закупка всякого оборудования, сканирующей техники, а сейчас все это стоит как чугунный мост.

Конечно, если бы мы не инвестировали приличные деньги в развитие внутренних программных продуктов, в различные эксперименты в области маркетинга, в развитие филиалов, прибыль была бы побольше. Одно только развитие филиальной сети съедает порядка 20-30 млн в год.

И.И. На фоне бешеной инфляции повышаете ли вы зарплаты?

Д.А. К сожалению, мы не успеваем. Реально не успеваем. Да, мы индексируем зарплаты, когда становится совсем жестко, но стоимость наших услуг, увы, растет медленнее, чем наши затраты.

И.И. Рынок архивного бизнеса не очень большой с точки зрения количества клиентов?

Д.А. По моим оценкам, компаний, которые занимаются оцифровками, хранением документов и архивной обработкой, по всей России наберется штук 200. С точки зрения конкурентов рынок небольшой. Если брать крупных конкурентов, то рынок еще меньше. На рынке есть 3-4 крупные компании, остальные все небольшие, с выручкой 20-30 млн, а то и 15. Если брать на всех выручку по всем проектам, то суммарно это порядка 8 млрд.

При этом потенциал рынка, по моим ощущениям, порядка 35-45 млрд. То есть он очень огромный.

К оглавлению

И.И. Откуда берется этот разрыв?

Д.А. Дело в том, что о наших услугах знают лишь 5% юридических лиц. Все архивные компании работают примерно с 5-10 тыс. юридических лиц. А в одной только Москве зарегистрировано несколько сотен тысяч юрлиц, и у каждой организации есть документы, то есть им всем нужны наши услуги.

И.И. То есть многие просто физически не знают о вас?

Д.А. Да. Причем даже крупные компании не знают. Большинство моих клиентов до встречи даже не знали, что такие компании существуют. И проблему с документами каждый из них решал по-своему: кто-то арендовал квартиру, кто-то контейнеры, кто-то снимал склад.

Нам можно сдать даже просто две коробки, и это будет намного дешевле, чем снимать квартиру или нанимать охранника. Если ты хранишь 100 коробок, и у тебя появилась 101-я коробка, ты доплатишь только за нее — тебе не надо арендовать еще 30 метров.

При этом у нас нет точки отсечения — любой клиент может хранить у нас документы. Есть те, кто платит 6000 рублей в месяц, а есть те, кто платит миллионы. Например, у меня есть клиент ИП, он сдает две-три-четыре коробки на хранение.

У нас есть минимальный платеж за хранение, допустим, 6 или 7 тысяч рублей в месяц. А затем, когда стоимость хранения превышает объем, превышает минимальную стоимость, клиент начинает по факту платить.

И.И. А как вообще ваши клиенты доходят до мысли, что надо кому-то поручить хранение документов? Ведь даже реклама должна лечь на какой-то бэкграунд, какую-то мысль о том, что тебе нужна эта услуга.

Д.А. Разными людьми движут разные мотивы: кто-то от партнеров что-то прячет, кто-то боится бумаги в офисе хранить, у кого-то просто офиса нет.

Но специфика в том, что они обращаются к нам только когда у них возникает какая-то проблема. Наши услуги всегда покупаются через стресс. Не бывает так, что клиент просто живет, у него все хорошо — а давай-ка я наведу порядок в архиве. Нет, это происходит, когда они переезжают, или у них меняется руководство, или произошел пожар, или хотят оптимизировать затраты.

В регионах нет насущного спроса на наши услуги, они сильно отстают от Москвы, по моим оценкам, лет на семь. Московские компании очень хорошо понимают, что лучше деньги здесь и сейчас заплатить, и тебе наведут порядок, и ты будешь жить с правильными документами, и на этом ты сэкономишь. А на периферии людей не интересует ни хранение, ни тем более электронные архивы — их интересует переплет и уничтожение документов, словом, как раз то, с чего я начинал.

Они пугаются даже когда им называешь цифру в 100 тыс. рублей, и говорят: «Мы лучше наймем специалиста». Но они не понимают, что специалисту придется заплатить эту же сумму за полтора месяца работы, при этом он ничего им не сделает. У них нет возможности и знаний, чтобы проверить его квалификацию.

Более того, специалисту они даже не смогут предъявить претензию, если что-то не так — он не несет за это никакой ответственности. А нас вызвали, мы один раз сделали работу, нам заплатили деньги, получили результат. И если что-то будет не так, мы несем за это ответственность.

И.И. Но ты все равно идешь в регионы?

Д.А. Конечно. У нас есть склады и офисы в Питере и Уфе.

И.И. Можешь дать какое-то овервью по структуре бизнеса в целом?

Д.А. У нас есть головной офис, в нем сидит весь наш основной аппарат — продажники, коммерсанты, закупки, кадры, финансисты и так далее. Я тоже тут сижу.

У нас есть перевалочный пункт в Москве, на Каширке. Мы оптимизировали логистику: у нас все доставки ночью поступают в этот хаб, а потом машины, чтобы не стоять в утренней пробке из Подольска, развозят эти документы уже из хаба. Таким образом мы экономим время на перевозке.

У нас есть 3 архива в Подольске, и еще остался один старый архив на заводе «Зингер». Но там в основном хранятся брошенные документы, оставшиеся после закрытия фирм, мы не можем их уничтожить.

Кроме того, у нас есть шредерная, тоже в Подольске. Это отдельный цех по уничтожению документов площадью 1000 квадратных метров. Есть филиал в Питере, там тоже есть склад, правда, не очень большой. И есть еще один склад с офисом в Уфе.

И.И. Расскажи про региональные офисы. Для чего в Питере нужен склад — понятно: потому что есть питерские компании, которые хотят, чтобы бумаги были рядом. А зачем в Питере офис? Ведь можно продавать дистанционно, из Москвы.

Д.А. Чтобы эффективно продавать, всегда нужен личный контакт с клиентом. Нужно смотреть человеку в лицо. Если твой конкурент продает дистанционно, а ты лично, то ты всегда будешь выигрывать, потому что это вопрос симпатии.

Чтобы наладить с человеком личный контакт, чтобы долго с ним работать, ты должен с ним перейти на некий другой уровень, чем «я хозяин, ты дурак». Благодаря такому подходу к нам 30-40% клиентов приходят по рекомендации — нас рекомендуют партнерам, друзьям, потому что с нами всегда можно договориться, мы всегда идем навстречу. Например, в экстренной ситуации можем вывезти документы на хранение, даже не имея с клиентом договора.

И.И. А почему Уфа?

Д.А. У нас там был клиент. Мы выиграли конкурс и сделали проект под клиента. И в Питер мы тоже входили под конкретного клиента. Неправильно идти в регион, не имея там якорного крупного клиента, который покрывал бы тебе операционные затраты.

Региональная история очень тяжелая, она требует большого количества инвестиций. Чтобы войти в любой регион, нужно минимум 20-30 млн инвестировать — открыть склад, нанять людей, поставить стеллажи, решить вопрос с транспортом, с логистикой. И еще не менее 5-7 лет потребуется, чтобы раскачать этот регион, чтобы филиал вышел в ноль и начал наконец приносить прибыль.

То есть сначала ты вкладываешь деньги в его открытие, а потом ты еще вкладываешь деньги в его субсидирование, причем субсидируешь из основного бизнеса. При этом может получиться так, что ты эти вложения не окупишь. Мы ежегодно из прибыли миллионов 20 недополучаем, финансируя наши региональные проекты.

К оглавлению

И.И. Как на вас сказался ковид и как на вас сказалась СВО?

Д.А. Пандемийный год, как ни удивительно, стал для нас самым удачным. Мы тогда круто урезали наши затраты, но при этом серьезно приросли по выручке. Дело в том, что многие компании тогда закрывали офисы, переходили на удаленку, а что делать с документами? Они же на основании документов работают. И они нам это все сдавали, мы это оцифровывали, а они уже работали с электронными образами.

После начала СВО в первое время рынок притаился, бюджеты прижали, перестали вкладываться в новые проекты. Никто не понимал, что происходит и как все дальше будет развиваться. Сейчас все работает в стандартном режиме.

Сейчас появилась проблема с людьми. Сложно найти даже разнорабочих без судимости. Раньше мы могли ковыряться и выбирать людей, а сейчас мы понимаем, что людей обычных специальностей — разнорабочих, водителей, тех, кто может сканировать документы, заниматься рутиной — их очень мало.

И нам приходится прикладывать больше усилий и тратить больше денег на организацию подбора людей. Мы даже нанимали рекрутинговое агентство — они тоже не смогли эту проблему решить, потому что это всеобщая проблема.

Я считаю, что сейчас нужно менять подходы к подбору и удержанию кадров. Поиск людей — как маркетинг, ты должен себя классно рекламировать. Также важно предлагать справедливый и понятный подход к оплате труда работников.

И.И. Но на это нужен бюджет.

Д.А. Да, бюджет нужен. На одном только «Хедхантере» доступ к резюме стоит 100-140 тысяч месяц.

У меня сегодня работают два специалиста по поиску и найму, возможно, я буду нанимать еще одного человека. Мы постоянно ищем какие-то новые каналы, новые возможности для расширения.

У нас проектная работа: допустим, у нас есть сегодня большой проект, на него требуется 50 человек — мы их на этот проект набираем. Завтра проекта нет — либо люди перебрасываются на другой проект, либо мы их распускаем. На проекты набираем по договору ГПХ, то есть они заработали денег — ушли.

И.И. А как же ты решаешь проблему обучения? Это же не так просто — правильно документы перекладывать. Пришел человек с улицы, ты ему доверишь архивную обработку?

Д.А. Нет, конечно. Но не везде нужны профессионалы.

К примеру, в научно-технической обработке документов научного на самом деле всего 10%, остальное — это техническая обработка. Есть ведущие архивисты, которые знают, как провести экспертизу, определить ценность документов, правильно сформировать их и организовать процесс на объекте.

И есть ассистенты архивиста, которые выполняют эту техническую работу — по определенному регламенту перекладывают документы, нумеруют листы и делают определенные записи.

Когда начинается большой проект, мы нанимаем людей с рынка на технические работы, обучаем их. Если человек аккуратный и ответственный, то для него это несложно. Если человек показал себя хорошо, мы его оставляем у себя в штате, и в дальнейшем он может стать ведущим архивистом. То есть у нас такое внутреннее взращивание.

Всего в компании около 180 сотрудников в штате, а непосредственно архивной обработкой занимаются порядка 40 человек.

И.И. Можешь подробнее рассказать, как устроена архивная обработка? Какие операции там выполняются?

Д.А. Предположим, у клиента есть некие помещения, в которые он годами складывал документы. Там настоящие завалы, помойка. С этим надо что-то делать, потому что клиент не может ничего найти, боится потерять важные документы, боится проверок. Мы приходим, и начинаем эти документы сортировать.

И мы начинаем их оттуда доставать. Все, что можно уничтожить по закону по срокам хранения, уничтожаем, а то, что нужно сохранить, откладываем.

Далее из них формируем стопки, после чего эти документы определенным образом перекладываем по архивным правилам — по личному составу, по основной деятельности организации, по алфавиту, по хронологии. Скомпонованные документы переплетаем, составляем описи и наводим порядок во всем, что осталось. Все это делается в буквальном смысле руками.

К оглавлению

У нас есть прайс-лист на элементарные работы и на целые комплексы работ. Допустим, научно-техническая обработка дела — это когда у тебя дело правильно обработано и правильно сложено без переплета — подразумевает под собой большое количество действий: найти документы, переложить их определенным образом, пронумеровать их, правильно сформировать по определенной аналогии. Это называется комплекс элементарных работ. Таких работ у нас около 400.

И.И. Понятно, разбили всё на элементарные операции. А как выстроен сам процесс оказания услуги? Вот вы договорились с кем-то, что возьметесь обработать архив. Дальше?

Д.А. Сначала приезжает наш начальник архивного отдела и методолог по архивной обработке. Они считают объемы, после чего менеджер примерно прикидывает стоимость работ. Для этого используем специальный калькулятор, в него вносим все имеющиеся данные: сколько лет организации, какая численность сотрудников, какой процент текучки, есть вредность на предприятии или нет. Зная при этом, что в среднем в организации в год формируется примерно 8 типов дел, которые нужно долго хранить.

Далее мы выставляем клиенту КП и примерные сроки — исходя из нормы, которая есть в калькуляторе, мы примерно понимаем, сколько нужно человек и в какой срок они выполнят работу.

Понятно, что этот расчет не очень точный, потому что у клиента могла быть текучка, у него в разный год могло быть разное количество персонала, документы могут быть разные.

В какой-то год, допустим, документы по зарплате велись в переплетенных книгах-ведомостях — их не надо ни переплетать, ни формировать, ты просто их берешь, нумеруешь, определенным образом оформляешь и вносишь в опись. А бывает так, что тебе просто дают ворох бумаг, и ты каждую бумажку должен переложить вручную.

Наши специалисты сначала все собирают, чтобы удостовериться, что у клиента больше ничего нет. Нельзя переплетать документы, пока ты не собрал весь комплект. Иначе, если всплывет какой-то новый документ, вся нумерация в деле или по описи поплывет, и придется начинать сначала.

Все бумаги раскладывают, сортируют, нумеруют, переплетают и красиво оформляют. Мы, кстати, единственные, кто наносит штампы прямо на обложки дел — загоняем картон в матричный принтер, и он набивает нам название прямо на картоне. Очень красиво получается.

Дальше мы все это расставляем на полках у клиента, даем ему описи, показываем, как с этим работать. По всему лишнему и ненужному определяем сроки хранения, составляем акт о выделении дела к уничтожению, вывозим к себе на шредер и в их присутствии рубим. После этого выдаем им акт о том, что такого-то числа документы уничтожены.

В редких случаях обработанные документы мы везем сдавать в госархив. Но это делается только при ликвидации юрлица — действующая организация просто сдать бумаги в госархив не может.

Если к клиенту приходит какая-то проверка по архивным документам — из госархива, налоговой, Минтруда, Роскомнадзора — он нам звонит, мы приезжаем и на все вопросы отвечаем. При этом мы даем бессрочную гарантию — если выяснится, что мы что-то сделали неправильно, мы это за свой счет переделаем, пусть даже себе в убыток.

И.И. А какова маржинальность архивной обработки?

Д.А. Она плавает. Иногда маржинальность и 100% на проектах, а иногда вообще себе в убыток. Так случается, например, если мы неправильно оценили объем работ. Сумму, прописанную в договоре, уже неправильно будет пересматривать — ведь мы уже договорились, ударили по рукам.

Бывает и так, что когда планируем работу, клиент показывает одни документы, а по факту дает совершенно другие. Либо ты планируешь, что ты должен получить столько-то дел на выходе, а на выходе их получилось меньше.

При этом маржинальность очень зависит от качества подготовки документов. Например, тебе в организации говорят: «Вот у тебя на столе все лежит, больше у нас ничего нет». И тебе не нужно бегать, что-то искать — сразу берешь и делаешь. А иногда ты должен бегать, собирать, убеждать каждого человека, доказывать, а он тебе выдает по чайной ложке.

И.И. Можешь назвать 3-5 крупных проектов за последние несколько лет, которыми ты больше всего гордился?

Д.А. Это компания «Мортон». Мы делали им проект по оцифровке их конструкторской и строительной документации. К слову, это единственный клиент, которого я получил после конференции, где выступал с докладом.

Ко мне тогда подошла только одна девушка, это была сотрудница «Мортона». Перед ними стояла задача оцифровать архив, навести в нем порядок, а она просто не знала, как к этому подступиться. Я ей простым языком все разложил и получил контракт на сканирование на 10 млн.

Далее, компания UPS — это перевозчик, которым я в свое время ежегодно обрабатывал архивы. Я им постоянно предлагал услуги хранения, но они говорили: «Нам ничего не нужно». Но однажды в выходные раздался звонок, они говорят: «Приезжайте срочно! Можете завтра или сегодня вывезти документы? У нас пожар, у нас все залило, нам нужно срочно вывозить документы из офиса».

Мы приехали, погрузили все эти документы, хотя у нас даже договора с ними еще не было, вывезли к себе. Часть документов уже в плесени была, мы их сушили, обрабатывали. После этого ЧП мы с ними начали работать и до сих пор работаем.

Также мы сделали достаточно большой проект с Центром лицензирования и стандартизации лекарственных средств, это структура Минздрава. Мы фактически создали им архив с нуля. У них были абсолютные завалы документов, семь этажей — все было завалено.

Мы помогли им разработать концепцию архива, переоборудовали его, внедрили туда программу управления, навели порядок. Благодаря нам они перешли на работу с электронными документами, упростили процедуру приема документов заявителей.

И.И. А сколько стоит архивная обработка? 5-10 млн?

Д.А. Нет, если мы берем небольшую организацию до 100 сотрудников, то обработать документы за 5 лет будет стоить недорого — порядка 150-300 тыс. рублей. Это совершенно смешные деньги, которые сегодня даже не сопоставимы с зарплатой людей. А если разделить эту сумму на 5 — посчитать стоимость обработки документов за один год, она получится совсем небольшой.

Если это более крупная компания с численностью персонала 200-300-500 человек, то стоимость проекта будет варьироваться в диапазоне от 300 до 700 тысяч рублей. А вот очень крупным организациям с количеством сотрудников 1000-3000 человек наши услуги уже могут обойтись в сумму от 700 тысяч до 2-3 млн.

И.И. Но такие крупные клиенты редкость?

Д.А. Да нет, у нас их много. Когда мы начали расти, у нас и класс клиентов начал расти. Но при этом мы не отказываем маленьким компаниям. Никто из моих менеджеров никогда не откажет маленькому клиенту и уделит ему столько же внимания, сколько любому крупному. И наоборот, мы не боимся отказывать крупному клиенту, если он ставит неадекватные задачи, или если мы понимаем, что не выполним работу в срок.

К оглавлению

В свое время меня начал мучить вопрос — все-таки кто мы? Одни наши конкуренты специализировались на государственных учреждениях, другие — на банках, третьи — на медицине. А нас как-то шатало, мы работали с теми и с этими. Не было какой-то специализации по клиентам.

Но когда все эти кризисы начались, я понял, что как раз отсутствие специализации, которое я считал своим недостатком, на самом деле — мое большое преимущество.

У меня нет якорных клиентов, нет ни одного клиента, который давал бы мне больше 10% всей выручки. В прошлом году от нас ушел крупный клиент, из-за чего мы недополучили порядка 27 млн в год. Но мы не провисли из-за этого по выручке, поскольку возместили эту потерю за счет других клиентов как раз из разных сегментов. Такой подход позволяет диверсифицировать риски.

И.И. Допустим, вы сделали проект, клиент счастлив, доволен, все замечательно, все хорошо, настал порядок. Что ты делаешь, чтобы с этого клиента еще какие-то деньги заработать?

Д.А. Прежде всего, у любого клиента есть какое-то развитие. Нет таких клиентов, которые закрыли все потребности. Допустим, ты пришел работать в архив, навел порядок, а у них остаются юридические документы, кадровые, проектная документация. У них остается задача видоизменить процесс.

У нас сейчас много консалтинговых проектов, когда у клиента есть какие-то процессы, завязанные на документах или информации. Где-то надо обрабатывать, допустим, входящую корреспонденцию, где-то, наоборот, исходящую корреспонденцию компоновать, принимать реестры. Где-то у них имеются узкие места, перерасход бюджетов. И мы начинаем вклиниваться, находим точки оптимизации и роста.

Но часто бывает, что ты вошел в организацию, а тебя не могут дальше никуда порекомендовать.

В том же «Мортоне» я в свое время просил того человека, с которым я работал, вывести меня на другой отдел, на юристов, например — им нужны мои услуги. На что получил ответ, что у них «не принято лоббировать интересы и лезть в дела других отделов». То есть это очень тяжелая история именно из-за внутрикорпоративной культуры.

У нас в связи с этим бывают ситуации, что мы куда-то вошли, и видим потенциал, видим, что можем работать и с архивом, и с административным подразделением, и с юристами, и с бухгалтерами, и с кадровиками, и с отделом развития бизнеса, и с розничными продуктами.

Но не всегда можем туда выйти, потому что «наш» человек не имеет туда выхода и рекомендовать нас туда не может.

Тем не менее мы всегда пытаемся предложить тому структурному подразделению, с которым работаем, весь комплекс услуг. Например, обработали архив, и говорим: «Слушайте, зачем вам документы хранить в офисе? Сдайте их нам на хранение — у вас будет пустой кабинет, поставите там массажные кресла, будете радоваться жизни».

И.И. Какой у тебя цикл сделки?

Д.А. В среднем сейчас у нас цикл сделки 90-100 дней, то есть примерно три месяца. Но есть клиенты, у которых цикл сделки от первого контакта до договора — 3,5 года. Все большие бюджеты, от миллиона, двух, трех и больше, это проекты очень долгоиграющие. У нас есть проекты с очень приличными бюджетами, 50, 70, 80 млн. Но они очень растянуты по времени.

Сначала заказчик на нас выходит, мы ему рассчитываем варианты, прорабатываем финмодель. После этого он планирует закупку, советуется или не советуется по ТЗ (чаще не советуется). Публикует документ, как он себе это представил. Потом мы подаемся, выигрываем, заключаем контракт — это все очень-очень долго. Иногда бывает, что клиент захотел нашу услугу сегодня, но бюджет ему выделят только через год.

Вот сейчас у нас есть ровно такая ситуация. Мы заключили крупный контракт на сканирование. Полтора года шла закупка, и нам действительно выделили деньги, но по старым ценам. Хотя прошло, повторю, полтора года.

И.И. И что-то получится с такой закупки заработать?

Д.А. Мы как-то пытаемся ужиматься, приходится многое оптимизировать с точки зрения процесса. Но это нас и подстегивает двигаться, развиваться, менять процессы, по-другому смотреть на какие-то вещи, ломать свои стереотипы. К тому же все оптимизированные процессы, всю позитивную практику мы обязательно раскатываем на другие сделки.

И.И. А какой срок жизни клиента?

Д.А. В среднем 20 месяцев. Но при этом у нас очень большое количество клиентов, которые работают с нами уже десятки лет.

И.И. Сейчас стало много систем ЭДО (электронного документооборота). Это как-то влияет на твой бизнес? Ведь ваша специализация — это бумажные документы, вы больше с бумагой работаете. Объем бумаги уменьшается?

Д.А. Во-первых, во всем мире уже доказано, что наличие электронного документооборота совершенно не заменяет бумажный документооборот и существенно его не сокращает.

Надо понимать, что когда ты с кем-то обмениваешься документами, у оператора нет задачи хранить твой документ в электронном виде. Он должен только правильно обменять эти документы, подписать их и дальше подтвердить ключ подлинности. У них задачи хранить нет.

И поэтому у организаций, которые работают через ЭДО, возникает задача эти документы где-то хранить в рамках установленных сроков в законодательствах хранения.

Например, первичная бухгалтерская документация по закону хранится 5 лет, значит, нужно обеспечить сохранность этих документов. Кроме того, по закону многие документы нужно вести именно в бумажном виде, переводить их в электронный формат нельзя. Из-за этого сегодня у нас принят смешанный документооборот. Да, появляются электронные документы в организациях, но также параллельно существуют поток и на бумаге.

Во-вторых, ЭДО — это достаточно дорогая тема. Не все компании могут себе позволить внедрить нормальную систему документооборота. Есть цифры, доказывающие, что работать с электронными документами примерно в 3-4 раза дороже, чем работать с бумагой. Чтобы работать с ЭДО, нужно иметь инфраструктуру, людей, которые разбираются в этом, нужно поддерживать определенную программу — бэкапить данные, обеспечивать их сохранность.

Сейчас очень дорогая память, то есть даже где-то хранить все это дело дорого. Бумагу хранить дешевле и надежнее, это уже доказанный факт. Я обычно привожу такой пример: не сохранилось первое электронное письмо, отправленное кем-то кому-то по электронной почте, однако до сих пор сохранились берестяные грамоты, разные манускрипты, свертки.

Недаром сейчас до сих пор рассматривают некие внешние носители на сапфировом или рубиновом стекле как некий резервный фонд для защиты информации, чтобы обеспечить долговечное хранение документов.

На мой взгляд, по крайней мере в ближайшие 20 лет электроника полностью бумагу не вытеснит. Электронная тема не дешевле, не безопаснее и не всегда быстрее. ЭДО и СЭД (система электронного документооборота) — это не про экономию. Если посчитать, во что все это обходится — сохранить, обслуживать — то это будет дорого.

К оглавлению

При этом любой электронный документ не структурирован. Если ты получаешь документы от разных поставщиков, они все приходят в разном виде, поскольку нет какого-то единого стандарта. А значит, чтобы загрузить эти данные в свою бухгалтерскую, учетную, ERP-систему, тебе нужно их определенным образом преобразовать в тот вид, который подходит именно для твоей информационной системы. А информационных систем целый зоопарк.

То есть ты ждешь, что тебе придет электронный документ, ты нажмешь кнопку, у тебя все само оприходуется и разложится по контрагентам, по полям. Но этого не происходит, поскольку возникает проблема еще и с совместимостью.

Некоторые организации, особенно банки, действительно перешли на работу с электронными документами. Например, внедрение ПЭП, простой электронной подписи, позволило им сократить объем кредитных досье. Но так делают далеко не все.

А если посмотреть официальную статистику продажи бумаги, то видно, что спрос на нее даже растет.

И.И. Расскажи о своих складах. Что там с системами безопасности? Как вы все эти документы охраняете и защищаете?

Д.А. Надо, наверное, начать с того, что мы используем склады класса «А». Это такие же склады, как, например, у «Озона» — современные высокие помещения из сэндвич-панелей. Они не строятся специально под архив — мы берем такие складские помещения и дальше их сами оснащаем под архив. Поэтому понятно, что на них стоит обычная спринклерная система пожаротушения.

Многие не понимают — как может применяться водяная система пожаротушения в помещении, где хранится бумага? Но это мелкодисперсная вода, и она зонирована.

К тому же единственную эффективную систему пожаротушения — газовую — в таких огромных складах, как у нас, организовать невозможно. Ты должен обеспечить полную герметичность помещения, при этом баллоны займут больше половины всего склада. Это очень дорого получается.

Есть еще системы, работающие на принципе пониженного содержания кислорода. Сейчас все современные государственные архивы строят так, что там изначально уровень кислорода был 80-70% от нормы. Там спичку зажигаешь, она не горит. Но чтобы реализовать такую систему, в нее нужно вложить порядка 5-10 млрд рублей. Мой бизнес не дает такой прибыли, чтобы я мог миллиарды или сотни миллионов инвестировать в систему пожарной безопасности.

У нас хранят документы многие фармацевтические компании, у них очень жесткие требования к аудиту и сертификации помещений. Они их предъявляют как медикаментам, так и к нам — приезжают с аудитами и начинают нам выносить мозг. Поэтому мы получили сертификаты ИСО, причем не просто купили, а отправили людей на обучение.

Теперь у нас в штате есть сертифицированные специалисты, у нас есть лицензии ФСТЭК (Федеральная служба по техническому и экспортному контролю — прим. ред.), есть специальные технические условия на систему пожаробезопасности, которые зарегистрированы в МЧС.

У нас на складе сидит круглосуточная охрана — ЧОП, на каждом объекте стоит примерно по 50 камер.

У нас все жестко зонировано, то есть каждый сотрудник имеет доступ только в свою зону. Помимо этого, у нас обезличенный принцип хранения документов — на коробках кроме штрих-кода ничего не написано. То есть если ты просто придешь в архив, ты там ничего найдешь.

Однажды к нам пришла налоговая с выемками и потребовала выдать им документы одной организации. А у нас документов этой организации на хранении не было. Мы им говорим: «У нас ее нет». Они говорят: «Ничего не знаем, у нас есть постановление на выемку, мы знаем, что она хранится у вас». Мы снова говорим: «У нас ее нет». Тогда они говорят: «Хорошо, мы будем сами сейчас изымать документы».

Это были их слова до того момента, пока они не попали в наш архив. Их хватило ровно на 1 секцию стеллажа, потому что на одной секции стеллажа 96 коробок. Они сказали, что больше не могут таскать коробки по 15 килограмм каждая, и ушли.

И.И. Вы страхуете документы, которые храните?

Д.А. У нас есть страхование, но дело в том, что наше законодательство не дает документу ценности как имуществу, его невозможно оценить, невозможно обосновать его ценность. Если происходят какие-то ЧП, то утраченные документы оценивают только с точки зрения стоимости бумаги, штемпельной краски и архивной коробки.

Поэтому когда клиент нам передает документы на хранение, он сам оценивает свои риски, в том числе если он хранит документы на говноскладах, где ничего не приспособлено.

Везде рулит математика. Если я реализую все требования, клиент уже не сможет у меня хранить документы по 20-30 рублей за коробку в месяц. Это хранение будет стоить 200, 300, 500 рублей за коробку и так далее.

У нас была ситуация — клиент приходит и говорит: «Я хочу, чтобы вы мне компенсировали 1000 тысяч за коробку, если что-то произойдет». И это помимо того, что он может с нас взыскать по закону через суд. То есть он платил 80 тысяч в месяц, но при этом я должен был понести перед ним дополнительную ответственность более чем на 2 млрд рублей.

Я его не послал. Я ему сказал: «Окей, наша дополнительная ответственность будет прописана в договоре. Если что-то, не дай Бог, произойдет, мы компенсируем все, что вы докажете в суде в рамках Гражданского кодекса, хоть 3 млрд. Но за каждые 100 дополнительных рублей безусловной компенсации мы прибавим по рублю к стоимости хранения». Он посчитал и отказался.

К оглавлению

И.И. Были ситуации, что мыши документы пожрали?

Д.А. Нет. Но фарма нас заставила поставить систему отпугивания мышей в архиве и отраву разложить, хотя у нас никогда мышей в глаза не видели.

Зато была ситуации, когда мы от клиента коробки с тараканами привозили. Это было лет 10 назад. Мы привезли коробку, открываем, а оттуда вот эти мадагаскарские тараканы выбежали. Пришлось гоняться за ними с тапками.

Кстати, с тем, что нам иногда сдают на хранение, вообще отдельная история. Обувь может прийти какая-то неимоверно дорогая, штаны какие-нибудь достаем, консервы. Иногда клиенты сдают канцелярию новую. Они когда переезжают, просто сваливают все в коробки, они же очень удобные для переезда. И сдают нам на хранение.

Однажды нам привезли коробки от клиента, а там интимная смазка, фаллоимитаторы, альбом с интимными фотографиями одного из сотрудников…

И.И. Как у вас сейчас приемка-выдача работает? Как доставка работает?

Д.А. Клиенту самому нам ничего для сдачи в архив привозить не надо. То есть, конечно, если он хочет, он может привезти своим транспортом в любом виде, хоть в мешках, хоть в коробках. Мы у него документы примем и начнем их обрабатывать.

Но обычно мы приезжаем на территорию клиента. И либо все это вывозим в наших коробках в неописанном виде, а затем описываем уже у себя, либо клиент выделяет площади, и мы упаковываем документы на месте.

Потом все эти коробки и дела маркируем штрих-кодом, привязываем их в системе учета и привозим к себе в архив. А дальше уже в зависимости от того, о чем мы договорились. Например, составляем описи с фото, у нас есть целый цех, который фотографирует обложки и вбивает эти данные.

То есть фактически у нас разрыв между моментами, когда мы забрали документы и когда составили опись, достаточно короткий — опись клиент получает быстро. Но мы все равно постоянно работаем над тем, чтобы сократить это время.

Если клиенту что-то надо, он через личный кабинет либо через службы сервиса отправляет заявку. При этом он должен быть авторизован, то есть уполномочен руководством организации, иначе он ничего из архива не получит. Мы делаем подборку, находим нужный документ, сканируем, если клиент просит скан, и отправляем ему по защищенному каналу.

Если клиент нужно что-то выдать из архива, то он приезжает в архив, мы ему выдаем. Если нужно отвезти, отвозим. Ну и контролируем сроки хранения. Вот и вся процедура.

При этом, в отличие от других архивных компаний, мы всех клиентов обзваниваем и информируем о том, что какие-то документы уже можно уничтожить, чтобы они не платили деньги за лишний хлам, который у нас хранится. Они у нас уничтожают ненужные документы и кладут на хранение новые.

И.И. Кстати, поговорим об уничтожении. Если клиент приносит документы и говорит: «Хочу уничтожить». Вы их как-то вообще должны проверять? Могут ли это быть какие-то документы, которые нельзя уничтожать, или это вообще не ваша проблема?

Д.А. Есть два вида уничтожения.

В одном случае да, проверяем. Если клиент говорит: «У меня есть какая-то куча, я не знаю, что из этого можно уничтожить, а что нельзя, и хочу все сделать правильно» — тогда мы включаемся и проводим экспертизу, составляем акт, отбираем, что-то ему советуем. Эта услуга относится к архивной обработке.

Если же клиент просто привез нам документы и хочет уничтожить, то мы не несем никакой ответственности. Фактически мы выступаем как его руки. Единственное, что мы проверяем, это чтобы там не было каких-то гвоздей или кирпичей, которые могут повредить нам шредер.

Кроме того, стараемся убрать весь пластик, иначе у нас потом это не примут бумагу на переработку, а по закону мы ее должны сдавать на переработку.

Клиент может присутствовать, но самим уничтожением занимаются операторы шредера. Мы можем документы даже прямо в коробках уничтожать, у нас шредер работает как мясорубка.

И.И. Ты говорил выше, что если фирма, хранившая у вас документы, закрылась, вы не можете их уничтожить. Как это работает?

Д.А. Сейчас, к примеру, очень много ликвидаций западных компаний. Они закрываются, сдают нам документы на хранение и это хранение авансом оплачивают. Конечно, какой-то объем этих документов, выбывающий фонд, мы каждый год уничтожаем, составляя акты.

А есть очень много просто брошенных документов. Скажем, у нас фирма хранила документы, но не оплатила хранение — вот тогда по договору мы имеем право их уничтожить. Если фирма просто пропала, концов не найти — мы тоже имеем право их документы уничтожить. Да, нам приходится это делать за свой счет, потому что ничего другого не остается.

Государственному архиву они просто не нужны. Мы пытались сдать документы ликвидированных, брошенных организаций в Главархив Москвы по решению суда, но проиграли суд.

Но перед тем как уничтожить, мы смотрим, что там внутри. Часть документов, которые могут понадобиться людям, например, по личному составу, мы оставляем на хранение. Мы, конечно, можем все уничтожать, но это как-то не по-человечески.

К оглавлению

И.И. Расскажи, как работает бизнес со сканированием? У вас там какие-то большие промышленные сканеры, которыми вы сканируете? Как это устроено? Вот вы отсканировали, и дальше что вы с этим сканом делаете, когда переводите архив в электронный формат?

Д.А. Начну с того, что хоть мы и живем в век информационных технологий, услуга сканирования документов не так уж широко востребована и нужна людям.

Если брать по распределению обращений, то на первом месте у нас лиды уничтожения документов. Потому что это понятная услуга — привез, быстро уничтожил, заплатил, забыл.

На втором месте по количеству лидов у нас стоит хранение документов, на третьем — архивная обработка. И только на четвертом месте непосредственно услуга сканирования документов. Таких запросов немного, и почти все они поступают из Москвы, иногда ещё из Питера.

Люди редко сканируют какие-то свои старые документы. Сканировать только что созданные документы всегда получается выгоднее, чем оцифровывать старые объемы.

При этом у нас есть клиенты, которые заказывают разовые проекты. Стоимость таких работ может начинаться от 200-400 тысяч рублей и достигать 20-30 млн рублей, когда в большом масштабе сканируется документация по каким-то объектам или сооружениям.

Клиент нам привозит документы, мы их сканируем, они сразу поступают к нам в архив. Дальше они уже работают в информационной системе, в электронном архиве, это облачное решение — наше или на серверах заказчика. Если у них какая-то своя система, то мы сдаем файлы в определенном формате, который им требуется, обычно это pdf, многостраничный или одностраничный.

При этом мы можем распознать текст, проиндексировать и наложить поисковую контекстную подложку, чтобы клиент мог искать документы по тексту.

И.И. Что такое контекстная подложка?

Д.А. Предположим, тебя есть pdf-файл с отсканированными страницами. Если ты ткнешь на этот pdf, буквы на странице будут неактивны, это же просто картинка. Если ты сделаешь поиск по документу, у тебя ничего не найдется, потому что текст в документе не распознан.

Но если продублировать этот текст в виде отдельного слоя, который накладывается поверх картинки, по нему уже можно будет искать. Это называется полнотекстовое распознавание, и это и есть контекстная подложка.

При этом существуют индексные параметры — это та информация, по которой ты в дальнейшем будешь этот документ искать. Допустим, номер договора, дата, контрагент, суть вопроса, предмет, какие-то слова — неважно. Данные атрибуты извлекаются из документа и далее отдельно загружаются в карточку документа. По этим полям можно будет выполнять поисковые запросы.

Индексные параметры из документов вытягиваются либо автоматически, либо в ручном режиме. У каждого документа их может быть разное количество. У нас самое большое количество этих индексных параметров, которые используются в тех или иных системах, было в документах одной крупной корпорации — 40.

Причем на основании той информации, которую мы делаем, мы еще обогащаем их информационные системы. Если просто отсканировать документ условно может стоить 3-10 рублей, то проиндексировать этот документ, правильно набить набор этих параметров может стоить 20-300 рублей.

И.И. Это все делается вручную?

Д.А. Нет, это может делаться автоматически. У нас есть сервис распознавания. Но без проверки ты не можешь быть стопроцентно уверенным, что данные распознались четко. Поэтому если мы используем автоматическое распознавание, то подвязываем для проверки справочники контрагентов. Либо же проверяем вручную, то есть человек смотрит и сравнивает.

Иногда приходится индексировать вручную, например, рукописный текст, который ПО очень плохо распознает, или шрифт старых печатных машинок. У нас есть собственная разработка РИО.OCR, и она показывает очень неплохой результат. Мы с ее помощью распознаем текст и осуществляем различную обработку графики. То, что не удалось распознать в автоматическом режиме, мы обрабатываем силами операторов ввода данных вручную.

Один оператор вводит, после него вводит второй, а система сличает полученные данные. Потому что человек имеет особенность делать ошибки, опечатки. Если данные двух операторов совпадают — они достоверны, если не совпадают — подключается третий оператор.

К оглавлению

Д.А. Программное обеспечение мы начали разрабатывать где-то в 2006 году. У нас был свой IT-отдел, который в тот момент состоял, по моему, из трех человек. Они делали нашу систему учета документов на складе. Параллельно к нам тогда зашли два достаточно крупных клиента по оцифровке, которым нужно было проиндексировать очень много данных.

И вот тогда мы начали создавать свою систему индексации, чтобы разгрузить собственное производство.

Мы выделили эту группу разработки в отдельную самостоятельную компанию «Делис Инфо», потому что поняли, что наши крупные клиенты хотят и готовы покупать наше решение по распознаванию. И мы начали продавать им это ПО.

Мы постоянно работаем над повышением качества распознавания, очень много работаем с графикой, снимаем определенные слои, очищаем текст. Например, если на страницу легла печать или подпись рукописная, то текст уже не распознается.

Наш софт очень хорошо распознает финансовые и бухгалтерские документы, входящую корреспонденцию. У нас очень неплохо с договорами, с судебными делами, с судебными приставами, с уставными документами тоже неплохо, хотя это одни из самых трудных документов для вытягивания индексных параметров. То есть фактически все основные виды и типы документов мы распознаем.

У нас, кстати, есть благодарственное письмо от компании X5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» — прим. ред.). Мы им автоматизировали процесс разнесения бухгалтерских проводок. Раньше у них сидели люди и вручную вбивали, а теперь более 80% бухгалтерских проводок в SAP у них происходят в автоматическом режиме, без участия оператора.

А недавно мы принимали участие в хакатоне «Интер РАО», и система РИО.OCR, разработанная «Делис Инфо», по большому количеству различных критериев заняла 3-е место, а по качеству распознавания текста — 2-е место. И этот результат получился при сравнении нашего решения с решениями всех остальных российских разработчиков систем распознавания текста. Мы очень гордимся этим.

И.И. А сколько сейчас у вас разработчиков?

Д.А. В самой компании «Делис Инфо» работает порядка 40 человек. Эта компания делает внешние сервисы и продает их.

Мы и сами используем эту фирму для организации и доработки своих внутренних служб, рабочих мест операторов, оптимизации автоматизации производства. При этом у нас в «Делис Архив» есть два своих айтишника, которые выполняют задачи непосредственно для нашего производства.

У нас очень трудный биллинг, потому что может быть до 400 услуг, которые надо посчитать, причем с особенностями: у одного клиента это учти, у другого это, у этого есть скидки, у того нет скидок. Биллинг у нас в генерации вообще занимает порядка пяти дней. У нас есть 1000 активных клиентов, которые с нами сейчас работают, и которым мы постоянно выставляем счета.

И.И. Эти программные продукты, которые предлагает «Делис Инфо», доступны публично?

Д.А. Да. Но надо понимать, что если мы говорим про некое мощное серверное решение, то стоимость таких проектов может начинаться от десятков миллионов рублей и достигать 50, 100 млн и выше. Поэтому услугами компании «Делис Инфо» в основном пользуются крупные компании с выручкой в миллиарды, десятки миллиардов рублей — МТС, X5 Retail Group, Ростелеком и иже с ними. Приходят и небольшие компании, но им мы предлагаем некие облачные решения.

Чтобы сделать наше решение по распознаванию документов доступным для любой организации и не заморачиваться с разработкой ТЗ и настройкой, мы сделали коробочное решение.

Это в прямом смысле коробка — небольшой системный блок (15х15 см), на котором установлено РИО.OCR. Мы даем его клиенту в аренду с ежемесячной оплатой. Включил его в розетку, добавил в сеть и все. Клиенту остается только загружать на него сканы своих документов и на выходе получить распознанные файлы и индексные параметры. Результаты распознавания он может загрузить в любую учетную систему.

В общем, такой «черный ящик». За месяц одна такая коробка может обработать порядка 120 000 образов. Клиент может взять у нас в аренду столько коробок, сколько ему нужно. Аренда стоит порядка 100 тыс. руб. в месяц. В пересчете на стоимость 1 образа получается примерно 0,83 руб.

И.И. Как называются ключевые продукты, разработанные «Делис Инфо»?

Д.А. У нас есть продукт РИО.CSP — «Распознавание, индексация, обработка». Это как раз та система, которая позволяет распознавать документы, вытягивать данные, осуществлять различные проверки. Ее задача — не только распознать, но и найти ошибки в документах, проверить комплектность, последовательность, то есть какие-то логические вещи. Мы начали ее разрабатывать более 10 лет назад и до конца года планируем перенести ее на PostgreSQL.

Вообще, наша линейка РИО — это зарегистрированные в реестре российского ПО продукты.

РИО.CSP — это не только электронный архив, в ней можно хранить и юридически значимые документы с подтверждением их значимости, и любой другой контент. А еще она непосредственно связана с обеспечением полного жизненного цикла документов. Это высоконагрузочная система, которая уже работает в большом количестве организаций и показывает скорость 20-30-40 обращений к документам в секунду. Это достаточно серьезная нагрузка.

И.И. Во сколько обошлась разработка этого ПО от идеи до запуска?

Д.А. На линейку решений РИО мы потратили уже более 150 млн рублей за все время, но надо понимать, что очень многое мы развивали и делали за счет средств клиента. То есть когда у нас есть клиент, который, например, хочет заниматься развитием, он это финансирует, а мы это развиваем.

В разработку РИО.CSP мы вложили уже порядка 80 млн, если не больше. Там есть куда развиваться, потому что микросервисные системы достаточно дороги и требуют серьезного подхода.

Есть еще система складского учета, которую мы тоже делаем на базе линейки РИО — РИО.WMS. Такая же система, как у нас в архиве, только высоконагрузочная и более современная, чтобы не иметь те боли, которые мы в свое время хлебнули. На нее мы тоже миллионов 30 уже потратили.

И.И. Используете ли вы в работе генеративный интеллект, ChatGPT и подобные нейросети?

Д.А. Сейчас мы активно развиваем технологии на основе нейросетей, позволяющие распознавать, например, рукописный текст или паспорта. Результат, кстати, неплохой, даже лучше, чем мы себе представляли.

К оглавлению

И.И. Поговорим о маркетинге. Напомни, сколько клиентов есть на твои услуги по всей стране?

Д.А. Тех клиентов, которые нам ежемесячно приносят тот или иной доход, примерно 1000-1200. При этом все подобные нам компании в России, по моим ощущениям, обслуживают примерно 5-7 тысяч клиентов.

И.И. По такой оценке получается, что если из 7000 клиентов у тебя 1000, то твоя доля — примерно 10-15%. При этом в деньгах у тебя 525 млн. А весь рынок, на твой взгляд, сколько?

Д.А. Я думаю, порядка 8 млрд.

И.И. Опиши портрет ЛПР твоего контрагента.

Д.А. Как правило, чем меньше бизнес, тем выше уровень лица, с которым мы общаемся. То есть в небольшом ООО или ИП мы общаемся либо с собственником, либо с генеральным директором, либо с финансовым директором. А в более крупных организациях — это финансовые директора, административные директора, бухгалтеры.

В средних компаниях к нам чаще всего приходят именно главные бухгалтера, поскольку им надо где-то хранить бухгалтерскую документацию, у них завалы и нет времени что-то искать, готовить огромный ворох бумаг для каждой проверки. Они не успевают следить за изменениями налогового законодательства, потому что оно постоянно меняется.

И.И. Расскажи про каналы привлечения клиента. Если я правильно понимаю, 30-40% клиентов приходят к тебе благодаря «сарафанному радио», то есть по рекомендации. А остальное откуда берется, откуда эти люди узнают о вас?

Д.А. Наша специфика такова, что никакая распродажа не сподвигнет людей к тому, чтобы покупать наши услуги. У нас достаточно небольшая аудитория, к тому же нас начинают искать только когда у них уже назрела проблема.

Звонят напрямую через сайт, находят нас в SEO-выдаче. Кроме того, мы ведем Телеграм-канал, ведем социальные сети, публикуем различные статьи для нашей аудитории на VC, на «Клерке», пишем для Дзена.

То есть занимаемся статейным продвижением: человек вводит тот или иной запрос, ему выпадает наша статья. Они не рекламные, а именно полезные, информационно-практические. Человек о нас услышит один раз, два раза, три раза, а на четвертый раз, может быть, что-то у нас закажет,

Сейчас активно развиваем Телеграм-канал, у нас, правда, там пока немного подписчиков, всего около 800, но посты читают — дочитываемость около 50-60%.

И.И. Если говорить о SEO: я часто сталкивался с тем, что SEO-продвижение приводит мелочь и середнячок. Крупные же клиенты чаще приходят не через поиск, а из «сарафанки». У тебя так же?

Д.А. Да, в основном, конечно, из поиска идет середнячок и мелочь, но крупные клиенты тоже приходят. У нас сфера достаточно узкая, и, как я уже ранее сказал, мимо меня клиент не пройдет. Потому что если он объявляет закупку, он все равно увидит меня в списке компаний. Иными словами, ему и выбирать-то особо и не из кого, потому что рынок достаточно ограниченный. К тому же нас знают, у нашего сайта хорошая посещаемость.

И.И. Не могу не поделиться нашим кейсом — как мы дорабатывали и оптимизировали вам сайт. По ходу нашли несколько интересных багов, переработали кучу страниц, переделали управление страницами в админке. Посещаемость стала выше.

И.И. Интересно, почему? Ведь по сути это те же самые люди, которые приходят через поиск.

Д.А. Я тебе расскажу математику. Сейчас у меня в среднем стоимость одного лида составляет 1200-1600 рублей. А стоимость лида, входящего через контекстную рекламу, от 3800 до 7000 рублей.

При этом Поиск Директа показал себя хуже, чем РСЯ, потому что из РСЯ шло большее количество заявок. Правда, заявки были в основном мусорные: «Я просто хотел узнать, хотел позвонить, хотел поинтересоваться». Или же шли совсем мелкие заказы. Допустим, услуга уничтожения стоит 18 000 рублей, а ты платишь 6000 только за привлечение клиента, только за то, чтобы этот лид к тебе вошел. Получалась работа ради работы. И таких заявок было очень много.

Когда мы проанализировали стоимость лидов по всем источникам, с которых привлекаем — со статей, с медийки, с SEO и так далее — мы поняли, что контекстная реклама для нас дорогая и неэффективная история.

И в апреле прошлого года мы ее в качестве эксперимента отключили, чтобы посмотреть, изменится ли динамика поступающих к нам лидов. Мы увидели, что динамика нисколько не поменялась — как мы получали в среднем 10 лидов в день, так и продолжаем получать.

И.И. Ты считаешь, что нет смысла бороться за этого клиента в контексте?

Д.А. Мой клиент мимо меня не пройдет, он всегда найдет меня через SEO или через статьи.

И.И. А профильные конференции работают в вашей теме?

Д.А. Нет. Вебинары точно не работают: народ собирается, но получается полная хрень. Наверное, если ты сам организуешь конференции, вкладываешь свои деньги, то они будут работать. Но это дорого. Сейчас провести конференцию стоит 500-700 тысяч, миллион. А выхлоп не факт что получишь.

Это может работать только если у тебя есть много клиентов на какие-то предпродажи, которым ты уже выслал коммерческие предложения, а с помощью конференции их просто дожимаешь, чтобы они убедились, что у тебя солидная компания.

Я много проводил всяких бизнес-завтраков, рабочих столов и всего остального, но это не дает результата. Да и с внешней конференции, где за одно выступление нужно заплатить 150-200 тысяч, я за все время привел только одну компанию «Мортон», и больше никто к нам не приходил.

И.И. Какой бюджет у тебя сейчас в год на маркетинг?

Д.А. Где-то порядка 6 млн рублей.

И.И. Сколько стоит один лид, ты мне уже говорил. А один договор сколько стоит?

Д.А. Мы прикидывали, с учетом цикла подписание одного договора нам обходится где-то в 12 тысяч рублей.

И.И. В B2B, особенно в консервативных нишах, я нередко сталкивался с тем, что из 3-5-10 игроков онлайн-маркетинг более-менее развит только у одного-двух. А твои конкуренты онлайном занимаются?

Д.А. Мои конкуренты занимаются классическим онлайном только с точки зрения SEO-продвижения и контекстной рекламы. Все. И то мы видим, что у них эти кампании то просыпаются, то затухают, то есть они запускают их как-то эпизодически, все ищут панацею, в том же Директе. А Директ — это не панацея, потому что количество запросов не очень большое и рынок небольшой.

Д.А. Поэтому мы предпочитаем развивать информирование людей, большое внимание уделяем развитию агентских и партнерских схем. У нас есть партнерская схема, любой человек может официально и легально стать нашим партнером.

По партнерской схеме мы много работаем с юридическими компаниями. Например, к ним приходят клиенты по ликвидации бизнеса, и они нам их отдают нам на архивную обработку документов по агентской схеме. Также немало клиентов приводят аудиторы. То есть аудиторы, юристы — это наши основные партнеры

И.И. В общей массе лидов велика доля таких клиентов?

Д.А. Нет, не очень, от общей массы это процентов 20-15%.

И.И. Какова сумма выплат по партнерской программе?

Д.А. Если нам приводят клиента, то партнер может получить агентское вознаграждение в размере платы за хранение за 3 месяца.

Если мне партнер привел клиента, который мне платит, к примеру, 6000 рублей, то в течение 3 месяцев я буду отдавать этому партнеру все эти 6000 без НДС — это будет его агентское вознаграждение.

И даже если партнер мне привел клиента с бюджетом хранения в месяц 200, 300 или 400 тысяч рублей, я точно так же ему в течение 3 месяцев ему эти деньги отдаю. То есть вознаграждение может быть от 18 тысяч рублей до 1,2 млн.

И.И. В среднем у вас 50 лидов в неделю, это 200 лидов в месяц. А сколько договоров новых получается? 10-15?

Д.А. Нет, мы прирастаем на 30-40 новых договоров в месяц.

И.И. А сезонность есть какая-то?

Д.А. Раньше я всегда думал, что есть — по мере сдачи бухгалтерской отчетности. Но сейчас мы видим, что ее нет. Даже летние месяцы у нас бывают очень загруженные, в том числе самый «мертвый» месяц август.

К оглавлению

И.И. В отделе продаж у тебя много народа работает?

Д.А. Порядка 15 человек.

И.И. Можешь рассказать, как устроена система бонусов для продажников?

Д.А. Я не буду называть процент, но у каждого продавца есть оклад. Я не согласен с утверждением, что продажник не должен получать оклад, что он должен быть голодным, чтобы нормально работать. Это неправильная идеология.

Продажник должен получать нормальный доход, который позволял бы ему закрывать его потребности. Тем более что цикл сделки может быть длинный, и если человек сейчас не получил деньги, то он просто уйдет. Поэтому у нас в любом случае есть оклады, хоть и не гигантские, и при этом есть еще премиальные части. Всем менеджерам спускают планы, и у них есть процентная составляющая выполнения плана.

Каждый новый клиент за менеджером закрепляется на год, то есть от всего, что клиент заплатит в течение первого года, менеджер получит какой-то бонус. Через год клиент переходит в службу по работе с постоянными клиентами, там у сотрудников уже оклад и премиальная часть при выполнении плана по приросту выручки.

И.И. Как ты переключаешься от бизнеса? Есть ли у тебя какое-то хобби? Как ты отвлекаешься от рабочих вопросов, приходя домой?

Д.А. Ты знаешь, я сейчас голову рабочими вопросами уже особо не нагружаю. Когда меня спрашивают, трудно ли вообще работать, я говорю: нет, работать очень легко, но только после первых 15 лет. Потому что первые 15 лет мне работа снилась ночью, я был в работе круглыми сутками.

Но когда мы выстроили оргструктуру, и когда каждый начал четко выполнять свою функцию в компании, у меня появилось большое количество свободного времени. Это то время, которое позволяет там о чем-то подумать, где-то вообще побездельничать.

У меня бывают дни, когда мне вообще никто не звонит, я даже могу уехать. При этом я испытываю дискомфорт, что мне неделю с работы не звонят, но процесс-то идет. Я приезжаю на совещание, я вижу планы, я вижу выполнение. И это все прозрачно.

Мы живем по бюджетам, у нас есть вся отчетность. Я могу запросить любой отчет — какая у нас динамика по клиенту? Что у нас с коробками? Какая прибыль по каждому клиенту. И мне выгружают. Поэтому я не могу сказать, что я перегружен и очень много работаю.

И.И. То есть если ты на месяц уедешь и будешь без связи…

Д.А. …У меня бизнес будет работать. Ничего не остановится. Это, может быть, даже вредит моим коллегам, потому что я зачастую начинаю фонтанировать всякими идеями.

Могу прийти и сказать, например: «Слушай, мне такая охрененная идея пришла в голову, надо вот так и так сделать». А они на меня глаза поднимают и говорят: «Денис Александрович, мы так уже 5 лет работаем». Я говорю: «Все-все, я молчу».

У меня люди всегда стараются улучшаться, изменяться. Иногда, конечно, приходится мне менять какие-то вещи и убеждать людей, что надо работать по-другому. Вот сейчас на кадры давлю, потому что подход к поиску людей нужно менять.

На самом деле увлечений у меня много. Я играю в бильярд, на рыбалку хожу, правда, сейчас уже реже. Люблю в War Thunder погонять, мне нравится дух соперничества. Я прям мочу там. У меня реакции не хватает, но мочу.

И.И. В завершение беседы — вопрос о планах. Как ты видишь судьбу компании в какой-то среднесрочной перспективе, скажем, в ближайшие 5 лет? Как бы ты хотел ее развить, насколько вырасти, чего достичь?

Д.А. Я лично строил для себя план — дойти к 2027 году до выручки 3,5 млрд рублей.

И.И. В 6 раз увеличить, получается?

Д.А. Да. Потому что я вижу потенциал развития IT-технологий. Я вижу потенциал развития аутстаффинга. Потому что мы тоже, как ни странно, такого рода услуги оказываем. Есть предприятия, где сидят наши специалисты и перебирают бумаги в архивах, бухгалтерии, канцелярии, отделах продаж. То есть фактически мы подбираем и сдаем в аренду людей для помощи бухгалтерам, секретарям и так далее. Расширение, вступление в крупные проекты — у нас тоже есть потенциал.

Поэтому я для себя ставлю цель стать не столько архивной, сколько сервисной компанией широкого профиля.

Потому что мы хотим и систему электронного документооборота внедрять, а это очень финансово-емкая история, мы хотим и в кадры, в электронные документообороты уходить. Мы хотим уходить и в различные консалтинговые проекты, по строению архивов и так далее. Можем дать клиентам технологии, которые сократят их операционные затраты в разы. Есть еще ряд серьезных инвестиционных задумок, то, что рынок сейчас не предлагает. Но пока не буду про это говорить.

Так что у меня в планах к 2027 году прийти к 3,5 млрд. Понятно, что потребуются усилия всей нашей команды и партнеров, чтобы достичь таких показателей.

К оглавлению

И.И. В дистрибуцию этого материала в Telegram, Директе и VK вложено около 500 000 рублей. В дистрибуцию первого материала в серии — примерно столько же капиталистических рублей, заработанных в алчной, бескомпромиссной погоне за наживой. Мы не просто делаем контент — мы делаем так, чтобы о нем узнали.

По итогам прошлого интервью к его герою, Олегу Князеву, обратилась крупнейшая e-com компания Рунета с просьбой организовать им отдельный рабочий дом под складской персонал. Если вы управляете состоявшимся бизнесом (от 500 млн руб. оборота в год), готовы показать все цифры и хотели бы стать героем следующего выпуска проекта «Русский капитализм» — пишите нам на ii@iserson.ru.

Материал подготовлен при участии Катерины Ерошиной, Светланы Улитиной, съемки Евгения Денисова.