Маркетинг-стратегия «на коленке»: инструменты и лайфхаки

Классическая маркетинговая стратегия – вещь фундаментальная, которая требует тщательной и длительной проработки. Однако далеко не у каждой компании есть ресурс для того, чтобы детально и качественно формировать и постоянно актуализировать маркетинговую стратегию. В первую очередь, потому что этот процесс отнимает время активного маркетинга, на что готовы пойти далеко не все.

Поэтому в отношении формирования маркетинговой стратегии компании делятся на 2 типа: те, кто делает ее ортодоксальным долгим путем и те, кто не делает ее вообще.

Первая группа – это как правило уже относительно крупные организации с численностью маркетинга более 7 сотрудников, которые имеют стабильную выручку. Иными словами, компании зрелые. У них уже есть все необходимые данные об аудитории, конкурентах, спросе и т.д. Эти данные собирались годами своими силами (что долго) или силами сторонних агентств (что дорого) и теперь, по сути, только актуализируются, что в любом случае может быть слишком затратно для малого и развивающегося бизнеса.

Вторая группа – все те, кто работает вовсе без маркетинговой стратегии: пробуют разные инструменты и механики, выбирают наиболее эффективные и продолжают их использовать без какой-то единой главной линии. Ситуация, характерная в основном для малого и активно растущего бизнеса. Причина проста – на данный момент таким компаниям необходимо главным образом привлекать новую аудиторию, т.е. больше делать, чем планировать. Однако в какой-то момент становится понятно, что прежние каналы и кампании уже исчерпали себя, и нужно двигать маркетинг на новый уровень. Почему так и что с этим делать?

Ничто в бизнесе не статично, и компаниям тоже нужно меняться. Есть большое количество инструментов для управления изменениями (или улучшениями), один из самых простых и популярных из них – PDCA-цикл, или цикл Деминга.

В чем суть? С помощью PDCA вы можете разбить всю работу на циклы, в каждом из которых будет 4 этапа:

· P (plan) – этап планирования, где мы ставим цели и задачи, а также определяем, какими средствами и инструментами мы сможем их успешно выполнить.

· D (do) – непосредственно реализация плана: здесь мы запускам маркетинговые кампании и проводим все активности.

· C (Check) – здесь мы собираем и анализируем метрики: каких целей удалось достичь, каких нет и почему.

· A (act) – после анализа мы разрабатываем ряд рекомендаций, который поможет нам сработать лучше в следующем цикле.

«Это обычное планирование, причем тут стратегия?», – спросите вы. Дело в том, что каждый следующий цикл вытекает из предыдущего, а стратегия – это и есть тот самый общий вектор, который объединяет все циклы.

Поясню на примере, как это работает у нас в направлении Битрикс24 компании СофтСервис. Мы работаем на очень динамичном рынке, где и предпочтения аудитории, и влияние конкурентов постоянно меняются, да и сам продукт активно развивается. Поэтому для нас нецелесообразно формировать маркетинговую стратегию более чем на 1 год. Да, опять же, в классических источниках рекомендуют это делать на перспективу минимум 3-5 лет, и наше направление 1С действует именно по такому сценарию. Но мы работаем с разной аудиторий, и для них то, что было прописано в маркетинговой стратегии 3 года назад, будет актуально, а для нас – нет. Поэтому мы делаем стратегию на 1 год, составляем маркетинг-план раз в полугодие и корректируем его раз в квартал. Какова механика и как это связано с циклами PDCA:

1. Раз в год, в декабре, мы собираем данные об аудитории, спросе, смотрим самых близких к нам конкурентов и тренды рынка.

2. На основании этого всего мы формируем маркетинговую стратегию на будущий год, с видением и общими целями.

3. Отдаем стратегию на согласование, собираем аналитику о предыдущем периоде и формируем рекомендации (C и A из PDCA).

4. К моменту, когда стратегия согласована, у нас уже как правило готовы и результаты отчетности, и рекомендации. На основании всего этого мы составляем маркетинг-план на первое полугодие (P из PDCA).

5. Согласовываем план и работаем по нему (D из PDCA).

6. Используя ежемесячную отчетность, смотрим, нужно ли вносить корректировки на 2 квартал и при необходимости реализуем их. Это дополнительная короткая мера, которая позволяет более быстро адаптироваться к изменениям рынка.

7. Дальше работаем по плану на 2 квартал (D из PDCA).

8. В июне собираем аналитику за 1 полугодие и разрабатываем рекомендации по улучшениям на 2 полугодие, на основании чего составляем маркетинг-план на оставшуюся часть года (C, A и P из PDCA).

9. Дальше согласовываем его и работаем, повторяя пункты 5-8, только для 2 полугодия. А в декабре возвращаемся в пункт 1 и идем по последовательности снова.

Это может выглядеть громоздко, однако на самом деле все сильно проще: мы не идем по традиционному пути, а берем некий MVP (минимальный жизнеспособный продукт) в разрезе стратегии: отрезаем все лишнее и оставляем только то, что важно и нужно для нас прямо сейчас.

Если идти по пути упрощения, для составления маркетинговой стратегии «на коленке» больше, чем SWOT нам не нужно. SWOT знают все, но многие трактуют не совсем корректно. Разница вот в чем:

· S – сильные стороны, которые лежат на стороне компании. Часто сюда относят просто все хорошее, забирая это из О (возможностей). Чтобы понять, что куда отнести, присмотритесь к формулировкам. S всегда начинается с «Мы». То, что начинается с «Нас», «Нам» и т.д. идет в О (возможности). И S только про реальное время, а не про перспективы.

· W – слабые стороны. Принцип тот же: здесь только то лежит на нашей стороне и начинается с «Мы» и имеет отношение к реальности.

· O – возможности. Здесь все, на что большее влияние оказывает рынок. «У нас лояльные клиенты» – это возможность, а не сильная сторона. Сильной стороной здесь будет то, что вы им даете, например «Мы самые быстрые» или «Мы предоставляем лучший клиентский сервис». Таким образом вы сможете составить максимально детализированный SWOT, и учтете все необходимое в маркетинговой стратегии.

· T – угрозы. Принцип такой же, как и для возможностей, только со знаком «минус».

Откуда брать данные для SWOT? В классической версии там очень много всего: анализ микро- и макросреды, исследование аудитории, конкурентный анализ и разведка, 5 сил Портера, PESTEL, БКГ и многое другое. По факту, если вам нужна не огромная красивая документация, а прикладной инструмент, который не потеряет актуальность, пока вы собираете все необходимые данные, вам будет достаточно следующего:

· Клиенты: их фидбек и предпочтения. Анализируйте главным образом аудиторию, с которой вы работаете и расширяйте ее по похожим признакам. Здесь будет достаточно простого опроса после завершения сделки, но самым важным источником информации о клиентах и их предпочтениях являются ваши менеджеры, которые с ними работают. В процессе у них уже сложилось понимание об основных поведенческих паттернах клиентов.

· Конкуренты: здесь смотрим главным образом на цены и ассортимент в открытых источниках, а клиенты с радостью пожалуются вам на то, что пошло не так в работе с другими компаниями, что позволит вам собрать не только количественную, но и качественную информацию.

· Ваша компания и продукт: рассмотрите узкие места и ограничители, которые видите вы и фидбек аудитории о вас и продукте. То, кем вы являетесь и что вы делаете на самом деле, не так важно, как то, как это воспринимает аудитория. Будь вы 1000 раз замечательными в чем-то, если для аудитории это не важно, вы не получите тот финансовый результат, на который рассчитывали. Делайте для клиентов – они центр вашей вселенной.

Опять же, если 1 декабря сесть и начать собирать всю вышеперечисленную информацию, вы выпадете из активной маркетинговой работы минимум на месяц. Поэтому важно собирать эти данные всегда в сквозном режиме. Так, когда придет время, вам нужно будет всего лишь обработать эту информацию и провести короткие беседы с вашими менеджерами.

Разумеется, на разных рынках акценты ставятся по-разному. Сегодня я рассказала, как делаем маркетинговую стратегию и планирование мы в направлении Битрикс24 СофтСервис. Помимо того, что было указанно выше, мы уделяем большое внимание продуктовой и ассортиментной составляющей, просто потому что аудитория предпочитает обслуживать все в одном месте и у нас есть все возможности для этого. Так, в 2024 мы изменили подход к нашей линейке, трансформировав ее в экосистему продуктов (об этом есть отдельная статья).

У вас же это может быть что угодно, в чем вы чувствуете свою силу и на чем базируется ваше УТП: от клиентского сервиса до работы с сообществом.