Никогда не занимались стратегическим планированием? Создаем стратегический план для бизнеса за 4 шага

Всем привет! На связи стратегический маркетолог Анна Тарасова. Весь день сегодня размышляла о планировании, и мысли натолкнули на создание этой статьи. Речь пойдет о стратегическом планировании в бизнесе: его эффективности, правильном создании. Также еще расписала 4 шага, которые помогут для тех, кто хочет создать стратегический план бизнеса.

Стратегический план обязательно нужен, если вы работаете в компании или стартапе. Имея чёткое представление о направлении работы организации, можно следить за тем, чтобы сотрудники работали над наиболее важными проектами.

Стратегический план — это инструмент для определения того, в каком направлении хочет двигаться ваша организация, и какие действия вы будете предпринимать для достижения её целей. Как правило, стратегический план включает в себя концепцию, заявленную миссию компании (а также краткосрочные, ежегодные цели) и план действий, которые вы собираетесь предпринять, чтобы двигаться в верном направлении.

Хороший стратегический план позволяет сосредоточенно работать над чётко прописанными в нём задачами. Потратив время на стратегическое планирование, можно выстроить концепцию будущего своей компании на ближайшие 3–5 лет. В дальнейшем эта стратегия будет служить источником информации для постановки ежегодных и ежеквартальных целей компании.

Стратегический план — это один из многих инструментов, которые можно использовать для определения и достижения целей. Вот как стратегический план выглядит в сравнении с другими инструментами управления проектами и бизнесом:

Бизнес-план следует разрабатывать либо перед запуском бизнеса, либо в случае существенного изменения его стратегии. Бизнес-план позволяет задокументировать стратегию в самом начале пути, чтобы все сотрудники точно знали ключевые приоритеты и цели компании. Этот инструмент поможет перенести стратегию бизнеса на бумагу и поделиться ею с инвесторами или заинтересованными лицами в процессе его запуска.

Если же бизнес уже налажен, рассмотрите возможность формирования стратегического плана, а не бизнес-плана. Даже если вы работаете в относительно молодой компании, стратегический план может опираться на бизнес-план, помогая вам двигаться в верном направлении. В процессе стратегического планирования вы будете ориентироваться на многие фундаментальные составляющие бизнеса, созданные на раннем этапе, чтобы определить стратегию на ближайшие 3–5 лет.

Ваш стратегический план, миссия и концепция тесно связаны между собой. Для выработки своего стратегического плана вы будете, по сути, черпать вдохновение из документов о миссии и концепции.

Как следствие, миссия и концепция должны быть обрисованы ещё до начала работы над стратегическим планом. В идеале это то, что вы создали на стадии бизнес-планирования или вскоре после начала работы компании. Если у вас ещё нет миссии и видения, выделите время на их проработку.

Миссия обозначает предназначение вашей компании и указывает на проблему, которую она пытается решить. Видение рисует картину того, как вы собираетесь выполнять свою миссию.

Например, если ваша компания производит средства защиты для домашних животных, то вот каким образом могут соотноситься её миссия, видение и стратегический план:

Миссия: «Обеспечить безопасность для животных в РФ».
Видение : «Создавать простые в использовании продукты для обеспечения безопасности и отслеживания местонахождения домашних животных».
Тогда ваш стратегический план будет описывать действия, которые вы собираетесь предпринять в ближайшие несколько лет, чтобы приблизить свою компанию к выполнению заявленной миссии и концепции. Например, вы можете разрабатывать новый «умный» ошейник для определения местонахождения животных.

Задачи компании — это её общие цели. Их следует ставить на ежегодной или ежеквартальной основе (если ваша организация быстро развивается). Эти задачи обеспечивают вашему коллективу чёткое представление о том, чего вы хотите достичь в течение заданного периода времени.

Задачи компании приближают её к реализации общей стратегии, стратегический же план должен охватывать больше, чем эти задачи, поскольку разрабатывается на годы вперёд.

Финансовый план — это документ, помогающий обосновать значительные инвестиции или инициативу компании. Создавая его, вы поясняете, почему указанные в нём вложения являются хорошей идеей.

Возможно, в дальнейшем вам придётся создавать экономические обоснования пунктов дорожной карты стратегического плана, однако сам стратегический план по-прежнему остаётся документом более общего уровня. Этот инструмент должен охватывать несколько лет вашей дорожной карты на уровне всей компании, а не только одну конкретную инициативу.

План проекта описывает то, как вы будете выполнять конкретный проект. Этот проект может быть одной из многих инициатив, направленных на решение стоящей перед компанией задачи, которая, в свою очередь, является одной из многих задач, составляющих ваш стратегический план.

Стремитесь разрабатывать стратегический план раз в 3–5 лет в зависимости от того, насколько быстро развивается ваша компания. Если организация является очень динамичной, подумайте о создании стратегического плана раз в 2–3 года, чтобы поспевать за новыми или меняющимися приоритетами бизнеса.

Если представить, что траектория компании — это линия на карте, то стратегический план поможет вам лучше просчитать, как попасть из пункта А (где вы сейчас находитесь) в пункт Б (где вы хотите быть через несколько лет).

Формирование и предоставление чёткого стратегического плана позволяет:

Настроить всю команду на достижение общих целей
Заранее определять задачи, которые помогут вам достичь желаемого
Ставить долгосрочные цели, а затем — поддерживающие их краткосрочные цели
Оценивать своё текущее состояние, а также любые возможности или угрозы
Укреплять свой бизнес, думая на перспективу
Улучшать мотивацию и вовлечённость

Процессом стратегического планирования должна управлять небольшая группа, состоящая из главных заинтересованных лиц. Они возглавят процесс составления стратегического плана. Такая группа, которую иногда называют управленческим комитетом, должна состоять из 5–10 заинтересованных лиц, ответственных за принятие решений в компании. Участвовать в работе будут не только эти люди, но именно они будут управлять ею.

Сформировав управленческий комитет, можно приступать непосредственно к процессу стратегического планирования.

Прежде чем создавать стратегический план и определять направление движения, сначала нужно понять, где вы находитесь. Для этого управленческому комитету следует собрать различную информацию. В частности, рекомендуется собрать следующие сведения:

Данные по отрасли и рынку, чтобы определить рыночные возможности, а также любые потенциальные угрозы на ближайшее будущее.
Аналитические данные о клиентах, чтобы понять, чего они хотят от вашей компании, например, улучшений продукта или дополнительных услуг.
Отзывы сотрудников, к которым следует прислушаться, по таким вопросам, как продукт, бизнес-процессы или культура компании.
SWOT-анализ, который поможет оценить текущий и будущий потенциал бизнеса. В процессе стратегического планирования вы будете периодически возвращаться к этому анализу.

Вот здесь и начинается волшебство. Для выработки стратегии примите во внимание своё текущее состояние, — это то, где вы находитесь сейчас.

На этом этапе процесса планирования используйте важные документы компании, чтобы стратегический план двигал бизнес в верном направлении. В числе таких документов:

Заявленная миссия для понимания того, как продолжать выполнять главное предназначение организации.
Обозначенное видение для прояснения того, как ваш стратегический план вписывается в долгосрочную перспективу.
Ценности компании, которые направят вас к самому важному для неё.
Конкурентные преимущества для понимания уникальных выгод, которые вы предлагаете на рынке.
Долгосрочные цели для отслеживания того, где вы хотите быть через 5 или 10 лет.
Финансовый прогноз и план для понимания ожидаемых в ближайшие три года финансовых показателей, ожидаемого денежного потока и новых возможностей, в которые вы, вероятно, сможете инвестировать.

Разобравшись с тем, где вы находитесь и в каком направлении хотите двигаться, пора переходить к стратегическому планированию. При составлении плана для всей организации на ближайшие 3–5 лет вам необходимо учитывать её состояние и уже разработанную стратегию. Несмотря на то, что вы составляете долгосрочный план, отдельные его части должны создаваться по мере того, как проходят кварталы и годы.

При выстраивании стратегического плана рекомендуется определить следующее:

Приоритеты компании на ближайшие 3–5 лет с упором на SWOT-анализ и стратегию.
Задачи на 1 год. Не нужно определять задачи на каждый год стратегического плана. С течением времени вы будете ставить новые годовые задачи, связанные с общими стратегическими целями.
Соответствующие ключевые результаты и KPI на этот первый год. Одни из них должны устанавливаться управленческим комитетом, а другие — конкретными рабочими группами. Проследите за тем, чтобы ваши ключевые результаты были измеряемыми/
Бюджет на ближайший год или на несколько лет вперёд. Он должен быть составлен с учётом финансового прогноза выбранного направления. Нужны ли вам агрессивные траты для развития продукта? Построения команды? Влияния на рынок? Проясните свои самые важные инициативы и то, какие средства вы собираетесь на них ассигновать.
Дорожная карта проекта общего уровня. Это инструмент управления проектами, который помогает наглядно представить хронологию сложной инициативы, однако и для стратегического плана можно создать максимально общую дорожную карту проекта. Обрисуйте то, над чем вы собираетесь работать в течение определённого количества кварталов или лет, чтобы сделать план более действенным и понятным.

К этому моменту ваш стратегический план должен быть готов. Завершающий этап процесса планирования — это контроль выполнения плана и управление им.

Откройте доступ к своему стратегическому плану — это не тот документ, который нужно прятать в сейфе. Проследите за тем, чтобы у вашего коллектива был доступ к плану, а сотрудники понимали, как их работа соотносится с приоритетами компании и её стратегией в целом.
Регулярно обновляйте стратегический план бизнеса(раз в квартал или раз в год). Обязательно используйте стратегический план для обоснования краткосрочных целей. При этом стратегический план не обязан быть неизменным. Вам, по всей вероятности, придётся обновить его, если компания решит сменить курс или осуществить новые инвестиции. По мере возникновения новых рыночных возможностей и угроз вам будет нужно корректировать свой стратегический план, чтобы обеспечить организации наилучшее развитие в течение ближайших нескольких лет.

Не забывайте о том, что ваш план не вечен, даже если вы регулярно его обновляете. Когда вы достигнете большинства своих стратегических целей или если стратегия в своём развитии уйдёт слишком далеко по сравнению с моментом создания исходного плана, настанет время составить новый.

Чтобы превратить стратегию компании в план — и, в конечном итоге, в результат — всегда действуйте на упреждение и связывайте задачи компании с повседневной работой. Если вы чётко обозначите эти связи, ваши сотрудники получат контекст, необходимый для эффективного выполнения своей работы.

При наличии ясных приоритетов команда сможет сосредоточиться на инициативах, которые оказывают наибольшее влияние на компанию, и при этом будут максимально вовлечёнными в процесс.

Разрабатывали стратегические планы для своего бизнеса? С чем сталкивались?