Лояльность и доверие сотрудников: как снизить текучесть кадров до минимума?

Текучесть кадров может не только подорвать моральный дух команды, но и существенно ударить по финансам бизнеса.

Об основных причинах ухода работников, помощи в адаптации новым сотрудникам и минимизации кадровой текучки побеседовали с собственником компаний UP business и PRslon Алексеем Галицким.

- Начнем с того, что текучесть кадров не бывает нулевой. Компании могут стремиться к снижению частоты смены сотрудников, но даже в Японии, где по стереотипу люди работают на одном месте по 20 лет и умирают буквально на работе, текучести кадров не избежать. Вопрос в том, как снизить эту тенденцию, чтобы нивелировать негативные последствия кадровой текучки.

А последствия могут быть самыми разными, и наиболее очевидное из них – количество бесполезно потраченного времени руководителя на внедрение новых сотрудников. Когда работники по тем или иным причинам уходят, их нужно замещать новыми – сначала найти, а затем обучить сотрудников, на что нужно как минимум время, но чаще и определенные финансовые вложения.

Если уходит сильный и обученный сотрудник, то часто компания теряет в финансах, причем иногда довольно значительно. Отсюда вторая проблема – недополученная прибыль. Когда уходит человек, приносивший компании деньги, то в моменте эти деньги просто перестают поступать. В некоторых случаях речь идет о многомиллионных суммах, особенно если ушел важный компетентный специалист, влияющий на результат.

- В компаниях UP business и PRslon текучесть кадров крайне низкая. Как правило, она наблюдается только на этапе стажеров. Если новый сотрудник не проработал хотя бы квартал или полгода, то он может «отвалиться» по многим причинам. Например, стажеру может не понравиться формат работы или то, что в наших компания нужно действительно трудиться, а не сидеть сложа руки, создавая видимость активной деятельности.

Разбираться в причинах ухода стажеров на испытательном периоде я не вижу особого смысла – если бы стажеры уходили повально или из них не вырастали сильные компетентные сотрудники, то тогда да, нужно было бы более детально разбираться в проблеме, а сейчас в этом нет необходимости.

Я не питаю иллюзий, что все люди способны потянуть тот объем требований и труда, который нужен для эффективной работы в наших компаниях. Я вижу, что на рынке труда адекватных, компетентных и целеустремленных людей, с которыми можно попробовать выстроить рабочие отношения – примерно 20%, а тех, с кем работать не надо – 80%. Бывают разные позиции и особенности конкретных вакансий, где это соотношение еще хуже.

- В первую очередь мы смотрим, что платит рынок по конкретной вакансии, и устанавливаем адекватную оплату труда с привязкой к результату и возможностью повлиять на уровень своего дохода.

Конечно, это касается не всех должностей: например, в бухгалтерии не всегда можно сделать адекватный KPI-бонус, но в большей части вакансий сотрудники могут повлиять на результат оплаты своего труда в виде бонусов. То есть вместе с конкурентной заработной платой в компании должна быть прозрачная система мотивации, привязанная либо к цифровым метрикам, если это возможно, либо к понятному чек-листу.

Конечно, контролировать работу сотрудников можно и нужно, особенно на старте. Без контроля возникает высокая вероятность того, что работник попросту ничего не будет делать или будет имитировать бурную деятельность.

Мне кажется, если ключевая часть команды заточена на результат, то в такой корпоративной культуре будет крайне сложно задержаться человеку, который вместо результата показывает имитацию, то есть является своего рода тунеядцем. Кстати, тунеядство в некоторых странах (например, в Беларуси) наказывается законодательно.

Второй важный этап – четкие даты выплаты заработной платы, которая начисляется еженедельно. Кажется, что это не имеет отношения к текучке, однако ребятам, особенно новым, которые вливаются в компанию, важно понимать, что они могут рассчитывать на своевременное получение денег. Еженедельная выплата зарплаты также помогает быстро получить обратную связь по результатам труда и быть спокойнее в течение месяца относительно грядущих трат.

Еще один немаловажный момент – создание приятной корпоративной культуры. Человеку должно быть комфортно работать в компании, в связи с чем его не надо, например, ругать на общем собрании и выставлять дураком, грузить лишним микроменеджментом (каждое действие – отчет). Если по сотруднику появились какие-либо сомнения, то с ним, скорее всего, лучше распрощаться, и никакой микроменеджмент здесь не поможет.

Вероятно, отсутствие формализма в общении так же является преимуществом – все в нашей команде общаются на «ты», а руководители не носят «короны на голове».

Кроме того, у сотрудников должна быть перспектива профессионального обучения и развития – такая возможность реализована в компаниях UP business и PRslon, и ей пользуются те, кому это действительно нужно.

Мы также проводим общие встречи, на которых сотрудники узнают много новой полезной информации, задают волнующие вопросы и делятся собственным опытом. Такие встречи не похожи на собрания, где все сидят с каменным лицом и по команде говорят социально одобряемые речи. Результатом наших встреч становятся не только приобретенные знания, которые пригодятся в работе, но и хорошее настроение.

Также некоторые наши сотрудники пользуются возможностью выполнять задачи сверх своего функционала, которые расширяют кругозор и делают их более причастными к общему результату. Речь о развитии новых продуктов, таких как продвижение личного бренда и HR-бренда, база знаний и подкасты, SMM, контент-маркетинг и другие направления.

Сотрудникам может наскучить заниматься текучкой и однотипными задачами. Создание и продвижение новых продуктов повышает интерес к работе, делает ее более увлекательной и разнообразной. Это также дополнительный способ удержания работников и снижения текучести кадров, к тому же оплачиваемый.

- Как я уже говорил выше, чаще всего от нас уходят стажеры, которые по различным причинам не потянули требуемый объем работы и не справились с показателями. Разбираться в этих причинах и выслушивать таких людей я не вижу особого смысла, поскольку слушать нужно как раз тех, кто выполняет задачи и показывает результат.

Если сотрудник не справляется с работой, а до него 15 коллег ее успешно выполняли, то это не работа сложная, а человек просто ее не тянет в силу своей некомпетентности, лени и других причин, которые для меня не имеют какой-либо ценности. У нас не приживаются и уходят те, кто не показал результата.

Конечно, иногда люди уходят по другим причинам. Например, один из сотрудников, который проработал у нас почти 10 лет, ушел только потому, что компания Google предложила ему в два раза больше денег. Мотивы этого сотрудника полностью понятны, и к нему нет каких-либо претензий – мы не стали предлагать ему удвоенную оплату за его функционал и просто попрощались.

Мы в компании UP business по подбору персонала проанализировали причины ухода сотрудников из других организаций и пришли к выводу, что основная из них – невыполнение обязательств по деньгам, когда собственник обещает одно, а на деле работнику выплачивают другое. Например, не начисляют обещанные бонусы или не проводят индексацию зарплаты в соответствии с договоренностями.

Еще одна частая причина ухода – конфликт с руководством. У некоторых сотрудников не получается найти общий язык с руководителем, который может быть (или кому-то кажется) чересчур требовательным, грубым, несговорчивым и т.д.

Некоторые сотрудники уходят из компании, поскольку не видят в ней перспектив для карьерного роста или собственного развития. Другим просто скучно и неинтересно работать в организации, поэтому они ищут другое место.

- Для новых сотрудников мы подготовили огромное количество инструкций – более сотни документов разного формата. Например, у нас есть базовая стартовая инструкция, с которой должен ознакомиться новый сотрудник, а также множество небольших инструкций для каждой должности. Мы стараемся выдавать их порционно, чтобы не перегрузить новичка большим количеством информации.

Мы также недавно внедрили задачу по наставничеству: опытные сотрудники будут обучать новых работников, вводить их в курс дела. То есть мы не будет оставлять новичков один на один с инструкциями – помощь со стороны опытных коллег поможет быстрее адаптироваться и вникнуть во многие нюансы работы, что очень важно на старте.

- Во-первых, нужно перестать заниматься микроменеджментом и требовать с сотрудников отчетность «за каждый чих». Даже крупные корпоративные компании стараются сделать взаимодействие внутри коллектива и между командами менее формальным. А заниматься микроменеджментом в малом и среднем бизнесе вообще не вижу никакого смысла.

Если человек замотивирован трудиться, значит, дайте ему возможность себя проявить. Если мотивации нет вообще, то она не появится, даже несмотря на ораторские способности руководителя – лучше взять на работу замотивированного сотрудника.

Чтобы не возникало сомнений по поводу эффективности работника, определите показатели, которые вы будете регулярно мониторить. У нас такая механика называется «Рука на пульсе» (РНП). Она позволяет избавиться от лишнего микроменеджмента и наблюдать за результатами каждого человека в команде.

Я бы убрал формализм в общении: лично мне не нравится обращение на «вы», и внутри коллектива мы так не разговариваем. Еще я бы убрал барьеры в общении: если сотруднику нужно что-то спросить у руководителя или предложить, то можно использовать для этого Telegram (или другой мессенджер), а не передавать сообщения через секретарей.

Вообще я считаю всевозможных ассистентов бесполезными помощниками, которые только изображают кипучую деятельность, хотя их ценность стремится к нулю.

Например, наш отдел продаж даже не общается с секретарями и ассистентами из других компаний, и для обсуждения важных вопросов мы просим их позвать руководителей – это наша официальная позиция. На протяжении многих лет мы пытались выстраивать коммуникацию с помощниками руководителей, но проанализировали и поняли, что это бесполезно – результат всегда нулевой.

Для снижения текучести кадров также важно объяснить сотрудникам, что и зачем они делают, как влияют на результат и что от них ждут в конце концов. Все в коллективе должны понимать свою роль и ценный конечный продукт (ЦКП), который они генерируют и за который получают деньги.

Кроме того, сотрудникам можно дать больше системного видения, чтобы они понимали, как их деятельность влияет на результат труда коллег и развитие бизнеса в целом. Важно, чтобы человек не чувствовал себя незначительным винтиком в системе, а воспринимал себя как значимую системную единицу, которая влияет, например, на маркетинг компании, продажи, пиар и т.д.

Конечно, далеко не всем сотрудникам нужно такое понимание и погружение, но для особо продуктивных работников это точно будет важно. Если ключевые сотрудники будут чувствовать себя важной составляющей частью компании, это также поспособствует снижению кадровой текучки.